文|字母榜  赵晋杰  刘星志

编辑|马钺

借助排队爆火出圈的新茶饮，正在集体失速，问题可能恰恰出在新茶饮将排队当作问题而非优势。用规模来解决排队“问题”，不但在消解新茶饮的势头，而且有可能将他们拖入深渊。

奈雪的茶发布盈利警戒，在2020年经调整扭亏为盈的基础上，2021年再度陷入净亏损泥潭，亏损额度为约1.35亿元-1.65亿元。喜茶2022春节过后被媒体曝出大规模裁员消息，用以缩减人力开支以改善财务报表，为下一步上市IPO铺路。茶颜悦色去年12月也被曝出大范围关店和变相降薪消息……

造成新茶饮当前困境的原因，除了疫情影响之外，都离不开更重要的一条——门店扩张导致客流稀释，所造成的门店坪效比下滑。久谦咨询中台数据显示，从2021年7月起，喜茶在全国范围内的坪效与店均收入开始下滑。以2021年10月份数据为例，喜茶店均收入与销售坪效较7月份下滑了19%、18%；与去年同期相比，则下滑了35%、32%。

在资本谋求更大商业回报的动机催动下，新茶饮纷纷讲起了“中国版星巴克”的故事，喊出了“像星巴克推广咖啡文化一样，推广中国茶文化”的口号。

激进派如奈雪的茶创始人彭心直接强调“空间就是奈雪的第二个产品”，对标星巴克打造“第三空间”。以当前两家的市值来看，截至2月21日收盘，奈雪的茶总市值120亿港元，星巴克总市值1073亿美元（约合8371亿港元），后者是前者的近70倍。

但除了在选址上无限接近星巴克外，新茶饮离成为下一个星巴克相当遥远，最大的阻碍就是文化属性的不同。与新茶饮的排队文化相对比，星巴克依赖空间文化来实现规模扩张，其“第三空间”的文化认同感早已在全球普及开来。

围绕空间文化，星巴克利用各个城市的门店空间聚拢了可观的人流，这些人流最终都成为推高星巴克门店收入的核心分子。

如果将星巴克比作微信，新茶饮则更像一款互联网工具产品，后者既缺少用户粘性，又尚未找到将用户时长所带来的流量价值最大化变现的落地途径，且还面临着用户时长降低的风险。

对一家消费企业来说，保持利润持续增长的方法无外乎两个：提升销量和提升客单价，前者对应扩张，后者则需要不断赋能品牌价值。站在互联网角度来看，品牌溢价的直观表现就是增强用户粘性，并努力提升ARPU（每用户平均收入）值。

星巴克是圈占用户时间成功的典范之一。海底捞具备了成为下一个星巴克的条件：打造了线下流量入口，制造了海量用户时长，这也正是市场给海底捞4700亿港元超高市值的原因，然而海底捞并未实现商业模式的创新，还是像一家传统火锅店一样，靠卖火锅赚钱，而不是利用用户在海底捞贡献的3+小时来提供服务并变现。这样一来，其股价暴跌超七成，当前市值回落至1042亿港元，也就并不意外了，4700亿港元的市值，对一家商业模式建立在制造和消耗用户时长的互联网企业来说，只是起点，而对一家传统火锅店来说，其商业模式显然难以成为如此高市值的“承重墙。

新茶饮也一样，如果收敛野心，安于做市值不高的餐饮企业也罢了，若想冲刺千亿市值，就必须在用户时长上下功夫，至少将自己从思维上转化成一家科技公司。看看这两年大热的新能源汽车就知道，傍上软件驱动汽车的时代机遇，特斯拉、蔚来、小鹏、理想等新造车势力，尽管销量还不到传统车企的零头，甚至大多数都还在连年亏损，却依然能在股市上实现梦幻般的千亿、百亿美元市值，赶超一众老牌车企。

短时间内难以复制星巴克奇迹的新茶饮，不妨以海底捞为鉴，放下一味扩张求速的策略，重新拥抱起排队文化，夺回流失的用户时长。

A.

排队文化从来都不是新茶饮的敌人。

从2017年喜茶进驻北京走红，到2018年茶颜悦色从长沙出圈，借助社交媒体传播开来的排队文化，成为各式新茶饮品牌快速崛起的共通密码。

为了解决供不应求的局面，新茶饮开始聚焦于提效扩店。但在急剧扩张面前，新茶饮不可避免会面临两大问题：

一是规模效应与排队文化的悖论。门店规模上去了，产能问题解决了，但由排队文化带来的滚雪球营销效应开始消退。

二是规模效应与网络效应不成正比。门店规模增多后，用户购买效率得到提升，整体营收提高了，但单个用户贡献的利润并没有增多。

以上市的奈雪的茶公开数据为例，奈雪的茶平均单店日订单量在2018至2020的三年间，从716单下滑至642单，继续下滑至2020年的470单，背后原因之一正是供给开始大过需求，消费者被新增门店分流。

在增收不增利面前，也就有了文章开头奈雪的茶再次陷入亏损泥潭，喜茶大规模裁员，和茶颜悦色大范围关店等现象出现。

除了扩店，线上外卖点单的出现，尽管帮助新茶饮提升了效率，增加了整体收入，但也在一定程度上加剧消解着新茶饮的排队文化。

《2021新茶饮研究报告》数据显示，新茶饮每年外卖点单量以50%的速度递增，2021年GMV（商品交易总额）超300亿元。过高的线上单量占比，对新茶饮来说并非好事，除了会消解排队文化外，履约成本、线上新增营销成本也都是需要考虑的问题。

随着排队文化越来越淡，曾经笼罩在营销奇迹之中的新茶饮，势必会变成跟大多消费企业一样的平庸之辈。这也是所有中国餐饮企业都没有解决的一个难题。

排队文化并非新茶饮首创，从呷哺呷哺，外婆家，到海底捞，排队早已是中国餐饮从业者惯用的营销方式。

通过排队，餐饮企业既解决了用户在餐馆里面等待的生产供应问题，又聚拢了人气，创造出了营销利器。

但如果餐饮企业没有意识到排队乃是优势，而非问题，反而致力于为用户省时间，解决供不应求，自我消解稀缺性，大多餐饮企业又都会被扩张拉入亏损深渊。最近几年的典型代表就是海底捞。

根据2月21日海底捞发布的公司盈利警告，2021年净亏损约38亿元至45亿元；营业收入预计超过400亿元，增长超过40%。

增收不增利的海底捞给出的2021业绩亏损原因之一，正是门店网络快速扩张。

受益于此前门店扩张带来的利好，海底捞自2019年起立下快速扩张目标，加上海底捞创始人张勇过于乐观预计疫情结束时间，2020年至2021年上半年海底捞分别新开门店544家、299家，逆势扩张843家门店。

盲目扩张让海底捞品到了自上市以来首个亏损财年的苦果。海底捞创始人张勇自己也开始反思餐饮行业的边界，开始变得理性克制。

B.

与中国餐饮企业奉行排队文化，又在消解排队文化中陷入扩张——亏损境地不同的是，星巴克走出了一条边扩张边盈利的道路。

星巴克2022财年第一季度财报显示，当季星巴克营收增长19％至80.5亿美元，净利润8.159亿美元，高于去年同期的6.222亿美元。在此期间，星巴克中国经历了最疯狂的开店潮，单季度新增197家门店。星巴克还计划2022财年在中国计划总店数达6000家，进驻230个城市。 截至1月份，星巴克中国门店总数为5557家，意味着星巴克年内还将新开443家门店。

星巴克保持增收且增利的背后，离不开其安身立命的“空间文化”打造。与中国餐饮企业排队文化相对照，绝大多数星巴克门店很少出现排队现象。支撑其千亿美元市值的核心因素也不是咖啡产品有多好喝，而是完全依赖星巴克创始人舒尔茨一手打造的“第三空间”概念。

2008年前，星巴克也曾一度陷入扩张危机。到2007年，星巴克全球门店数量达到15011家，年复合增长率高达35.1%，远远超过星巴克计划中的“15%-20%”的稳健增长速度。快速扩张导致的食品安全问题、舆论负面时有发生。

舒尔茨不得不重回运营一线，于2008年1月再次出任星巴克CEO，指出星巴克的问题除了爆炸式扩张之外，更深层次的问题是公司偏离了曾经的经营之魂。

舒尔茨采取激进的“瘦身计划”，两年间关闭了近1000家门店，裁员1万多人，并重建与顾客、社区的关系，提醒员工“我们最为看重的企业基石，是我们的文化和行为举止。”

“第三空间”概念自此在星巴克扎下了根。借助这一空间文化，星巴克吸引来了源源不断的用户群体，并将这些潜在用户转化成了店内的用户时长，最终通过挖掘开发用户时长获取高额收入。

以互联网思维来看，星巴克既创造了线下流量入口，又通过商业模式的创新，成功消化了用户时长。正是基于强大的品牌溢价能力，星巴克往往能享受到购物中心门店租金的议价权，不仅可以签下购物中心一层最好的位置，还能获得其他餐饮企业享受不到的房租优惠。

2018年，疯狂扩张中的瑞幸就因此给星巴克写过一封公开信，历数星巴克的垄断罪状，其中一条就是：星巴克和物业签订排他性租赁合同。

空间文化决定了星巴克的天花板上限必然会远远高于新茶饮。这种文化认同感反过来还哺育着星巴克的周边，令其在同类产品中同样具备溢价资格。

从这些方面来看，也就不难理解新茶饮为何争着想成为下一个星巴克。为加强消费者“茶饮界的星巴克”的心智，各式新茶饮品牌在选址上都尽可能贴近星巴克，甚至模仿星巴克搞起了周边开发。

但文化属性的心智培育不是一朝一夕之功。品牌效力不及星巴克的新茶饮，首先在租金和广告费用方面就要承担比星巴克高得多的资金支出。只有营销功能、缺乏空间文化故事支撑的各类新茶饮周边，如何卖出来都是问题，更别提像星巴克一样具备产品溢价能力。

文化基因改造方面难以推进的新茶饮，开始有了放弃学习星巴克的苗头。奈雪的茶2021年第四季度运营数据显示，该季度净增149家门店中，绝大部分是轻量化的奈雪Pro茶饮店，另有23家标准店转变为奈雪Pro茶饮店。喜茶也推出了喜茶GO，允许消费者手机点单，到店取餐。

C.

既然星巴克一时半会学不会，新茶饮不妨借鉴下海底捞。

新茶饮之前，最有望成为中国版星巴克的餐饮企业，非海底捞莫属：既创造了等位空间，又聚拢了大波人流，拥有了用户时长。

几乎成功的海底捞，一度被二级市场誉为“火锅茅”，市值顶峰曾达到4700亿港元。但海底捞尽管占据了用户时长，却没能消化掉，对用户时长的利用和商业开发远远不够。

作为喜茶进阶版的海底捞，站在当下因扩张而急剧亏损的现实来复盘，其首要提升的不应该是效率，而是尽量把创造出来的空间，由空间带来的用户时间转换成商业服务，从聚拢在海底捞身边的庞大用户时长里面，探寻出新的商业模式。

尤其在移动互联网红利耗尽的当下，一众互联网公司都在想方设法将用户圈在超级APP中，实现流量的内循环。对比之下，海底捞每单生意便能轻松占据用户两三个小时的时长。无论是从海底捞的长远发展还是重回市值巅峰考虑，张勇眼下应该做的都是用心挖掘用户时长这座金矿，而不是固守现有的千家门店，想着如何进行扩张。

但这对缺乏互联网敏感度的张勇来说，或许是个不小的挑战。2014年互联网思维鼎盛之时，张勇一度被吓得睡不着觉：“你跟互联网的大佬开会，开几次你就变成神经病！什么都不要钱了！我就怕他们开一家火锅店，吃饭不要钱，要是遇到这个事情我就‘瞎’了。”

对于从互联网思维中成长起来的新茶饮创始人们来说，这方面的阻碍想必会小得多。

如海底捞一样，新茶饮同样圈占了近半个小时的用户等待时长。在开店房租、原材料、人工等成本不断上涨的现实问题面前，新茶饮扩大估值的方向无外乎两种：要么成为如星巴克一样的行业龙头，彻底掌控上下游定价权。但这对处于混战中的新茶饮，显然是条行不通的路。另一条路就是拥抱互联网，化身科技企业，从用户时长中找到新的商业模式。

以此来审视当下的新茶饮，首先要做到的就是，不要消解排队文化，反而应该极力保持产品供应的稀缺性。以钻石为例，戴比尔斯以一句“A diamond is forever”（钻石恒久远，一颗永流传）的经典口号，成功把钻石与爱情信物绑定，尽管在钻石储量大爆发的今天，戴比尔斯仍刻意维持市场的供应量，以此来保证钻石价格的一路走高。

消解排队文化无异于放弃了新茶饮的核心竞争力。在未获得星巴克、海底捞们强品牌所自带的线下流量入口优势之前，排队文化将大大增强新茶饮面对购物中心时的租金议价权。

待到新茶饮圈起了足够的流量规模后，就可以以流量为工具，为合作者赋能。以年轻人群为主的新茶饮，当掌握了向年轻人兜售生活方式的流量入口后，这种流量既可以导流给自有子品牌、IP周边，也可以零售给其他品牌，如潮玩、桌游等等，赚取佣金，不仅承载起年轻人的饮品需求，也可以尝试成为年轻人Kill Time的新场所。

喜茶mall，或者海底捞mall，为什么不呢？

参考资料：

《不能理解，消费投资人为什么还不转行？》财经琦观

《喜茶、奈雪，绕不开成为“星巴克”的焦虑》互联网斗兽场

《新消费跃过互联网》字母榜

《关店300家，海底捞高管回应如何自救》财经十一人

《海底捞张勇需要成为“时间管理大师”》字母榜

《是谁给了星巴克涨价的底气？》远川研究所