文|筷玩思维 陈叙杰

据数据统计，2021年我国餐饮门店总数约为900万家，但如此庞大的门店体量，其中较为家喻户晓的也不过才几十家餐饮品牌而已，即使有幸冲到第一梯队，比如肯德基、麦当劳、海底捞的经营价值可以位列前三(百强餐饮名单前三)，但从占比来看，2021年这三家品牌的门店总数也仅为1.3万家左右，这个比例仅占餐饮门店总数的1.4‰(千分之一点四)。

再从宏观的角度来看，2021年的一些餐饮报告指明，中国餐饮的连锁化率仅在15%，我们可以看到，整个餐饮行业居然有数百万家店还停留在小餐饮的简单门店阶段。

而在过去的2020年，我国餐饮业的关店数达到了355万家，在新开数仅有250万家的情况下，虽也有疫情方面的影响因素，但结合周期性的总体数据，可见我国餐饮业自从2014年之后就一直处于新一轮的洗牌期，(早前的洗牌情况、形势没被关注)只不过是因为过去的正向发展之迅猛掩盖了系列问题，而疫情的到来将之揭开而已。

餐饮业倒闭率如此之高、存活周期如此之短(近些年餐饮门店的综合存活周期在3个月到1.5年区间)，这也是行业洗牌期的一个可见迹象，而洗牌期如此之久，它与持续变化的市场需求、持续成长的消费客群都有一定的关系，但万法归宗，餐饮的内核还是餐饮本身，由此不能忽略的，可能是大部分餐饮人并不懂餐饮这门生意的底层逻辑。

懂餐饮的底层逻辑并不止于懂餐饮而已，在当下竞争环境，懂品牌、懂生意也很重要，而由于“懂”这个词不好梳理，我们还是用会做餐饮、会做生意、会做品牌来表述。

那么，什么叫会做餐饮？什么是会做生意？什么是会做品牌？其中有何关联？哪个是核心？业内关注这类问题的人也不少，但鲜有人愿意深入其中进行思考，我们从上市企业财报可见，呷哺呷哺、翠华餐厅等企业在遇到了业绩下滑问题时，集团给出的答案居然是开店，它们企图用“开店的增长”来抹平“增长问题”或者用选址错误和疫情问题来撇清企业不关注餐饮、不关注生意、不关注品牌的深层痛点所在。

可见即使是上市企业，如何做餐饮、如何做生意、如何做品牌，这三个要素依然是重中之重。

什么是会做餐饮？

会做餐饮不太好定义，因为并不是产品得到好评、再加上顾客盈门就是会做餐饮。

雕爷牛腩是非常讲究的餐饮，开店前买下食神配方、开店时发明专利牛腩锅/内测造成粉丝轰动、上菜前先喝三杯茶，但数年过去，雕爷牛腩还是易于他手。这是很多网红餐饮的写照，经营者在开店前表达自己对餐饮讲究、认真，开店后成为无数人的打卡去处，但最终都撑不过一个发展周期。

又比如早前非常火爆的各类粥品牌，经营者大多也讲出了从医院附近以养生起家的故事，对外说自己多讲究米、多讲究熬粥方法，但最后食安事件频出，门店现熬也变成了标准化的快餐产品(如用罐装八宝粥充当现熬八宝粥)。

再以一家小龙虾夜宵店为例，过去门店是采购活虾、门店厨师烹饪。由于出品有水平，门店的生意也较为火爆，但之后老板为了标准化加上节约成本，于是将活虾改成了冷链虾，虽然老板和厨师都感觉味觉差别不大，但用了标准化产品，门店厨师的必要性就持续下滑，最终门店客流量逐月锐减，数年过去，该门店虽然没有转让也没有倒闭，但终究也失去了往日的辉煌。

上述提及的这些案例在餐饮业比比皆是，从食客大幅减少的角度，我们不能称之会做餐饮；从发展问题的角度，我们也不能称之会做品牌；从持续经营的角度，我们更不能称之会做生意。

但从根本来看，这类案例处于不会做餐饮的象限。

会做餐饮是餐饮帝国的起源。

筷玩思维记者曾经在多家餐饮品牌的后厨调研过厨房岗位流程，也略微了解多个不同厨师长的管理方式，以大蒜这一通用小料为例，有些门店购买的是带皮大蒜；有些门店采购的是冷链大蒜(去皮大蒜)；有些门店的厨师长通常会让打荷小弟在早上把一整天的大蒜切好以备用；但有些门店非常固执，大蒜必须买带皮的，当餐用的大蒜需当餐剥好，且上了砧板处理的大蒜只能保留2个小时。

为什么要这样做？后者的厨师长表示，无论在家还是在餐厅，做菜都是当餐做当餐吃，吃的就是那个新鲜劲，晚上用的大蒜早上提前切好，虽然也能用，但终究失去了大蒜的“气/味/鲜”，虽然冷链的大蒜更便宜也更方便，但这样的操作并不是在做餐饮，而是在做生意，只会做生意、不会做餐饮，这样下去基本活不长。

但反过来说，只会做餐饮，不会做生意也不成。

什么是会做生意？

早前的餐饮老板可能根本就不需要考虑“会做生意”这个因素，在竞争不大的环境下，只要会做餐饮，顾客就能持续到来，顾客持续到来，门店就赚到了钱。

但竞争的加剧打破了这个格局，如下图可见，从2010年到2020年，其间的增长非常陡峭，而这一竞争加速充分淘汰掉了只会做餐饮的经营者。

什么是不会做生意？

我们在餐饮业也看到了太多的例子，2018年就有一条新闻：“学生帮餐饮店做策划，2个月搞垮一家店”，该门店为了获客，用低于成本的价格销售了大量的套餐，结果被薅羊毛的客群把门店吃倒闭了。

再比如顾客在门店的菜品里吃到了杂物，但老板既不想给顾客换一份，也不愿意退钱，甚至还认为顾客是在敲诈(虽然确实有敲诈的情况)，而这一来，老板虽然保住了这一单消费，却永久失去了一个顾客，甚至影响了口碑。

对于会做生意，不仅体现在会算钱、懂人性，还要能赚钱，包括赚短期的钱和赚长期的钱，再带来钱的正向流转。

而在当下餐饮业，既会做生意又会做餐饮的门店同样随处可见，比如某餐饮老板通过开一两家店之后买车买房，还有数百万、千万的存款。这是大多成功餐饮老板的真实写照，这些老板可以通过几十年的经营，再把餐饮门店传下去，但问题在于：大多会做生意、又会做餐饮的老板，他们可能换个地方，门店就开不下去了。

这就将我们分析的视角带到了品牌端，在充分竞争的环境下，会做品牌也非常重要。

什么是会做品牌？

品牌是一个重要的概念，但它比起“餐饮”、“生意”等这类术语又显得难以捉摸。

过去的认知并不复杂，对品牌略知一二的人认为所谓的“品牌”就是一套顺眼好看的VI，如商标、视觉等，甚至还有人用员工有没有统一的工服来评估一个品牌成型与否。

但是，如果品牌仅仅是用可见的物资来评估，那么这样的品牌概念并无价值。

在筷玩思维看来，品牌是要实现价值的，口碑、公关、顾客认同与否等都是品牌价值的内涵。

具体来看，口碑是消费的产物，也是品牌的效果，顾客到店消费后做出评价，以实现口口相传的效果。通俗来讲，口碑就是一种“担保”，在线下时代，口碑是熟人担保，比如顾客吃过全聚德的烤鸭后对体验非常满意，该顾客就会给朋友推荐，即使顾客的朋友没去过全聚德，但有了朋友的担保，全聚德就得到了一个“零拉新费”的新顾客。

到了互联网时代，口碑更多成了“陌生担保”，顾客通过点评来筛选门店、通过差评及商家对差评的处理来选择是否消费，而如何在陌生担保下胜出，则看的是品牌方的公关能力。

我们来看一些不同门店的差评处理方式。

在北京呷哺呷哺门店，我们随意点开一家门店，在差评位置下，门店对大多差评并未做回复，在最新的10条差评下，其中只有5条有门店回复，出人意料的是，这5条差评虽然反应了不同的问题，但呷哺呷哺都是用同一个标准模板进行回复。

再看海底捞，海底捞的10条差评中有9条做了回复，但这9条回复也均是同样的标准模板，海底捞的部分门店对差评的处理方式做了与呷哺呷哺同样毫无意义的回复动作。

我们又查了楠火锅、巴奴等门店，它们同样存在这类问题，可见关于品牌点评的公关事宜，大多品牌店也未尽到责任。甚至在小大董，有些门店对于差评更是不做任何回复。

当然，我们不能在矮子里拔将军，具体如何做点评公关？在北京市场，我们通过“好评优先”找到了排在第一的“板前十胜·和牛烧肉专门店”，在最新差评前三中分别有“难吃”、“体验不好”、“拉肚子”的不同差评，针对不同的差评，该门店分别做出不同的道歉回复，对于拉肚子的差评，门店留下了店长电话并回复“只要顾客提供就诊证明，将对顾客做相应的补偿”。

综述可见，如果说口碑是顾客对门店的消费担保，那么公关就是品牌对于顾客担保的回复与沟通，而公关正是接触到“顾客认同”的直接途径。

通过公关获得顾客认同，海底捞是一个好案例，当餐饮店出现食品安全责任危机的时候，大多经营者会开除当事人，但海底捞却回复“这锅我背、这错我改、员工我养”，此举瞬间获得了顾客的原谅和认同，负面事件被海底捞公关逆转成了正面新闻。

而反观一笼小确幸出现食品安全问题后，品牌方则沉默、怀疑、置之不理，最终自然被相关部门处理、被市场淘汰。

当然，纯粹会做品牌的基本会成为短命网红，比如雕爷牛腩、黄太吉等就是太会做品牌了，而只会做品牌，结果只能出局。

由此看来，会做餐饮、会做生意、会做品牌，这是一个统一且不能分割的集体。

会做餐饮、会做生意、会做品牌，这三大要素如何统一？

会做餐饮核心在于懂菜品，这是门店自证、自圆其说的一个起始点；会做生意的核心在于持续盈利，这是门店得以持续经营、可持续发展的商业手段及商业思维；会做品牌核心在于懂顾客，这是门店他证、做广告的一个出入口；这三者是一个环、几乎缺一不可。

我们也可以将这三个要素打乱，比如从餐饮到品牌再到生意，门店先是会做餐饮、懂餐饮，菜做的很好，于是顾客到店消费，通过顾客消费，门店获得了品牌价值的资格，但反过来，如果门店没有品牌思维，顾客传播则有所阻碍，毕竟要懂品牌、会做品牌，餐饮和品牌才能统一，而做餐饮品牌本身也是一门生意，所以光会做餐饮、光会做品牌并不够，门店还需要懂得如何做生意，这时候，品牌才能连锁化、可持续发展，再进入市场竞争的正轨。

具体来看，会做餐饮指的是这家门店的菜品很好吃且有餐饮价值，以火锅消费为例，比如该火锅门店有手工现切产品、有厨师手工产品、出品足够新鲜且有餐饮技术水准并具有一定的餐饮职能。

会做品牌指的是在品牌视觉的基础上，商家能打通从口碑到公关再到顾客认同的正循环，从而实现品牌与顾客的正向链接，比如能让顾客持续喜爱品牌、持续消费。

会做生意对于餐饮这样的实体来说，它指的是短周期不亏钱且能盈利、长周期赚累计的钱或者正向非线性的钱。

再反过来，门店会赚钱，这就是先胜而后求战，起步就立于“不败之地”；加上会做品牌，门店会赚钱的循环就起来了；最后补充上会做餐饮，顾客就能源源不断进店消费。可见这三个要素只要能互补，它们并没有次第、只有完整度。

无论是在单店模式下、连锁店模式下，这三大要素都是重中之重。其逻辑关系见下图：

会做餐饮、会做生意、会做品牌是符合逻辑三恰的，三者缺一不可，而且这一循环也是门店基业长青、永续发展的基础假设。

到这里，我们也就明白，过去说“菜很好吃但门店却倒闭了”，这种情况确实是存在的，因为老板不能只会做餐饮，而忽略了餐饮也是一门生意，更得是一个品牌；反之，只会做生意，老板抠抠搜搜也做不下去；只会做品牌和只会做生意，这也不可长久，因为缺乏了餐饮，也就失去了根本；甚至只会做餐饮和品牌，但不懂做生意的，这也扛不住充满惨烈竞争的发展周期。

显而易见，“会做餐饮、会做生意、会做品牌”三大要素互相补充又缺一不可，这非常值得餐饮老板们多加关注、思考。