近年来，以数字化、智能化为重要特征的新型零售行业正迅猛发展，诸多传统零售行业巨头纷纷应势而创新求变，摸索线上线下串通的新型发展之道。

在诸多探索者之中，永辉超市作为中国大陆首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一，又一次走在了时代的先锋者列。在以技术驱动业务和创新的坚持下，永辉着力于推进线上线下全渠道融合，到家到店业务协同发展，打破“线下”的固化思维，依托于全渠道，为用户提供了便捷、快速的购物体验，推进消费购物方式的变革，构建零售业的全渠道生态格局。

今年11月，永辉分别于山西、贵州、江苏、上海、四川及湖北开设新门店，涵盖一线城市及下沉市场。12月起，永辉再度迎来“开店潮”，相继开出了近20家门店。目前筹建中的永辉新店达179家，业务覆盖全国29个省份，实现一至六线城市全覆盖、经营面积超过800万平方米，被誉为“民生超市、百姓永辉”。

在消费者端，永辉的客流反馈保持了其一贯的高质量、高水准特点。根据2021年12月凯度消费者指数报告，在五大零售集团中，永辉的客单价领先行业，并在全商超业的消费者购买频次降低的背景下，依然实现了消费频次的正向增长，其用户运营的成绩可见一斑。

受全渠道战略布局的正向影响，永辉多业态迸发——线下优势强势挺进、线上销售逼近百亿。立足主业、寻求创新，永辉兼具了实体零售的优势与科技赋能的创新能力，这也正是这家A股零售巨头能够穿过行业周期的底气所在。

破局之前的挑战

李松峰坦言，在实现企业数字化转型的过程中，遇到了某些意料之外的困难。

第一个也是最重要的挑战来自疫情。在疫情的影响下，国内的消费整体遭到了很大的冲击，但这一点不是人力所能控制的，永辉的战略转型恰好与整个行业的变革周期碰到了一起。因此，回想起来，李松峰认为疫情确实给永辉的转型带来了很大的挑战，但也恰恰是因为这个挑战的存在，反而让永辉能够冷静下来，站在一个比较长远的视角上，甚至是站在未来的视野下，看待当前遇到的困难，反而能更坚定、更有信心在战略转型这条路上继续走下去。

第二个挑战是进行组织架构变革以匹配业务的发展。李松峰表示，任何一个组织都有自身长期发展积累下的一种惯性，所以，在推进数字化转型的战略目标真正落地的过程中，永辉内部要实现很大的突破，包括人员、机构调整等方面。这个“破局”会遇到很多组织上的问题，必须要无比坚定，要有极大的魄力来对整个组织做调整和变革，以匹配战略目标的落地。

“科技零售和数字化转型的过程不是一蹴而就的，整个数字化的建设需要规模化的资源投入，并且这个投入是一定要坚持的，也一定要有信心去完成。”李松峰说，“对数字化转型不能抱有“一帆风顺”的幻想。”永辉在资源投入的过程中与业务的调整以及组织的调整相配合，在有机融合的过程中完成落地实践。目前，从用户端下载量、用户体验反馈、新用户增长等方面看，永辉的数字化转型整体情况是比较成功的。

全渠道定位：一艘融合多种业态的“航空母舰”

纵观永辉的业务形态，已难以用简单的“商超”二字概括。在线下，永辉有千家门店的支撑；线上，永辉发力到家业务，其“永辉生活APP”的业务迅猛增长。在品牌端，永辉旗下馋大狮、田趣等多个自有品牌和自有IP稳步发展、口碑良好。

以线上业务为例，根据永辉2021年第三季度财务报表，其前三季度线上成交额已近百亿，同比增长52.56%，这样的体量和市面上垂直赛道的生鲜电商成交额已经旗鼓相当。这个数字背后，则是永辉发力到家业务、精细化运营永辉生活APP的积极动作。

不难发现，永辉旗下业务呈现多元化的姿态，永辉生活APP、门店、自有品牌等分别对应了电商、实体零售、新消费品牌的赛道。可以说，永辉的目标以及最终形态并不是成为某个赛道的头部“玩家”，而是一艘融合了多种业态的“航空母舰”。

要为这艘“航空母舰”筑基，李松峰始终和团队对提升基础设施服务能力尤为重视——包括牵头建立技术驱动运营的组织体系，积极推进基于会员、商品、店仓等多维度的深入洞察和探索，运营大数据人工智能技术，推进全域会员运营等领域的精准促销应用，以数字化驱动消费者运营等。李松峰表示，当下数字化零售的发展需要应对包括来自外部疫情，内部组织惰性等多方面的阻力，这对所有企业而言都是巨大的挑战，也需要所有企业都坚定自身的信念，勇敢去面对这样的挑战。

基于此，永辉坚定科技战略，向以生鲜为基础，以客户为中心的全渠道科技零售企业迈进。由永辉技术团队自主研发的全链路零售数字化系统YHDOS已在福州等地进行了规模化的投入使用，YHDOS系统融合了全渠道的采销协同、运营、财务等工作，并从员工的操作系统端打通线上、线下业务，是永辉全渠道数字化能力的基石，能够有效支撑永辉组织与经营战略的调整。

永辉数字化供应链已贯穿到交易平台、智能选品及预测订货等多方面。其中交易平台打通全国各地优势商品资源，源头直采、分级加工，支持全国货源开放交易，对内对外加速商品流通；智能选品基于用户需求洞察，模拟用户购买决策流程，根据用户真实需求进行商品规划管理；预测订货结合了AI算法，将大范围、强稳定的销量预测用于辅助商业决策的规划和制定、有效管理和安排供应链，从指导门店订货、资源分配，降低库存周转天数，降低缺货率，从而带来更高的利润。

以源头供应链为核心，永辉借助数字化能力，打通了选种测土、种植监管、标准制定、专库收储、专单加工、品牌推广、终端服务等环节，实现了订单种植全链路溯源管控，能够实现从选种到培育、从种植到加工再到物流、销售的全链路贯通。

“依托数字化的变革，从源头的采购到运输、分级，到后续终端的选品陈列、定货，所有的链路都走上了数字化轨道，效率上有了最大化的提升。”李松峰说。同时，永辉在传统零售商超以外的业态积极布局，除了线上业务所尝试的前置仓模式、到家模式，还搭建了自有品牌矩阵，如田趣、馋大狮等，覆盖生鲜食品、干杂日配、家居用品、休闲酒水各品类。

事实上，对于零售变局之下突围之道，很多企业都提出“科技+零售”的概念。李松峰则有颇为“永辉风格”的务实观点。他认为，“科技+零售”是未来能够提高零售的效率、体验，同时降低成本的路径，但在这种“一致性”之下，永辉有自己的特色，有自己擅长的、和别人不一样的地方。“对永辉来说，我们最大的特殊点在于我们的零售是建立在‘生鲜’这个基础上的，有固定的一个面向，我们的‘科技+零售’，始终以生鲜为基础，结合科技，做好生鲜，走向以客户为中心的全渠道的数字化零售，这是我们想走的‘科技+零售’的路。”李松峰说。

“年轻化、扁平化、灵活化”策略突破行业桎梏

“战略目标清晰明确是第一步，然后就需要调整组织架构，去匹配战略目标的落地和实现，只有结合起来才可以打好这场仗。”李松峰表示。为了让“科技+零售”的数字化转型战略有落地的“舞台”，永辉组织架构也持续进行年轻化、扁平化、灵活化的变革，并且取得了显著的成效。

首先是平台能力的沉淀，在组织架构向扁平化、年轻化和灵活性变革的过程中，永辉将“战区制度”调整成了“省区制度”，集团能够为各省区提供更充分的支持，比如在供应链方面、运营方面和技术能力方面，通过多重能力的复用，集团在平台能力的沉淀方面已经取得成效。

其次是区域自治能力的提升，基于扁平、灵活、年轻化的组织架构，平台给予了省区更充分的自主权，一线作战人员拥有了更强的主动权。奋战在一线的年轻化的团队，充分发挥出了自身的主观能动性，不仅能够基于本地市场的差异化需求做出准确的判断，也能迅速应对本地市场的竞争与挑战。

以平台为枢纽，各省区之间经营成果、先进经验的分享得到加强，沟通变得更有效率，这也让永辉距离“一盘货”、“一个运营组织”的目标更近了。据了解，组织架构改革后，永辉将供应商服务重要性提到高位，采购团队积极进行角色转换，对内作为品牌推荐官，积极服务门店，对外作为品牌代理商，强化与品牌商合作，联合办公，深度协同，全面打造高效、柔性、数字化供应链。

“对我们而言，聚焦业务永远是第一位的，把消费者服务好，把业务做扎实，永远是最重要的。零售行业现在确实面临着挑战，但永辉还是有信心去迎接挑战，我相信我们一定会探索出自己的特色，在保持原来永辉的烟火味的同时，成为一家科技化的零售企业。”李松峰说。