文丨华商韬略 陈梦迪
贴着“中国制造”标签的佳能相机，不会再被生产出来了。
32年，1317名员工，2.2亿美元投资，年产百万台相机、千万片镜片，都随着佳能珠海工厂的关闭，自此成为历史。
在董事会做出关厂决定后，董事长御手洗富士夫签署了一份文件。那是一份对遣散员工的补偿方案，员工可以根据服务年限，得到数额不等的退职金。一位30年的老员工拿到了最高额：150万元。
这引起了公众心中的波澜，佳能得到了“恶意补偿”的名声。但御手洗先生大概没有精力，也不愿多作理会。佳能，这家曾经的巨头，还有更多的事情在等待他。
重要的是，他已经87岁了。
御手洗富士夫有两个绰号，在佳能，他是“御爷爷”，在全日本，他是“和魂洋才”。
前一个，是对年高德尊者的敬称，后一个，是对商业英雄的注释——一个把日本精神、西洋经验和个人才学灵活结合的人。
但这两个绰号的流传，其实都发生在御手洗富士夫年老之后。直到31岁，他在佳能内部的第一身份，都是“侄子”。
富士夫是佳能创始人御手洗毅的侄子，这个身份，给他带来了一个“富二代”的专有待遇——去最苦的地方。
佳能有个惯例：在内部遴选新人，然后送往海外分公司历练，回国后委以重任。1935年出生的御手洗富士夫，因此在1966年获得了一个优差——去美国办事处担任推销员。
富士夫面对的，是一个尴尬的局面。佳能在美国没有直销网，需要委托代理店销售它的相机产品。要开展直销，就需要大批推销员一家家上门，但公司的在编员工数量很可怜：13个人。
更糟的是，60年代的美国人，心中有两个公式：德国相机=专精特新+奢侈品牌，日本相机=粗制滥造+经济入门。这两个公式，给佳能的推销员带来了无数讥讽。
这还不是最糟的，由于日本陷入东京奥林匹克之后的低迷期，总部财务状况不佳，一时拿不出钱开展直销，佳能被迫与代理店延长合同。御手洗富士夫刚到美国就处于半失业状态，只得先从会计做起。
富士夫的英语要现学，经济也拮据，以至于到了暮年还会念念不忘美国物价之高：“当时1美元折合360日元，在日本80日元一份的猪排饭，在美国是3美元(1000日元)。”吃一口他的心就痛一下。
御手洗富士夫多年后有个含蓄的表达：“每天都有新的创业艰辛体验，如今都已成为难忘回忆。”但这句话在中国，有个直接的说法：一步一个坎。
一步一个坎的尽头，是个大坑。
1966年，佳能在美国实现370万美元销售额，但盈利仅6000美元。这引起了美国国税局的注意：佳能是不是在偷税？
查无此事后，审计师面对富士夫，给出了真诚建议：“回日本算了。”
这话刺伤了御手洗富士夫，但也引发了他内心中对真理标准的大讨论：为什么做不盈利的生意？
全面开启直销业务后，御手洗富士夫的时间分配大概如下：工作日，他西装革履四处拜访经销商和客户，向他们请教经验、推销产品。因为没车，所以只能租车，晚上睡在十几美元一晚的汽车旅馆里。
周末，御手洗富士夫开始学打高尔夫球，通过高尔夫社交进入美国职业经理人圈子，一边打球一边向美国人请教经营战略，这个圈子后来连续升级，在他的球友里，出现了杰克·韦尔奇这样的名字。
在交流中，他意识到美国企业和日本企业最大的不同，就是美国企业重视市场份额的同时也重视利润，而日本企业往往会追求市场份额、忽略利润。
美国经理人的言传身教，在富士夫的心里种下了一粒种子，严控成本、利润至上的观念，自此深入其心，以至于深刻影响了佳能在日后的战略。
这同样是一个开始，上有日本在世界经济地位的提升，中有日本商品影响力的扩散，下有佳能直销队伍的壮大，物美价廉的照相机和复印机，开始被美国企业和民众接受。公司业绩随之连年上升。
御手洗富士夫说：“佳能美国发展飞速，我认为应归功于1973年开始的照相机直销和1974年复印机等产品直销网的充实和市场战略的奏效。”
佳能美国蒸蒸日上，御手洗富士夫一路从业务员升职为销售总监、佳能美国副总裁、总裁。
1989年，御手洗富士夫调回日本总部，在他离开的时候，佳能美国已经是一个拥有6000名员工，包含相机、复印机、打印机业务，销售额达30亿美金的地区分公司了。
有的人回归总部，是高升，有的人回归总部，是休养。富士夫回到总部，是一脚踏入了大企业病的疫区。
在总部，富士夫的头衔是副总裁。但他的资历要重新计算，这让他成为论资排辈队列中的后排选手，后排选手的一个标志，就是提议可以被随便否定。
但富士夫还是等来了他的机会。一半是因为他的才华和业绩资历，另一半，说不清是幸运还是不幸——1995年，时任总裁御手洗肇得了急症猝然离世，御手洗富士夫临危受命，成为佳能第六任总裁。
60岁的富士夫有两个新发现。第一个，他的资格足够老，地位足够高，很少有人能站出来否定他的意见。
第二个发现就没那么美妙了。佳能贷款依赖率高达35%，一堆陈年债务在滚雪球。同时多个研发部门各自为政，不仅有派系之争，且研发不顾成本。表面强盛的佳能，实则早已外强中干。最需要的，可能是一场改革。
这的确促成了佳能历史上最大的一场改革，也造就了富士夫商界英雄、和魂洋才的地位。
富士夫的第一把火，烧向运转40年的流水线作业模式。
以6个人一组的“蜂巢小组”取代，员工由坐着改为站着工作，生产效率提高30%。虽然没有取消终身雇佣制，但把年功序列薪酬制度代之以多劳多得的绩点调薪；
第二把火，烧向了7个亏损部门。
在这些亏损的部门中，佳能的PC业务在1995年大约亏损260亿日元，御手洗富士夫为此专门找到了东芝副总裁西室泰三。西室泰三告诉他：“PC要年售300万台才能不亏钱。”
这让富士夫思考了整整一夜：“PC业务做了20多年，至今年销80万台，和300万台的荣枯线相比，是无论如何都看不到盈利希望的。”
回到佳能，富士夫提出了一个口号：“亏损即罪恶”，他砍掉PC、文字处理机、储存卡、FLCD等“罪恶的部门”，废弃了35个工厂、2万米流水线，大量工人转岗和辞退，佳能因此被整合成复印机、打印机、照相机和光设备四个核心部门。
第三把火，烧向了花钱无度的研发部门。
为了提升投入产出比，佳能的研发部门被直接划归总裁办管理。每年固定几个点营收作为经费，严控成本同时保持激进。仅2003年，佳能平均每个工作日注册九项专利。
历史雄辩地证明，无论在哪个国家，触及利益的改革，总是会引起大震荡。那么处于“被砍业务线”的员工，打着心血付出的旗号拼死抵抗，富士夫因此遇到了重重阻拦。
有些抵抗，需要御手洗富士夫苦口婆心与同事沟通几周，有些抵抗，则需要他以鹰派作风和近乎冷血的决断力完成。
这甚至几乎造成了佳能的分裂，在内部，革新派和反对派分成了两个阵营。
双方的角力势均力敌，以至于当富士夫都无法调和解决时，不得已出现了“业务审议委员会”这样的妥协性组织，分别以3年、5年为限，对业务分级评审，一直不盈利将被淘汰。
但在整场改革中，尽管手段有缓和、战术有节奏，大的方向却从未动摇，富士夫本人的态度是：“有些事不能听员工的，有些事非听不可。”
对于相机业务的改革，是一个精进而孤行的标准案例。
靠相机起家的佳能，早在1954年，就成为日本最强胶片相机厂商之一。从80年代，佳能就开始研发电子相机，但市场反响不佳。上任后，御手洗富士夫非常重视数码相机，当时市场领先的是富士胶卷和奥林巴斯，1999年这两家公司占有数码相机60%的份额，而佳能仅3%。
一个重要原因，在于两家公司的产品拥有了大量创新设计，用户感受颇佳。
御手洗富士夫下令追赶，要求把镜头和电池都做得更薄更小巧，但画质和功能只升不降。于是研发部披星戴月，一毫米一毫米缩减着相机厚度。一位员工因此抱怨：我们这么难，难道就是为了眼睛看不出的一毫米吗？
御手洗富士夫说：“无论多难，也不能在性能和设计方面做任何妥协。这是技术与意志的较量。”
2000年，小型卡式数码相机DIGITAL IXUS发布，镜头仅1元硬币大小，推出后佳能在全球数码相机市场占有率开始稳增。
紧接其后，高画质、小巧轻量的佳能EOS 300D在2003年发布，从此开启佳能EOS王朝。
官方披露，从2003年到2020年，佳能的可更换镜头数码相机(数码单反和无反)已连续18年保持全球市场第一份额。
这场改革，造就了一个脱胎换骨的佳能。
在1991财年，佳能的现金流为负536亿日元，2000财年时，扭转为1338亿日元正现金流量，2001财年销售额和利润均创历史新高。日后佳能转型、并购、研发、所需的资金几乎都出于自有。
外界因此评论：“他从佳能内部挖出了一座金矿。”
但御手洗富士夫却以他一以贯之的淡然态度，说了一句话：“让人们认识到利润是第一位的，对佳能进行观念上的变革，是我接手佳能后的最大成就。”
但只有富士夫自己知道，从那时起，“永不停息的改革与竞争”，将成为他贯穿一生的座右铭。
在佳能的历史上，御手洗富士夫曾经三次卸任出任，事实上，他一直掌舵佳能。
佳能的发展与全球宏观环境紧密相关。2005年到2007年是佳能发展黄金三年，全球GDP保持着5%的增长速度，佳能成为了受益者。
2006年，御手洗富士夫卸任总裁，同年当选日本经团联会长，这是一个被社会认定为“日本财经界首相”的职务，是日本企业家能获得的最高荣耀。
在御手洗富士夫的治下，佳能保持了长达十年的平稳增长，“富士夫景气”的说法，开始在公司内部悄悄流传。但好日子总有终结的一天。
2008年，世界金融危机到来了，在破产倒闭潮中，全球数码市场同样未能免于波及，佳能在2008年的总经营利润，较上年下降了34.4%。
财报一年比一年难看。2009年，集团销售额同比下降21.6%。2010年，业绩继续下滑，由于受到欧债危机以及日元升值的双重打击，佳能2011年全年利润增长不足1%，在2012年，佳能出现三年来首次销售额和净利润双降。
由于欧美市场大环境萧条及渠道库存调整造成的市场萎缩，工厂大量员工离职或进入长达数月的休假。
2012年，在市场的压力面前，时任总裁内田恒二主动请辞，御手洗富士夫披挂上阵，重执帅位。
他的第一个动作，是动用公司在黄金十年里积累下的雄厚家底，开始大手笔收购科技企业，寻找新兴市场。
对于战略转向，富士夫有一个清晰的表达：“佳能将投资四个方面，首先是医疗设备、医疗器具的生产开发；其次是生产自动化、无人化方面的机器人开发；然后是从现有的照相机技术延伸到电影制作；最后是将照相机、摄像机技术用于安防监控。”
这意味着一个大幅度的转向——在保证原有业务优势的同时，佳能将从2C转向2B市场。
2013年，佳能完成对荷兰商务印刷公司奥西那的收购，2014年，佳能收购了世界最大视频管理软件公司麦视通；2015年，收购瑞典监控公司Axis，2016年，收购东芝医疗设备部门……
在这些大刀阔斧的收购背后，其实隐含着富士夫对于产业格局的一个思考，御手洗富士夫说：“经济增长离不开人口增长，所以我按照人口增长趋势考虑产业布局方向。”
在这样的转向背景下，佳能的基本盘，被御手洗富士夫一点点注入了新的活力。
从2013年开始，佳能再次恢复销售额和利润双增长。仅2016年因巨资收购东芝医疗部门出现营业额下降，但次年业绩迅猛反弹，营业额增长19.9%，净利润增长高达60.6%，震动了整个产业界。
新领域业务也让佳能看到核心业务转型的希望。2015年佳能财报显示，工业、医疗、安防业务增速为31.6%，远高于传统业务增长。
2016年，御手洗富士夫再次卸任总裁，他已经81岁，在东亚文化中，这是一个颐养天年的年纪。
但这真的可以实现吗？
卸任的御手洗富士夫，惊讶地发现，自他卸任后，佳能的财报又开始一年不如一年。这看起来像个魔咒，但真实的原因，并不在于一人。
随着智能手机崛起，佳能相机市场不断萎缩。2018年佳能集团营业额微减3.1%。
2019年佳能集团营业额降低9.1%。2020年，新冠疫情爆发，佳能业绩受重创，营业额下降12.1%……
财报是基本面的映射，这一连串的数字，预示着佳能的又一轮危机，也成为了御手洗富士夫出山的理由。2020年，85岁的他三度出任总裁。
在上任之后，御手洗富士夫用他一以贯之的态度做出了表态：“公司到了悬崖边上，不改革，就等死。”
在御手洗富士夫的判断中，市场需求正加速转向无反相机，因此旗舰数码单反相机的生产将在几年内停止。
一方面，佳能开始稳步转岗员工；另一方面，因全球部分市场对中低端单反相机仍然有需求，佳能仍然暂时保留了部分生产力。
因此，珠海工厂的关闭，看似带着巨大的声浪席卷而来，其实只是隶属于新一轮改革中的一环。
与此同时，佳能在全球将加速转型专业级成像市场，主要包括医疗影像、工业影像、安防影像，生产医疗扫描仪、核磁共振设备、工地施工检测仪、桥梁隧道检测仪等。
在诸多转型业务中，医疗影像是佳能最为关注的一项。从2017年开始，这一业务在财报中被单独统计“医疗系统”营业额，当年在总营业额中占比达10.7%。
2020年，佳能将医疗业务重组，佳能在华眼科设备业务2020年5月从佳能（中国）有限公司整编至佳能医疗系统（中国）有限公司，努力捕捉“健康中国2030”等国策带来的医疗器械市场的机遇。
但医疗业内人士称，不管是大放射还是超声（诊断设备），佳能目前都达不到第一梯队。
在御手洗富士夫的执掌下，2021年的佳能，露出了一丝转机的曙光，它的财报重现增长魔力，集团营业额同比增长11.2%，纯利润增长157.7%。但这会是一个美好的开始吗？
在长达数十年的时间里，御手洗富士夫始终在扮演一个“救火队长、挽危救亡”的角色，但事实上，他从未失去对于公司的观察，也从未脱手佳能的权柄。
这意味着，佳能的起伏，始终系于其身，而对于佳能的危机，外界其实早有预见。
在商业世界里，对的坚持太久可能会变成错的，错的坚持太久可能会变成对的。佳能业务过于聚焦是追求极致，也会把路越走越窄。
《财富》杂志评论：“与IBM科研人员们冥思苦想着外太空的本质不同，佳能的工程师们忙于设计和重新设计产品，因此它的专利更集中在与自身业务紧密相关的领域。”
尽管佳能有数万个专利，曾连续13年在美国注册专利数量第一，但颠覆性创新寥寥。都是原有细节优化，只看局部最优。
例如，佳能仅关于数码复印机的感光鼓专利就有2000种以上。追求极致却不追求性价比，佳能产品不管是相机还是其他，对于消费者而言，并没有真正的不可替代性。
一位日本投资分析师曾指出：“佳能从90年代发明喷墨打印机以来，并没有推出一种完全基于全新技术的产品。”
在一次媒体采访中，御手洗富士夫很骄傲地说过一句话：“我几乎没有生过病。”
这可能是佳能的幸运，但又是佳能的不幸。据富士夫身边的朋友透露，他自幼热爱中国历史，熟读《三国志》与《三国演义》，最喜欢的人物是诸葛亮，一度以“鞠躬尽瘁，死而后已”为人生座右铭。他一直想闲下来去成都武侯祠看看，可惜的是，他似乎永远也等不到自己的退休计划。
[1]《御手洗富士夫：梦想与年龄无关》商周刊 keykey[2]《人物：佳能CEO御手洗富士夫专治“大企业病”》赛迪网 金凡[3]《佳能重见天日》英才 杰逊
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