文|伯虎财经 唐伯虎

几天前，海底捞发布了盈利预警，2021年海底捞净亏损约38亿元至45亿元。这是海底捞上市以来的首次亏损。

眼瞅着海底捞跌入“海底”时，创始人张勇却离它而去。

3月1日晚间，海底捞发布人事任命公告，张勇卸任CEO职务，将继续担任董事会主席及执行董事。而杨利娟则从公司副首席执行官兼首席运营官调任为公司首席执行官。

属于张勇的海底捞时代，落幕了。而杨利娟接过棒，刚刚开始。

01 “最强服务员”接棒

张勇的退休，来得很突然。时间拨回2年前，他还不是这样想的。

2020年4月，海底捞发布接班人选拔计划，意在寻找“爱海底捞、业务熟练、又能洞察人性”的候选人。同一天，张勇提到，自己将在10年~15年内完成退休。

仅仅过去两年，就任命自己的得力干将为“一把手”，这项令人愕然的决策被外界归因为：张勇在为自己的错误决策买单。

“我对趋势的判断错了。”

2021年6月15日交流会上，张勇直面失误，“去年6月我进一步作出扩店的计划，现在看确实是盲目自信。当我意识到问题的时候已经是今年1月份，等我做出反应的时候已经是3月份了。”

疫情期间，张勇选择大举扩张。2020年海底捞疯狂开店超500家，2021年上半年继续扩店约300家。

这一错误举措，导致海底捞在2021年底紧急关停300余家餐厅，多数餐厅经营业绩下滑，最终亏损超33亿元。

不过，张勇咽下苦果的方式，是用自己的退场，换新人上场。

杨利娟，是跟了张勇20多年的“得力干将”。

1994年，为了帮家里还债，杨利娟早早辍学来到四川简阳，在餐馆里干起了服务员。因为勤快伶俐，张勇十分赏识，并以一个月160元的高薪将其挖走。彼时，杨利娟的月薪为120元。

杨利娟也不负期望，19岁时，杨利娟就成为海底捞在简阳第一家门店的店经理，21岁就独自到西安运营海底捞跨区经营的第一家门店。2012年起，杨利娟全面掌管海底捞所有门店运营。

2014年，杨利娟带头对管理制度进行革新，提出“连住利益，锁住管理”，在实操层面实行师徒制和计件工资。 

而去年底，为扩张计划收拾“烂摊子”的也是杨利娟。2021年11月，海底捞宣布开展啄木鸟计划：持续关注经营业绩不佳门店，强化内部管理和考核机制，收缩业务扩张。这项计划的负责人正是杨利娟。

从过往的经历来看，杨利娟可谓张勇手把手扶持起来的心腹，对海底捞及张勇本人的忠诚度都较高。而除了有扎实的实践经验、对海底捞的运作十分熟悉外，杨利娟也不断提升自己的专业能力，如2016年9月，就已完成中国企业CEO/金融CEO课程。

也难怪，在其接棒之际，外界称之为“最强服务员”。

戏剧的是，接到杨利娟手中的，却不是最强的海底捞了，它很“烫手”。

02 “烫手”的海底捞

海底捞的危机是从什么时候开始的？是从关闭300余家门店的时候吗？

不是。

从引以为豪的“服务”不再是神话时，海底捞的危机就开始了。其过度的服务成为消费者“甜蜜的负担”，在社交媒体上一度引发群嘲。

进一步而言，海底捞虽最先引领了“优质服务”的潮流，但服务根本上还是一个低门槛的特点，如今模仿海底捞的优质服务模式越来越普遍，单凭服务很难以撑起海底捞的核心竞争力。

服务褪去光环时，海底捞的优势也变得不明显了。

价格涨不动，是危机出现的第二个信号。

由于受到疫情及成本上涨的影响，2020年4月，海底捞将菜品价格提升10%。然而，这一涨价决策引发大范围争议，消费者认为海底捞在疫情期间涨价有失妥当，其次，多数消费者认为海底捞的价格本身就贵，再涨就不合适了。

之后，海底捞不得不公开道歉，并表示涨价是公司管理层的错误决策，伤害了海底捞顾客的利益，将恢复到原价。

涨不动的背后，一个难以忽视的事实是，海底捞越来越没有吸引力了。

近几年，和“涨价”一样频上热搜的，还有海底捞的食品卫生、缺斤少两问题。

去年11月，海底捞因豆花过期被罚两万元。处罚文书显示，执法人员在现场抽查时，在厨房配菜区的出菜机中查见一盒过期“捞派豆花”，上述过期食品未标明不再使用。

而再往前，10月份，有消费者在海底捞点了一份200克的毛肚，然而上桌的毛肚实际只有138克。彼时，质疑海底捞缺斤少两的声音流传网络。海底捞回应称，因员工提前摆盘后放入冻库保存，产品特性导致水分流失，属操作失误。

近两年，海底捞在热搜中的形象，几乎完全换了模样。如果说，再往前，海底捞上热搜还多是因为贴心到位的服务、略带社交属性的话题。那么，这两年，海底捞可以说几乎要把自己“玩坏了”。

让人社死的服务、被抵制的涨价、食品安全问题……哪一项都是“好感度直线下降”，更别说还是一套“组合拳”了。

而2020年疫情下的大肆扩张，或许是上述“症状”的主要病因。据其2020年财报显示，海底捞平均翻台率从2019年的4.8次/天，下滑至2020年的3.5次/天。

海底捞得以快速扩张，师徒制是一大“武器”。海底捞的招股书曾揭露其运作模式——师徒制+家族制。

其中，海底捞独创的师徒制管理方式是驱动其发展的一大制度。海底捞将店长薪酬与餐厅的业绩挂钩，而店长有两个薪酬方案可选择。第一种为，其管理餐厅利润的2.8%；第二种为，自身餐厅利润0.4%+徒弟餐厅数量*徒弟餐厅利润3.1%+徒孙餐厅数量*徒孙餐厅利润1.5%。

也就是说，如果自己运营一家海底捞，每月有100万利润，那么店长可以得到2.8万的奖金；但是如果带出了2个徒弟店（也按100万月利润算），则徒弟店的利润分成可达到6.2万。

师徒制的优势显而易见，但早在2011年出版的《海底捞你学不会》中，就指出了师徒制的最大弊端——传帮带这种人与人间的交流容易在实际中走样变形，与制度相比，存在难以标准化的问题。如何平衡人与流程、制度的关系，是摆在海底捞面前的一大考验。

现在，这个问题由张勇交给杨利娟了。

03 换帅，海底捞能“捞得动”吗？

张勇在海底捞最危险的时刻退场，某种程度上，是张勇在放权，让更专业、更年轻化的高管团队进入决策层，试图让海底捞变革成一个新的更健康的组织。

在管理模式上，海底捞已经做出改变。去年6月重新启用大、小区管理模式，店长权利被削弱。

据了解，目前中国大陆的海底捞门店按划分为五个大区，各大区经理由原部分区域统筹教练和资深家族长担任。大区经理统筹各区域内的门店拓展、工程、选品、定价等工作。每个大区内分设多个小区，小区经理从资深家族长中选拔，他们直接对各自区域内门店进行现场巡视、考核和辅导。

在组织架构上，元老级员工开始让位。

2021年8月，联合创始人施永宏辞任公司执行董事，海底捞成立企业管治委员会。同时，张勇的妻子舒萍也请辞本公司非执行董事及审计委员会成员之职。如今，加之张勇卸任CEO一职，海底捞的创始团队几乎全面退出核心位置。

此次，除了杨利娟接任CEO，还有两位年轻的80后高管，其中，李瑜出任海底捞中国大陆地区首席运营官，王金平出任港澳台及海外地区首席运营官。

业界对于这一变革思路，普遍予以赞同，认为虽“伤筋动骨”，但改变来的还不算太晚。

随着高层管理团的大换血，许多新的问题也接踵而至。其中就包括，追随张勇20多年的杨利娟，和其他同样在师傅带领下走出来的徒弟们，能否打破师傅的风格，给海底捞注入新的动力。

张勇退场背后，是海底捞已从“打江山”时代进入“守江山”时代。如今，这个江山已经开始摇晃。等待海底捞年轻人的，可能是重返辉煌，也可能是分崩离析。

“海底大战”，正式开始了。

参考来源：

1、电商在线：“最强打工妹”接管海底捞，手里捏了哪些牌？

2、大摩财经：市值蒸发3700亿港元后，海底捞告别张勇时代

3、伯虎财经：关停300家门店，海底捞和它跑不起来的快餐生意

4、蓝媒汇：海底捞告别张勇时代