文｜远川商业评论 芦依

编辑｜杨婷婷

没人想到，活跃在小红书探店里的会员超市，会因供应商“二选一”事件成为焦点。

在家乐福首家会员店开业当天，不少供应商迫于山姆会员店压力临时终止合作，有的供应商在退货失败后甚至自掏腰包把商品搬空，消费者只能退卡。盒马也曾直指山姆会员店强制供应商“二选一”，山姆会员店对此一概否认[1]。

“二选一”的套路在零售业并不少见，其本质是强势的渠道商逼迫品牌方站队。风水轮流转，入华前十年，家乐福也曾以强势“压榨供应商”，收取各类费用而出名[1]。电商强势崛起后，大卖场的日子也就越来越不好过。2019年家乐福卖身苏宁，如今连苏宁也在等人接盘。

线下零售业一片哀嚎声中，以Costco为代表的仓储会员店却在夹缝中壮大，甚至不惧电商的冲击。靠着极致性价比，Costco做到了2500亿美元的市值，是全美仅次于沃尔玛的第二大零售商。亚马逊创始人贝索斯称之为“最值得学习的零售商”，股神巴菲特曾调侃芒格，这是他“到死都不会卖”的神奇超市。

难怪大家都抄起了Costco的作业：麦德龙的2家会员店同时开业、永辉超市把35家门店改造成了仓储超市，家乐福的会员首店，就因为“二选一”风波上了热搜。开出3家会员店的盒马直言：我们比Costco更懂中国人的胃。

那么问题来了：

1. Costco的神奇之处是什么？

2. Costco为什么是电商冲击下的“幸存者”？

3. Costco模式在国内是条好出路吗？

2011年，时任金山高管的雷军去美国出差，第一次见识到了Costco的“魔力”。

一下飞机，高管们都涌进Costco采购，猎豹CEO傅盛更是称赞其便宜：新秀丽超大号和大号行李箱在北京卖到9000多，在Costco只要900块。雷军探店归来活学活用，把“极致性价比”变成了小米的标签。

在美国，Costco经常收到“排队太久”的投诉。2019年8月，Costco首次登陆中国大陆，由于人流量过大，Costco当天被迫宣布下午暂停营业。

让企业家拥护、消费者追捧的“极致性价比”，主要有两层含义：同款卖得更便宜，或者同价质量更高。极致性价比的精品路线，得益于两方面的举措。

（1）精简SKU，形成规模-低进货价-低售价的循环

Costco的SKU在3700左右，只有沃尔玛（2万）的五分之一。品类虽少，单品规模却高一筹。2019年，Costco单个SKU的销售额超过4000万美元，远高于沃尔玛的87万美元。

有这样的销量支持，Costco就有更大的议价权，向供应商提要求。2003年，可口可乐曾想涨价，结果Costco转身就上架了百事可乐[2]。一些品质不够好的供应商也会被剔除。此举换来了Costco的“低价高质”。

但精简SKU不是“万能药”。在许多平台，SKU少意味着选择有限，很难刺激复购。京东为了刺激用户买买买，也要从低频的3C产品，扩充到图书、生鲜等更多高频消费品类。

关键在于，如何用精简到极致的SKU，覆盖到最高频、最爆款的商品?

（2）优秀的选品+爆款引流能力

Costco在全球高薪聘请了采购团队。他们要在每个品类中精挑细选出1-2种，还要管理层亲自试用后才能上架。用首席执行官吉姆·辛内加尔的话说：“我们店里不会有市场上最便宜的太阳眼镜，但是会有最便宜的雷朋眼镜[8]。”

为增强稀缺性，Costco早在1992年就推出了自有品牌kirkland（柯克兰）。kirkland由供应商代工，一周就能从设计到上架销售[4]。在保质的同时，还比市面同款便宜20%，其保健品已经成为全美第一大健康品牌。

至于引流，Costco有各种不同的组合拳可以使用。便宜的产品不仅可以是烤鸡（Costco美食广场的4.99美元的烤鸡，一年能卖出6000万只，十年没有涨价），也可以是茅台：Costco上海首店开业，2500以上的茅台只要1499，在两个月内吸引了20万会员。

除了超市，Costco也开加油站，而且汽油很便宜。加油+购物的一站式体验成了美国消费者的常规操作。

优秀的选品同时提高了客流量和周转率，稀缺的自有品牌又能吸引会员。同时，Costco让消费者形成的“低价心智”，更是让美国的续费率稳定在90%以上。

令人惊奇的地方在于，如此低价背后，Costco并不是在赔钱赚吆喝。

Costco赚钱不靠买卖的差价，而是会员费。凭会员卡进场消费（以及加油），这一招既筛出了高消费群体，也提前锁定了收益。自1976年Costco就规定毛利率不得高于14%，卖货基本不赚钱。这就催生了其“高质低价”的精品路线。

但在连房租都不需要的电商面前，Costco又是如何存活的？

强大如沃尔玛，也没能挡住电商的冲击。

2016年初，沃尔玛突然宣布在全球关闭269家门店，波及1.6万名员工。虽然只占全球门店的1%，却是近年来最大一波关店潮[4]。

卖货本质上是流通的生意。从生产到销售的流通成本越低、效率和收益越高。沃尔玛需要为租金和工资头疼，电商却根本不存在这个问题。一边是靠给商品涨价覆盖成本的大卖场，一边是连连打折降价的电商，消费者自然用脚投票。

一众实体零售“敦刻尔克大撤退”的时候，Costco非但没被后浪拍死，还获得了Amazon-proof的标签。因为Costco的流通效率碾压了其他实体超市，一点不逊色于电商。

据东吴证券测算，尽管有店租和工资，但Costco的流通效率甚至比京东这种电商平台还高[5]。从下面比价图可知，在Costco有限的电器类SKU中，大多比电商渠道还要便宜，像日立的双开门大冰箱，比京东便宜了将近7000块；而在日用品领域，Costco大包装平摊下来的单位价格也大多比京东便宜。

Costco是怎么做到这么高效的？

首先，因为SKU少，Costco的存货和资金周转速度更快，效率更高。对比来看，过去三年，Costco的存货周转率是11.5次左右，而高周转的沃尔玛约为8.5次左右，永辉超市约为8.1次[7]。效率也保证了高平效，沃尔玛和家乐福的周均平效仅有100美元，而Costco有270美元，差不多翻了3倍[2]。

其次，Costco从选址、仓储、包装、流通等各环节将成本压缩到极致。相比沃尔玛21.9%的费用率，Costco费用率只要10%。这主要有5点体现：

（1）不同于大卖场开在闹市，Costco选址在郊区。将近80%是自有物业，租金更低。

（2）仓店合一，减少仓储成本，也节省了装修费。货架下层用来卖货，中上层用来存货，补货只需叉车。因为装潢简单，在美国Costco从拿地到新店开业只需100天。

（3）采用仓储式大包装，不需拆包分拣，减少人力成本。像沃尔玛每千平方米需要20-24人，Costco只要12-14人[3]。为此，Costco还会要求供应商专供大包装的产品。

（4）精简流通链条。从供应商直采，流通效率更高，也减少了中间商赚差价。

（5）不做广告营销。Costco推广新品，只需给消费者试吃；每个会员赠送的亲属卡，也有利于有口耳相传。

这些降本举措构成了Costco“十十二”的营收结构，即用10%的毛利率覆盖10%的费用率，剩下2%的会员费构成净利润。

更重要的是，仓储会员店与电商是错位竞争。

都是做“大而全”的生意，电商和大卖场高下立判，电商不仅真的有无限货架，卖得更便宜还送货上门。而Costco靠着精品路线，创造了“人无我有，人有我优”的独家体验，有些进口洋货电商买不到，有的卖的比电商还便宜，自然不受电商辖制。

虽然成为了网红，但Costco在中国的开店速度并不快。这背后，一定程度反映了会员店在国内“水土不服”的问题。

会员店在中国面临着诸多挑战。

首先，想让用户付费并不容易。用户面对几十块的腾讯会员都犹豫再三，更别提几百的会员费。会员店允许有效期最后一天退卡的政策也让消费者有了白嫖的机会（每人最多退2次）。

其次，会员店的大包装，主要面对的是以多口家庭为单位的消费群体。有网红探店调侃称“仿佛来到了巨人国”，到处是一盒能胖2斤的甜甜圈，三斤的提拉米苏，比脸还大的苹果派。三口之家买起来真香，单身人士只能望而却步。

再者，会员店不像超市那样出门就到。不同于国外喜欢开车采购，国内喜欢就近解决。况且大城市的路况差，车牌难搞，打车又增加了购物成本。

最后，会员店面对的是零售业态的激战。跑赢超市不算胜利，还有更艰巨的战斗在后头，生鲜超市、社区团购、乃至送货上门的电商，也都在和会员店抢消费者。

具体到两家店的打法来看，Costco甚至没做电商，只能线下采购；山姆做了电商和即时配送。

从这个角度来看，新的本土会员店天然有着更接地气的优势。中国人喜欢吃新鲜，盒马就做了唯一卖活鲜的会员店，在选品上也更符合“中国胃”，比如卖崇明大米、鲜肉笋丁烧卖等上海风味。目前，盒马上海的首家会员店开业2个月已经盈利。

模式好复制，规模却不好超越。新玩家们要面临选址、选品和抢供应商的三重挑战。

（1）选址

会员店不止注重面积，更要求超大的停车场。这也使得前期投入很重，新玩家进不来，只是大零售商的游戏。Costco的单店面积往往要1.5万平方米，相当于35个篮球场。而盒马的北京会员店，光商场就占地1.7万平方米，还拥有超4000个车位。

（2）选品

想拉来会员，就要选到性价比最高、最爆款的商品。光说饮食习惯，中国人对美食更挑剔，口味也更多元，仓储会员超市需要不断丰富。Costco这边有美国风味的烤鸡，盒马就搬出更中国特色的烤鸭。

（3）选供应商

“二选一”的风波，证明了优质供应商是会员店的稀缺资源。在两大山头面前，新秀能否争取到供应商的独家合作，源自平台是否拥有足够的议价权。而议价权又具有马太效应，往往是强者恒强。

相比经营端，会员店水土不服的更大隐患在于消费需求端：国内市场能否容纳这么多会员店？

从市场规模看，Costco主攻一二线城市，面向中产阶级家庭。高消费群体的另一面是规模天花板低——2020年Costco创收1630亿美元，而落寞的沃尔玛仍然赚了5600亿美元。

从竞争来看，就算中产愿意付费，但会员模式具有“排他性”，大多用户只会为一家付费。比起存量用户，新玩家们更要去挖掘增量用户，争夺中产的第一张会员卡。现在两大山头总共圈了430万会员，新增量已经不好找了。

当新秀们开始积极拓店，面临的可能却是中产阶级和家庭用户不够分的尴尬境地。

在美国大片里，去仓储超市购物往往是这样的场景：周末一家人开着大皮卡或SUV，奔驰在人烟稀少的乡村马路上，一次采购就能囤够一个月的口粮。

商业模式植根于当地的社会人文与地理环境中。美国庞大的中产阶级，极高的汽车普及率以及多人口结构的家庭，孕育出了Costco这样长盛不衰的线下零售之王。

而在国内，这种构想或许就变成了拥堵的交通、难搞的车牌。大城市的社畜们忙着加班和相亲，中产们背着房贷还在薅社区团购0.99元的鸡蛋。

比起要开半天的车去仓储会员店，似乎不如睡上半天，然后打开手机叫个外卖。

[1]供应商的苦衷：山姆与家乐福，一个黑一个更黑，新浪科技

[2]批发零售行业自有品牌系列报告：从Costco看国内超市，自有品牌和生鲜，招商证券

[3]Costco重塑“人货场”，打造美国零售业界典范，中泰证券

[4]沃尔玛宣布全球关269家门店，电商冲击百货业关店潮来袭，央广新闻

[5]流通损耗、渠道变迁与京东集团的竞争优势，东吴证券

[6]小米、拼多多都在学Costco，但这3点启发才适合普通创业者，蛋解创业

[7]中金看海外公司：Costco的成功没有秘密，中金公司

[8]读懂一夜爆红的Costco，看这一篇就够了，CEIBS