文｜动脉网

2021年岁末，曾是亚洲地区最著名的肿瘤专科医院之一的广州南洋肿瘤医院宣告破产。

值得关注的是，这并非第一家宣告破产的民营医院。山东新华医疗、六盘水市凉都医院、四川沐川中医医院等陆续宣告破产。

熬过疫情“寒冬”的民营医疗似乎进入了一边上市、一边破产的两重天。

在多家民营医院宣布破产的同时，海吉亚、宏力医疗等民营医院已挂牌上市，三博脑科成功过会上市在望，陆道培医疗集团、树兰医疗、武汉亚心等数家头部医疗机构，都开始了冲刺A股的准备。

数据来源：根据公开媒体报道整理

比起有财政资金支持的公立医疗机构，民营医疗机构面临着更大的运营压力和资金流转压力。

而随着公立医疗体系下沉，优质医疗资源在基层中逐步普及，中小型民营医院若没有特色医疗服务、强大医生资源进行支持，其生存空间较容易被挤压。这样的挤压并不是由于市场小，而是由于医疗服务能力不能跟上发展要求，不能对公立医院形成有效补充，也就很难具有市场及资本竞争力，获得进一步发展，甚至被淘汰。

在如此行业环境下，民营医院走出来的路径是什么？从三博脑科、龙城医院、武汉亚心等成功案例的发展中，我们或许可以窥见一二。

注销数量达600余家，民营医疗机构为何遭遇融资难？

据天眼查相关数据，在2019年注销的民营医院共有347家，而在2020年，这一数字飙升到了685家。

数据来源：根据公开媒体报道整理

背后原因，或与资金链断裂有关。

据此前证券日报报道，相关人士分析称，资金链吃紧，是大部分民营医疗机构面临生死考验的关键。

与公立医院经营性质不同的是，民营医疗机构的经营性质更像是开餐馆，开门迎客才会有现金流。疫情之下，一些民营医疗机构不能正常营业，导致现金流吃紧，迫使其经营者们寻求接盘者或资金支持。

但与民营医院经营者们寻求融资的迫切相反的是投资者们的冷静。

根据动脉橙发布的《2021年H1全球医疗健康投融资报告》显示，中国市场生物医药领域以228起交易、471亿人民币高居榜首，器械与耗材以200起交易紧随其后，数字健康排位第三，医疗服务比医药商业略高，以25起交易、39亿人民币的总融资额排位第四。

数据来源：动脉橙

值得注意的是，民营医院虽然是医疗服务行业中的主体，但也只是医疗服务行业的一部分，所以民营医院投融资数据占比会更小。民营医院的融资事件和融资金额与热门赛道生物医药、数字健康有很大的差距。

这一情况的出现并不仅仅是因为疫情。根据动脉橙2019年及2020年投融资报告，2019年，中国医疗服务以144.3亿元、81起融资事件位列第三；到了2020年，中国医疗服务投融资热度相较于2019年骤降，融资金额为58亿元，融资事件数为35起。

数据来源：动脉橙

这既有深刻的历史原因，与整个行业的属性有关，也与公立医疗处于主导地位、优秀医生流向民营医院困难、民营医疗信誉度不足、社会监管复杂而多变等等有关。

当今的办医者，可以分作几类，一是政府办公立医院，二是大型国企或国资办医院，三是私人或民营企业办医院。

公立医院是我国数十年来的医疗主体，在医疗市场上具备无可替代的垄断者角色，尽管其扩张受到政策限制，仍然呈现了极大的扩张态势。随着国家推行现代医院管理制度，未来公立医院在医疗、管理、运营、服务等领域的改革会分流一部分民营医院的“流量”，当然也会带来一部分“流量”。

而后二者，则大部分是医疗市场的新进入者。较早的是大型国有企业或事业单位、学校举办的集体所有制医院，如大学的校医院，航天工业系统的诸多医院等；近几年则出现了以华润、中信、北大医疗、阳光保险等为代表的国有资本投资的医疗机构。

民营资本或外资进入医疗行业，早期是私人集团如莆田系等；之后民营医药企业或房地产等行业的企业介入医疗行业，如复星、泰康，甚至万达、恒大等；少数是外资举办的医疗项目或医院，如上海的和睦家、重庆的来福士、成都的鹏瑞利。

总体上看，后二者都处于较难的境遇。尽管我国政策支持社会办医的基调从未变化，国家对社会办医的定位一直为公立医院的补充，不断释放政策以促进民营医院的发展，促进民营医院提供的医疗服务对应多层次、差异化、具备特色的医疗服务。而民营医院发展到今天，也已经在数量上超过公立医院，但大部分医院的诊疗数量、质量，包括医疗收入、人才、技术、设备，以及资金、品牌口碑等都还与公立医院有着较大差距。运营及资金流转的压力让不少民营医院只能看顾眼前，无法做出长远的考虑和布局。

但随着公立医疗体系下沉，优质医疗资源在基层中逐步普及，中小型民营医院若没有特色医疗服务、强大医生资源进行支持，生存空间只能进一步被挤压，也很难具有市场及资本竞争力，不能获得进一步发展，甚至被淘汰，形成恶性循环。自身造血能力不足，在遭遇疫情的“黑天鹅”时也就几乎没有承压力，停业、倒闭、破产也就不足为奇了。

破产潮的另一极是上市潮，这些民营医院做对了什么？

在倒闭的另一端，是不少民营医院陆续上市或拟上市。从内归因，民营医院自身的建设，包括人才、管理、技术、设备、服务、品牌等自身造血能力的强大，才是民营医院的“护城河”也是“敲门砖”。这一点，我们从成功案例，如三博脑科、龙城医院、武汉亚心、海吉亚等民营医院的发展可以窥见一二。

回归医疗看病救人本质，重视人才体系建设

9月15日，据深交所披露，三博脑科医院管理集团通过上市委会议，上市在望。

三博脑科的成功突围与其“医教研”体系分不开关系。在医生人才的问题上，三博脑科坚持“医教研”一体的策略，即“博医、博教、博研”，这也是“三博”名称的由来。

具体来说，三博脑科依托旗舰院区北京三博（目前已是首都医科大学直属医院）的技术实力、人才输送、管理和服务经验，通过自建、合资、改制等多种方式，三博脑科在云南、重庆、福建等地区成功实现了扩张布局。

在这套“医教研”体系里，三博脑科解决了困扰很多民营医院的科研、教学和职称晋升等问题。招股书显示，北京三博硕士及以上学历人数超过全体临床医师的75%，这与公立医院体系相比，也是表现优异的。

在此前全国多学科医疗协作体云平台举办“社会办医高质量发展（沙龙）”医疗器械专场会议上，首都医科大学三博脑科医院党委书记、副院长王保国教授表示，基于三博脑科的“医教研”体系，三博脑科的人才队伍稳定，并且可以培养研究生及博士人作为人才储备。

根据开源证券报告，公立医院医生看重民营医院的要素主要为:薪资及福利激励、人才培养体系、实操机会、科研水平、晋升机制、可用资源(包括培训、技术、设备等)。

而通过对比国内主流大型民营医疗机构情况，可以发现以上大多要素是大型民营医疗机构皆具备的，但各家民营医疗机构也存在创新模式。例如通策医疗的团队接诊模式、信邦制药的首席专家负责制能够为年轻医生提供更多实操机会，锦欣生殖的医疗品质控制及科研发展委员会能够助力提升科研水平。

从2021年半年报情况来看，民营医疗机构凭借以上获医优势引入优质医生加速。以海吉亚医疗为例，海吉亚医疗于2021H1新引进医疗专业人员844人，同比2020年底增长33%其中引进主任医师及副主任医师共128人，同比2020年底增长43%优质医疗团队得到大幅度扩充。锦欣生殖则在2021上半年新引入4名知名专家，专家丰富的医疗经验能够增强锦欣生殖医疗服务实力及能力。

除了引入优质医生，民营医疗机构也加速人才培养进程。例如海吉亚医疗通过教学研究院培养复合型人才，爱尔眼科成立爱尔视光产业学院等，与中科院计算所签署“联合培养博士后人才合作协议”，扩充后续人才储备。

在医改大环境下，医生市场化趋势正在增强，民营医院努力完善人才吸纳、管理、培养、晋升等机制，能够引进人才、留住人才才是长久发展之道。

“选择比努力更重要”，找准定位，走出特色

定位清晰，走专科化、特色化道路是民营医院发展的又一大条件。有投资人士认为，现在综合性民营医院的机会寥寥。也意味着，对于民营医院来说找准自身发展定位，是非常必要的。

该人士透露，目前投资民营医院，主要是基于民营医疗市场大，目前渗透率低，增速快。主要投资逻辑是，一是与公立医疗机构构建差异化、或基础设施强于公立医院；二是专科独立性强，对其他科会诊的依赖低；三是标准化程度高，可复制性强，适合连锁扩张，集中度将提升，成长性好；四是在发展路径上可以向上下游科室延伸，比如辅助生殖机构可以有产科、儿科等。

深圳龙城医院，经过18年的发展，从一间日门诊量只有200人次的一级医院发展为深圳市规模大、设备全的三级甲等康复专科医院。

这主要得益于深圳龙城医院在2006年确定了走康复医疗之路。康复医协体中心深圳龙城医院副院长张志凌在会上跟大家分享了深圳龙城医院确立自身定位的思考。

张志凌院长说到，龙城医院的定位确立主要是深圳龙城医院院长王玉林在实践中的发现，当时在深圳只有为数不多的三甲医院有康复科，其床位也是非常有限的。社会上有大量的康复需求患者，医院提供的康复医疗服务却十分缺乏。同时从后往前看，无论是国家的政策还是康复医疗的发展态势都充分说明了康复医疗是一个不错的风口。

“在某种程度上，选择比努力更重要。我们跟公立医院的错位的发展，直接决定了我们目前在深圳和广东能够独树一帜。”张志凌院长表示。

同样，三博脑科的定位也非常精准，专攻神经专科。据介绍，三博脑科累计完成神经外科手术量居全国前列，且80%为难度最大的四级手术，技术实力全国领先，于2011年与天坛、宣武的神经外科同批成为北京市首批原卫生部国家临床重点专科，2017年复评后再次获批。

武汉亚洲心脏病医院则长期以来专注心脏医疗领域技术研究，现已发展成为一家开放床位750张、年手术量超2.9万例的三级甲等心脏病专科医院。截至2020年底，医院成功实施各类心脏手术35.7万余例。

海吉亚医疗以肿瘤医疗为主业。公开资料显示，海吉亚医疗经营管理着7个城市的10家以肿瘤科为核心的医院网络。2020年，海吉亚医疗于港交所挂牌，发行价18.5元，开盘报22.8港元，上市后股价一路攀升。

专科发展已经成为民营医院形成差异化竞争，与公立医院形成互补的重要路径。

国家政策也表明民营医院或非公立医疗机构是我国医疗服务中一个不可忽视的补充方式。

2021年9月29日，国务院办公厅发布未来几年医保工作的重要纲领性文件《“十四五”全民医疗保障规划》，明确到2025年，实行按疾病诊断相关分组付费和按病种付费的住院费用占全部住院费用的比例预计达70%。

中信证券报告指出，近年来国家出台多项政策加快推进DRGs的落地，预计DRGs推行后将驱动公立医疗供给端调整（如术前和术后检查从住院转移至门诊）、发展门诊业务（不受DRGs管控）等，差异化医疗服务需求有望加速向优质民营医院转移。

而如何确立自身定位，有专家给出建议，一是思考自身服务人群是谁？精准画像是什么？二是考虑这些人群需要解决哪些问题？会遇到什么样的困难？三是医院提供的服务能不能满足他们的需要、解决他们的痛苦、帮助他们化解困难；四是思考在医院能涉及到的区域范围内，医院具不具备唯一性，如果不具备唯一性，我们应该通过哪些方法来增强竞争力。在此过程中，也要观察行业发展动向，紧跟政策步伐。

从细小处着手，医疗器械设备管理不能丢

作为医疗服务中的工具，医疗器械设备也是评价一家医院的重要指标。而对医疗器械设备的管理不仅是一家医院管理能力的体现也是一家医院医疗服务质量提升的必然要求。在会上，张志凌院长分享了龙城医院在医疗器械设备管理上的心得与建议。

张志凌院长在会上提出民营医院在医疗器械管理上的三大痛点。第一，采购环节追求低价，后续维保跟不上。

民营医院对医疗器械的定位与公立医院不一样，民营医院对医疗器械的定位更倾向于满足临床医疗基本需求、打造特色、物美价廉，这也使得民营医院对投入产出敏感性更高，普遍采用多方比价、实控人亲自谈判的方式将投入压下，这导致维保期后的维护费用出价低，厂家维保响应不足，甚至导致医院自己去解决设备维保问题。

第二，医生流动性大，设备更换频次高，浪费现象严重。不同的专家对于设备品牌、型号等的要求不同，而民营医院医生流动性较大，这既导致设备的更换频次过高，造成不必要的资金浪费，也使得设备使用培训频繁而易与设备厂家产生不必要的摩擦。

第三，缺乏系统管理理念，设备定期保养不及时。不少小的医疗机构，信息、设备、采购等职能合并在一个部门，主要靠厂家维护保养，没有专职人员，设备保养维护清单混乱，这使得设备的保养可能不定期不及时，安全隐患多，而有专职人员和部门的医疗机构，很少有信息化系统进行科学管理。

针对痛点问题，张志凌院长提出四个解决方法。在设备采购价格问题上，张志凌建议加强社会办医医疗机构间的交流，协会组织带量采购降低成本，厂家也可薄利多销。

在设备维护上，张志凌建议引入第三方服务商解决，可由设备管理分会组织，通过会员推荐，专家评选，推荐能力强、水平高的第三方设备维保机构，承接各设备的维保。厂家也可以参与其中，解决专业工程师不足的问题。

在设备更新培训方面，一是医院或协会分会将厂家及专家的培训教程上网，员工更换直接线上学习，培养，不合格不上岗。二是重视员工工作交接，形成清单和注意事项提醒降低设备使用风险。三是依靠厂家，开展定期交流培训

在使用信息系统管理设备耗材方面，形成专人负责，采购价廉物美的设备耗材管理系统。一是及时掌握设备现状；二是及时保养、维修和报废各类设备器械；三是清晰耗材进销存。

近几年，国家和政府从宏观层面提供了政策支持、降低了准入门槛、融洽了社会办医环境，但医院微观层面如何吸引患者、留住人才、提高技术水平、提升服务能力、促进可持续发展等深层次的问题却不是政策出台就能轻松解决的，更需要社会办医投资者、医院经营管理者、医疗行业从业者等结合实际，一起一步一步摸索出来。

会上，王保国教授也不免感概，“民营医院的话语权近几年在不断增多，不管是国家课题项目申请还是医疗、学术平台的开放都相对于过去好很多，民营医院的话语权在不断增加，国家政策也积极主张非公立医疗机构或社会团体进入一些国家科研项目。”民营医院积极参与国家项目课题、积极参与落实国家政策是提升社会办医话语权的重要举措。

张志凌院长也谈到，民营医院应积极建言献策，参与政府医疗服务。以龙城医院为例，通过建言献策，龙城医院与政府一起首创了工伤康复的专家鉴定模式。包括在医保偿付方面，龙城医院通过建言献策获得了政府很大的支持。

即使在融资困难的疫情期间，三博脑科仍然完成了超8亿元人民币的B轮股权融资，成为近年来医疗服务领域最大的交易之一。

并且在此前媒体报道中，三博脑科董事长张阳曾透露，即使没有该轮次融资，三博脑科哪怕在什么事情都不做、旗下所有医院都停摆的状态下，依然能够给员工发两到三年的薪酬。

据招股书披露，2017至2019年，三博脑科实现营业收入分别为8亿元、9.4亿元、10.2亿元，经营业绩稳步增长。2020年，尽管受到新冠疫情影响，公司仍然实现营业收入9.9亿元。

医院的经营管理是一项系统工程。民营医院在发展过程中既要关注主要因素，也不能忽略次要因素，更要关注因素与因素之间的联系。每家医院都有属于自己的特征，只能充分了解自己所面临的机遇和挑战，才能从自我体验、他人经验和先进管理理论中找出一条适合自己的道路。总的来说，民营医院从自身建设出发，强化自身造血能力、打磨自身承压能力才是上策，先做强，才能做大。