文｜砺石商业评论 金梅 

2017年2月的一天晚上，李秋喜喝了一夜的酒，也思量了一晚上。他不是怂人，写得一手好字、好文章，颇有文人的豪气。但有个决定，对他而言真不好拿。

第二天，李秋喜挂着招牌式微笑，签下了一张军令状：三年实现汾酒集团（酒类）营收分别增长30%、30%和20%，利润每年增长25%，实现集团整体上市。即使差一分没有完成，他也要摘下乌纱帽走人。

山西省副省长、省国资委党委书记王一新，看着李秋喜红红的眼睛说：“这是需要勇气的。”

“汾酒不应该是现在这个样子”，这个国企体制改革的试点是他要来的。在汾酒工作了12年，李秋喜知道，汾酒头上的制度枷锁不除，汾酒好不了。

用自己的乌纱帽，换汾酒一个重生的机会，他觉得值，“如果我真不行，那就让给行的人来”。但李秋喜的破釜沉舟并没有迎来喝彩，反倒招来“放大炮”“放卫星”的风言风语。

签完合同，李秋喜陷入了漫长的焦虑。连着两三个月睡不着觉，除了吃安眠药，没有任何方法可以让他入睡。网上流传他凌晨四点与酿酒师傅在汾十一车间工作，在西客站吃泡面等车的疲惫之态，大多都是在此后那焦灼的三年。

为了完成承诺，李秋喜披星戴月。2021年12月，他期盼了多年的200亿目标呼之欲出。本是一鼓作气之时，却传来李秋喜60岁到龄退休的消息。60岁虽然是国企退休红线，但放宽标准也并不是不可能，2015年季克良从茅台董事职务退休已76岁。

如今出师未捷，李秋喜却退休了，汾酒何去何从？

1、从顶峰滑落

论辈分，如果汾酒说自己是老二，没人能称老大，茅台也不行。

作为唯一载入二十四史的名酒，汾酒有着数千年的酿造史。在元朝时，汾酒随着版图渗透到欧亚大部分地区，伏特加、清酒、烧酒都跟汾酒、杏花村有千丝万缕的联系。六百年前明朝大移民，汾酒在18个省广为传播。更有说法，茅台是晋商到了贵州想念家乡酒，才酿出来的。

汾酒确实辉煌过。1949年开国宴上的酒，正是汾酒，此后40年它便一直领跑中国白酒。1985年，汾酒产量突破8000吨，占当时全国13种名白酒产量的一半。彼时的汾酒地位宛如今天的茅台。1987年，茅台实现利税1391万元，五粮液2208.8万元，而汾酒实现利税8830.58万元，是茅台的6倍、五粮液的4倍。

1993年，汾酒上市，“山西汾酒”成为中国白酒第一股。这一年从计划经济向市场经济转轨时，名酒纷纷提价以稳定供求关系，并维持自己的高端形象。但山西汾酒却秉持着做“广大工农兵都能喝得起的白酒”的思路，没有提价。计划经济的限制去掉，井喷的需求汾酒没能力全部满足。提价又提量的浓香五粮液，抢了清香汾酒老大的地位。

汾酒更大的灾难，还在后面。1998年山西朔州爆发特大假酒案，至少造成27人丧生，222人中毒入院治疗，其中多人失明。其中一处造假窝点，就在山西汾酒厂附近。汾酒在此过程中公关不力，省外市场丧失殆尽，自毁长城。在“劝君莫饮山西酒”的声音下，汾酒跌入低谷，退守山西。

此后，政府派了很多人来拯救汾酒，但体制之弊和这些人昏招不断，让汾酒一路下挫。特别是汾酒集团（包括山西汾酒上市公司、其它酒业务、贸易、餐饮、旅游等）不是聚焦大单品重立品牌，而是海量发展贴牌经销商，几千个真假难辨的汾酒子品牌自相残杀，导致汾酒声誉持续受损，境遇每况愈下。

谁来扭转乾坤？有“救火队长”之称的李秋喜进入了领导的视野。

1983年9月，李秋喜参加工作，他一直在化工行业深耕。2001年，晋牌水泥处于历史上最困难时刻，连年亏损停窑熄火，工资欠发，工厂放假，濒临倒闭。李秋喜受命接过这个烂摊子。

李秋喜上任后，先从公司机关改革入手，精简机构、减少冗员，把原来的23个机关部门削减为7部1室，部门领导竞争上岗，激发企业活力。他还成立了汽运、建筑等自主经营、自负盈亏的子公司，分流富余人员。在理顺内部的基础上，李秋喜又看准企业优势和市场机遇，力拓低碱水泥产品的销路。

结果晋牌水泥当年便破天荒完成了年度生产经营计划。2002年晋牌水泥不但提前完成计划，还实现了106万元的首次盈利，此后迅速跻身全国建材业名牌之列。

如此表现，也让李秋喜受到上级的青睐。2005年，李秋喜被火速调到汾酒“抢救‘汾老大’”。

2、敢于胜利的魄力

李秋喜说自己是白酒行业的新兵，但他任职以来的表现却让人将2005年之后的汾酒，定义为“李秋喜时代”。

在2009年他担任公司董事长之前，公司没多少人知道谁是李秋喜。他花了近5年的时间，把当时卖汾酒的县都跑遍了，没有卖的县大部分也走遍了。越走他越觉得不甘心，作为昔日霸主，汾酒已滑落到行业第七。

走访时，“认识不认识我的经销商都说，汾酒缺失的是理念，是思路，是观念。”李秋喜说。

2009年担任董事长后，李秋喜提出了“五年百亿”的计划。彼时茅台的营收是96.69亿，五粮液已突破百亿（111.29亿），而汾酒营收仅为21.43亿。百亿意味着汾酒营收要翻五倍，要与铺展在赤水河边连绵起伏的茅台酒厂，要与宜宾五粮液的“十里酒城”比肩。李秋喜被讥笑为“外行、不懂、吹牛皮”，甚至有人说他是疯子。

但没有人想到，李秋喜不但做成了，还在3年之后的2012年提前实现了百亿目标。

他是如何做到的？

李秋喜说，“我记得余光中夸李白，‘酒入豪肠，七分酿成了月光，余下的三分啸成剑气，绣口一吐就半个盛唐’。月光是儿女情长，是情感”。白酒不只是物质产品，70%是一种精神上的东西，所以要复兴汾酒，就要重建汾酒与人们的情感关联。

2010年，低调的汾酒一改常态，开始讲述自己的品牌文化故事。李秋喜四处宣传汾酒“中国酒魂”的定位。为了把老大的势头夺回来，他还直接“叫板”茅台、五粮液。

他炮轰这些酒企宣称1915年获得过巴拿马国际博览会金奖，都是虚假宣传，因为会上唯一获奖的品牌白酒只有汾酒。2011年，他还拿出证据证明汾酒才是真正的“第一国宴用酒”。2012年，他甚至直接对茅台的“国酒茅台”商标提出了质疑。

认准了方向，李秋喜义无反顾！无论在什么场合，不管这些龙头企业的负责人是否在场，李秋喜都斗志满满直接向他们开炮。他因此还落了个“李大炮”的名号。

虽然有人说他炒作，但汾酒的知名度和销量实打实地提升了。汾酒集团的营收不断走高，2010年30亿，2011年70亿，2012年107亿，（山西汾酒股份营收为30亿元、45亿元、65亿元）。汾酒成为中国第六个销量破百亿的酒企，李秋喜还得了个“清香教父”的美称。

突破了百亿，汾酒召开了一个高层管理人员会议。会整整开了一个晚上，提出了到2015年实现200亿的目标。

3、完不成的200亿

2012年，汾酒进入了转折点。从对外大开大合的凌厉攻势，开始向内寻求机制和内部的转变。2012年也是中国白酒的转折年，这一年受白酒塑化剂事件和八项规定影响，行业开始走下坡路。

李秋喜任汾酒董事长的前三年，恰恰是中国2002年加入WTO后酒行业黄金十年的“尾声”。刚有起色的汾酒遇到行业寒流，李秋喜说，这一切“犹如泰山压顶一样”。

2014年，白酒行业的变革加剧，行业正式步入总量放缓、竞争加剧、利润下降的“新常态”时期。行业下行，汾酒股份迅速进入瓶颈期，营收从2013年的60.87亿元降低为39.16亿元。2015年汾酒集团实现销售收入131.84亿元，集团的贴牌酒占了大量的营收份额，汾酒股份的营收仅为41.29亿元。

李秋喜“200亿销售目标”破灭了。

2015年12月，李秋喜再提200亿，将汾酒集团“十三五”（2016-2020年）规划目标定为“两个200亿，两个翻番”，即营业收入和资产规模分别超过200亿，白酒销售收入和利润翻番。

跨过营收200亿元的坎，对李秋喜是个艰巨的挑战。2016年，汾酒集团营收167亿，汾酒股份营收44.05亿，增速仅为6.70%，再度陷入疲软状态。期间还被古井贡酒超越，行业排名跌至第6位。

2017年，李秋喜跑到了领导那里要试点，决定用“革自己命”的方式，除掉汾酒作为国企单位用人不自主、员工吃大锅饭、团队作战能力弱的问题。于是他在2017年2月签下了那张保证酒类收入连年增长，集团整体上市的军令状。

汾酒怎么摘下镣铐，用力奔跑？

李秋喜常说，“改革本质就是激励人性、引导人性”，要让“真正听得到‘炮声’的人做决策，让想干事的有奔头！”签了军令状，李秋喜的工作节奏彻底变成了“5+2”、“白+黑”，在他的带动下，整个汾酒也开始加速奔跑。

政府权力下放后，汾酒科级以上干部全部“起立”，重新聘用。公司采用组阁聘任制（即一把手带团队，并负责）、模拟职业经理人等举措，下放权力，明确奖惩措施，实现管理的扁平化与集约化，激发人员的积极性。

2018年底，公司还对395名高级管理人员、关键岗位中层管理人员、核心技术、业务等骨干人员给予股权激励（股权激励锁定周期为2019年到2021年）。

在产品方面，公司坚持青花汾（高端产品）、玻汾（低端产品）双轮驱动的模式。以“两端带腰部”的策略，推进巴拿马星火计划，强化腰部产品，完善产品价格区间体系。

在渠道上，汾酒开始加速全国化战略，并对传统渠道进行数字化改造，同时加大电商渠道的拓展。2016-2020年公司省外经销商数量从780家增加到2251家左右，终端网点数量由2016年底的2万家增加到2020年的85万家左右。2019年底汾酒电商线上粉丝达到了300多万，同比增长三倍多，增速居行业前列。

汾酒的国际化步伐也在加快，俄罗斯、加拿大的本地化生产正在加速推进。

渠道铺开后白酒产能就成了发展瓶颈，为了提升企业自营酒的供给能力，减少贴牌授权酒的营收占比，汾酒的原粮基地不断扩大：2017-2020年面积从20万亩增加到110万亩+，4年时间扩大了5.5倍。公司在内蒙古、甘肃、辽宁等地寻找“最好的种粮基地”，保证好粮出好酒。

除了内部改造，2018年汾酒还积极引入战略投资者，集团转让11.45%股份引进华润，实现产品联合与资源互补。华润集团旗下有雪花啤酒，有国内国际超市等优质渠道资源，可以帮助汾酒实现对其较弱市场的覆盖。

2019年，汾酒集团先后将10项酒类及相关业务资产全部注入上市公司（山西汾酒股份），实现了集团整体上市的目标，减少了企业的关联交易。

2017-2020年，山西汾酒的营收为60.37亿，93.82亿，118.80亿，139.90亿，净利润为10.04亿，14.67亿，20.54亿，31.16亿，李秋喜“踩线”完成了“军令状”上的允诺。

只可惜，200亿的目标，依然没有实现。

2021年，汾酒经营业绩创造了历史新高：前三季度营收172.57亿元，同比增长66.24%；净利润48.79亿元，同比增长95.13%。

2021年冲击200亿的目标，稳了。

就在即将完成200亿目标的关口，12月16日，却传出李秋喜因年龄问题卸任汾酒集团董事长的消息，由此前供职于山西供销社和交通厅的袁清茂继任。传闻一出山西汾酒股价收跌6.57%。

李秋喜退休，2021年他提出的至“十四五”末，汾酒要跻身行业第一阵营，实现“三分天下有其一”的目标，喊出的“目标茅台、双轮驱动、十年赶超”的豪言壮语，“到2035年把汾酒建设成为世界一流企业”的三个五年计划，都没机会亲自实现了。

4、繁荣之下的隐忧

虽然没能亲自迎接期盼了近10年的200亿，但李秋喜也算功成身退了。高位接盘汾酒的袁清茂，处境很尴尬。市场对没有白酒经验的他并不看好，而且未来他干得好是李秋喜打的底子好，干不好是自己没本事。

李秋喜退位之前，12月13日，提出汾酒的三大主要矛盾”：改革前进与员工认识不足的矛盾；营销端高速发展与供给端产能储能支撑不足的矛盾；业绩快速增长与管理能力不足的矛盾。为接班人划了重点，也找了个台阶。

市场对李秋喜赞誉为主，但并非没有质疑。有人提出他踩线完成的业绩里面有水分，是汾酒利用票据贴现向经销商压货导致的假象。

汾酒高速扩张的后遗症，如今就已经有所展现。

在巨大的业绩增长需求下，2019年汾酒集团被媒体爆出“开发酒”贴牌乱象。“贴牌”模式显然会稀释品牌力，并导致价格体系混乱。2020年，李秋喜向茅台学习推出了高端青花汾酒30·复兴版；2021年推出了定价3199元/瓶的超高端产品青花汾酒40·中国龙，加速高端化。但“贴牌”却难免会拖汾酒高端化的后腿。

2020年疫情影响下，汾酒仍然业绩高增、股价暴涨。它通过猛烈的宣传攻势、“广撒网式”的全国招商和渠道压货，营收提升迅速。但这并不意味着产品都被消费者买走了。汾酒虚胖的质疑声慢慢出现。

2021年一季度，山西汾酒营收和净利润实现70%以上的双增长，但公司的商业承兑汇票增加到68亿元。企业用承兑汇票的方式继续鼓励经销商“压货”，有利于业绩增长，却也增加了收回账款的风险。

在巨大的赊销模式下，公司只用三个季度就达到了近180亿的营收，但现金流因此变得紧张。2021年第三季度末，山西汾酒的应收账款融资高达43.59亿元（企业以应收账款面值的50%-90%向银行贷款，从而进行补血），较去年同期的29.18亿元，增幅在49%以上。

这些囤在经销商手里的货物，如果没有卖掉，不但会冲击汾酒未来的业绩。还有可能出现经销商低价抛售产品，打乱汾酒的价格体系和品牌形象。

综合来看，如今在传统白酒名企中，汾酒已收复了大片“失地”，摆脱了世纪之初的被动局面，以市值为例，3400多亿的汾酒虽远不及茅台（2.44万亿）以及五粮液（7900亿），但却也能力压泸州老窖、洋河股份、古井贡等一众酒企，处于第二集团的领头羊位置。这份成绩，李秋喜功不可没。

李秋喜现在可以功成身退了，但未来汾酒要保持高速增长，并不容易，特别是想要重现“汾老大”的荣光，道阻且长。