记者｜于浩

经历一年沉寂之后，成立四年多的京东七鲜再次有了新消息。

12月22日，京东旗下美食生鲜超市品牌七鲜对外披露了阶段性的业务发展成绩。据七鲜总裁郑锋介绍，七鲜超市截至目前在全国10省（市）共13城拥有42家门店，主要布局在京津冀和大湾区，其中京津冀有18家门店，大湾区11家门店。门店面积相对较小、面向社区的生鲜门店品牌七鲜生活在北京和广州有16家门店。

同时，七鲜超市也发布了今年二季度以来各门店的营收增长情况。今年4月七鲜超市GMV同比增长超36%，8月则同比增长超85%。与去年同期相比，运营超过1年的门店GMV 4月同比增长超10%，5月增长23%， 6月40%，7月份30%，8月增长34%，9月增长48%。

“包括第一家门店在内，我们连续营业满三年的门店在今天都实现了盈利。同时我们还有一批成立时间介于两年到三年之间的门店，目前的经营状况是接近盈利的。”郑锋表示，在未来5-7年内，京东七鲜将力求跻身中国连锁零售行业第一阵营。

运营三板斧

2021年初，曾任沃尔玛华东区运营副总裁的郑锋加入京东。在他看来，对于零售行业而言，效率、品质、服务是重要的“三板斧”。

在效率方面，京东七鲜推出了“店仓一体化”模式。与现有大型生鲜超市常采用的悬挂链方式不同，通过对顾客购买行为的总结，京东七鲜将重新梳理拣货流程和设计拣货环境，使拣货员可以在一个30米长的通道上实现60%至70%订单量的拣货。据郑锋介绍，在目前的测试中，“店仓一体化”改造后拣货员可在5分钟左右完成拣货。

品质则被郑锋分为商品品质与服务品质两方面。针对商品，京东按照需求量、标准是否统一将其分为大品与小品。针对需求量大、标准统一的大品，京东七鲜将与京东超市生鲜业务协同采购，以大采购量来降低成本；而对于非标品的小品，京东七鲜则选择打造本地短保（短保质期）生鲜的供应链以满足需求。

对于产地分散、流通环节众多的生鲜品类而言，能否接近源产地、能否以巨量需求实现集约化采购是降低成本的关键。此前，京东七鲜门店数量较少，这种集约采购能力略显不足，但于2020年开启的京心助农项目使得京东得以接触到更多有地域标识的农产品源产地，加上京东超市生鲜品类的发展也刺激了需求量，为京东发力七鲜奠定了商品基础。

而在服务品质方面，线上线下全渠道成为关键点。郑锋在专访中提及，目前七鲜超市所有门店均开通了线上配送，平均线上订单占比约为55%，但由于并未收取配送费用，线上业务并未盈利。郑锋表示，这是七鲜超市有意控制线上订单占比的原因之一。

另一个原因则在于挖掘线下场景本身的价值。在分享中，郑锋提出了“七鲜plus”、“七鲜inside”以及“七鲜3.0”等新的模式探索。

七鲜plus即指4000平方米以上的门店；七鲜inside则是指京东七鲜与其他品牌合作开店，如今年11月于上海落地运营的“MUJI+七鲜”的合作门店。未来，郑锋表示也可能会存在如“咖啡+烘焙”或“咖啡+图书”的模式。在郑锋所规划的七鲜3.0中，原本的生鲜超市将转变为“商品+服务”的模式，除购物之外，还可能提供如家政、汽车、照看父母等等附加服务。

这些新业态的尝试目的在于丰富七鲜的线下生态，让消费者能够有“到店”的新体验。但是另一方面，这些新业态也会为刚刚步入稳定增长的七鲜带来更多不确定性。

目前京东七鲜的门店大多集中在2000至3000平米以保证坪效，当面对更大面积的七鲜plus时，管理运营能力能否跟得上、其坪效能否达到平均水平仍未可知。此外，在七鲜3.0的规划中，如家政等服务其本质是提供人力服务，而无论是选择组建自有团队还是采用外包服务都意味着大量额外的人力成本。

起步更早的盒马在门店扩张与盈利方面均展现出了疲态，京东七鲜能否保持新业态服务与盈利能力的平衡值得关注。

七鲜超市业态是扩张主力

作为京东“无界零售”概念下的新业态，京东七鲜业务的发展历程并非一帆风顺。

2018年5月，时任七鲜业务负责人的王笑松曾宣称，七鲜将在2018年年底前开出50家门店，5年内在全国铺1000家门店。即便以目前的开店速度来看，实现这一目标仍有难度。

2019年4月，曾任物美超市高级副总裁、华润万家首席运营官的王敬代替王笑松成为七鲜业务新负责人。在王敬任职期间，七鲜业务开始尝试更多可能性。

在扩张模式方面，七鲜超市新增了OFC（Operational Field Consulting）模式，即以京东的全渠道管理与运营能力为基础与各地商超品牌合作；业态方面也新增了针对写字楼场景的7范儿，但这个主打“零售+餐饮+酒吧”的创新业态由于疫情的影响最终不了了之。 

疫情期间，京东七鲜的开店步伐基本停滞，截止到2020年年底，七鲜超市总门店数也仅为20多家。对于这段“停滞”的时间，郑锋并不避讳，在他看来，这段时间更像是“起跳之前的深蹲阶段”。

目前来看，经过2021年一整年的沉默之后，七鲜表现出的发展方向更为明晰了。

在组织架构方面，京东七鲜选择采用更扁平的结构以追求更高的运营效率。据郑锋透露，他与七鲜超市的店长中间仅隔一层汇报关系，使得他可以更快了解行业内的一线动态。

在地域上，南北差异明显的京津冀和大湾区成为两个核心发展区；扩张模式上，今年七鲜不再将OFC模式列为推行重点。疫情之后，零售行业的格局发生了变化，很多零售商面临着生存困境，不能或不愿意承担与七鲜合作的投入。

郑锋认为，此时并非推行OFC模式的好时机，而在盈利模式上最接近成功的七鲜超市将是未来主力。

对于近期广受关注的会员店，京东七鲜持观望态度。今年9月，京东七鲜曾推出会员体系，据郑锋所说，截至目前七鲜会员总数已达600万。但在他看来，会员店最根本的生命力在于是否能够提供高质量、差异化、高性价比的会员商品，其中便涉及到自有品牌，而京东七鲜的自由品牌无论在数量还是营业额占比都还未达到会员店的要求。 

据了解，目前京东七鲜已经上架的自有品牌商品约90种，年底将有近60种商品计划上架。尽管在总营收的占比还很小，但具备一定发展潜力。郑锋在采访中提及，目前京东七鲜自由品牌的品效是其他同类品效的3至5倍。 

谈及未来的规划，郑锋表示，对于京津冀和大湾区的新增门店数不设封顶，只要符合选址标准即可开设。2021年京东七鲜新开设门店数约为20多家，他预计明年的开店数并不会少于去年。