文|未来迹 吴思馨

3月18日，上海家化2022年度战略发布会以一种特殊的形式在上海举行，现场没有一位观众，全程通过网络直播进行。这似乎是在身体力行地践行其数字化变革的战略。履新不久的首席数字官张晓娟，在品牌和渠道业务介绍中两度登台亮相，将公司的数字化中台架构和盘托出。

放眼中国日化市场，除宝洁、欧莱雅等跨国巨头之外，尚没有哪一家中国化妆品企业将数字化提升至战略高度并和盘托出。从这个意义上，上海家化这场发布会可以说是中国本土化妆品企业打响全面数字化的“第一枪”。

上海家化全面数字化有何看点？

上海家化全面数字化的中枢是数字化中台，这个中台包含了四大板块——效果营销中心、私域运营中心、内容创作中心和数据科学中心。这四大中心可以说是上海家化这台百年战车上新增的4块智能“仪表盘”。

其中，效果营销中心主要负责提升流量运营效率；私域运营中心负责提升每一位客户的生命周期价值；内容创作中心的核心是制定高质量的内容策略，巩固和提升品牌在目标消费人群心智中的定位；数据科学中心则还在持续投资中，将成为上海家化未来精细化运营的基础。

以这4大中心为中枢，通过全域的CRM运营、内容运营和品牌营销不断搜集和反馈用户数据，这些数据在4大中心进行沉淀、融合、交叉分析，将结果和调整策略返回给线上线下全渠道，促进复购和转化，实现全域的协同增效，形成闭环运营。

这无疑是一个非常理想化的模型，从现实的角度出发，线上是目前全社会数字化程度最高，也最容易实践全链路数字化互联互通的板块。

为此，上海家化把线上渠道进行了重新梳理，分为平台电商（天猫、京东等）、社交电商（微信、微博等）、兴趣电商（抖音、快手、小红书等）和特渠（平安线上渠道）四大板块。

线上这4个板块产生的所有数据，将在中台的数据科学中心融合，进行统一沉淀、分析，其结果将推动整个线上渠道在人、货、场上的精细化运营，比如基于AIPL逻辑对“人”的分层运营等。

此外，家化正在构建全渠道智能客服中心，这个中心同样会基于中台提供的信息，对“人、货、场进行精准识别和运营”，其目标是将公域的用户持续引导沉淀到私域进行成交和生命周期管理，由此，客服的功能也将升级到营销层面。

“这将是2022年在线全渠道生意增长的最重要的驱动力。”张晓娟说。

线下渠道的数字化进程，由于生意链条上的各个企业缺乏统一的数字化基础，则没有线上渠道看起来那样“丝滑”。

上海家化线下渠道的数字化主要通过“5大核心策略”和“3+3新零售体系”来往“商超、百货、CS和创新渠道”这4大主力渠道灌输。

其中“5大核心策略”是线下所有渠道都会去进行的“业务开展方式”，属于具体执行和动作层面，主要包括“策略合作、精细运营、智慧零售、私域运营、模式创新”；而“3+3新零售体系”则看起来更像是给“工具”，第一个“3”主要针对C端，主要包括京东到家、饿了么等到家平台、以及支付宝等到店平台和家化自己开发的智慧云店系统，第二个“3”则是针对B端，主要包括阿里零售通、京东新通路这样的eRTM数字化分销通路、以及社群运营和零售平台会员营销系统。

这“5大策略”和“6大工具”结合起来，因渠道制宜，组合成不同的打法。

比如“5大策略”中的“策略合作”，其核心是和各个渠道的头部大连锁形成深度捆绑。从目前上海家化披露的信息，这个模块看起来类似宝洁公司在深度分销中推行的“联合生意计划”（JBP）。其目的是合作双方在生意策略达成一致的情况下，建立紧密而稳定的合作，发展到高级阶段，双方甚至会进行“接口”对“接口”的底层数据级别的VMI（供应商管理库存）项目合作。这样的案例，在宝洁和沃尔玛的合作中，已经成为营销界的经典模式。

据了解，目前上海家化和屈臣氏的合作就已经逐步推进到VMI项目合作阶段。

上海家化副总经理兼首席运营官叶伟敏介绍，双方的合作从1.0的卖货，2.0接入屈臣氏T2T（一种新型电商模式），打造屈臣氏会员体系和生态，已经到了第三阶段，也就是VMI（供应商管理库存）项目的3.0时代。

什么是VMI（供应商管理库存）？简单来说，VMI体系中，上海家化和屈臣氏能通过协议，由上海家化方管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存情况得到持续地改进。在建立VMI前，上海家化这边有一堆库存，屈臣氏那边有一堆库存；建立VMI之后，两堆库存变成一堆，总库存就下降了。“这使得我们全国几千家店的零售终端供应和补货系统，能够达到满足消费者和商家的要求。”叶伟敏说。

而“5大策略”中的其他策略中，还会交叉运用到”3+3新零售体系”中的新零售工具。比如在商超渠道，上海家化的想法就是通过推动零售门店使用“支付引流平台和公域到家平台”，来让零售实现数字化。

此时打响第一枪，时机对吗？

从宏观环境分析，外部环境对上海家化的数字化是友好的。

国家政策上，打造数字经济已经成为“十四五”时期重要目标任务之一；技术条件上，中国也一直是全球数字化技术发展领先的国家之一。

化妆品行业的数字化变革，也早就随着宝洁、欧莱雅等跨国美妆巨头10多年前的动作开始了。上海家化的头部合作伙伴比如商超中的沃尔玛，百货中的银泰、天虹，美妆集合店如屈臣氏，也纷纷在几年前开始，或自建或依托平台，塑造数字化能力。这些有了数字化能力的企业作为客户，正好能承接上海家化的数字化变革。在未来，数字化程度高的企业，也一定会优先选择数字化程度高的供应商合作。

上海家化也已经为全面数字化做了铺垫。

潘秋生于2020年4月正式上任上海家化董事长兼首席执行官后着手进行了一系列改革，其中最重要的一点是，开始优化电商业务费率、关停低单产百货专柜、优化门店人员和物流费率。2020年共关停462个百货专柜（2021年又关了111家，目前剩866家），清理了近4亿社会库存。

卸下“历史包袱”的上海家化从2021年开始在数字化层面大胆尝试。

一方面，从产品切入，比如与TMIC（天猫新品创新中心）进行新品开发。

另一方面，从线下渠道切入，比如当年和屈臣氏的合作，通过屈臣氏集结系统资源，促进新品曝光及销售增长，让典萃主推品全渠道销售实现环比高速增长；与商超合作探索O2O新零售；在CS渠道铺设上海家化云商城等。

有业内人士评价说，上海家化的数字化不是一开始就有完整的架构，而是在一系列的尝试和探索中逐步构建起来的，小步快跑，试错迭代，花了极大的精力和成本。

与此同时，上海家化现阶段的处境，从内到外，也都需要一场符合发展趋势和所有人预期的变革。

自2011年底平安入主，上海家化已经经历了10年的持续动荡，掌舵人几经更迭，策略方针一变再变。这导致无论是渠道商还是投资人，积极性都有些受挫。反映在资本市场，无论是市值、市盈率还是投资回报率，近5年，都暂居珀莱雅、华熙生物、贝泰妮这些新秀之后。

但很显然，无论是渠道商还是投资者，包括家化的所有员工，对这个百年企业都始终抱着很大的期待。这种期待也是上海家化此时变革的人心基础。

在30%的概率中能不能尽100%的努力？

尽管看起来“天时、地利、人和”都占，但上海家化的数字化变革，仍然不能说已经一片坦途，其全面成功的概率也许只有30%。

数字化转型专家、宝洁公司IT和全球商业服务（GBS）前副总裁托尼·萨尔德哈曾经直言“数字化转型的失败率高达70%”，他进一步指出，新技术在企业数字化转型中的推动力只占30%，真正阻碍企业数字化转型成功的，主要是企业掌舵人的意识，和数字化转型中的实际操作细节。说到底，是“愿不愿意做”和“怎么做”的问题，这也决定了企业的数字化变革必须是一个“一把手项目”。

如果不能成为一把手项目，那么它将面临一系列难题，比如没有决策人，没预算或者预算不够，或者即使有预算也推不动企业内部各职能团队，每个职能团队有自己的诉求和利益考量。更何况数字化转型是个周期长、见效慢、责任不明确的项目，这些困难都足以成为压倒数字化转型的“稻草”。

从目前的组织架构来看，上海家化似乎已经为全面数字化做好了组织保障。新任首席数字官张晓娟直接向董事长潘秋生汇报工作。

潘秋生也多次在公开场合阐释数字化的重要性，“我们在过去一年做了很多可视化的尝试，今年将持续提升可量化、可视化，从而实现可优化。通过精细化运营，在去年已经取得一定成绩的基础上，在策略合作、智慧零售、私域运营和模式创新领域获得更大的一些突破。”潘秋生说。

但是上海家化独特的公司治理结构，决定了其变革成功与否的关键既取决于此时的董事长潘秋生，还取决于背后的实际掌舵人——平安。全面数字化变革是一项基于长期主义的变革，绝大多数时候很难收到“立竿见影”的效果。这需要从平安到家化，这条决策链上的所有关键人，站在战略高点达成一致，并彼此信任。

“我空降过很多不同的公司，基本上都是奔着救火队长去的，每家公司很短的时间都很快得到恢复。”潘秋生曾经这样形容自己以往的战绩。此时，摆在百年家化面前的战局，已经不是最坏的局面，潘秋生会不会成为带领家化重回巅峰的那个传奇CEO？

答案，只能交给时间来揭晓！

总编评论：谁会率先吃到最大的红利？

有全程观看完战略发布会直播的业内人士告诉《未来迹Future Beauty》：接下来，数字化的最大红利应该在线下，尤其是三四五线市场，由于数字化程度低，终端呈散、乱、小的局面，一旦敲开数字化的大门，就会有指数级增长的空间。

这是一个机会，也是一个巨大的挑战。

以CS渠道为例，上海家化想要接入CRM系统或是其他数据中台的难度就比较大。一位不愿具名的上海家化经销商尴尬告诉《未来迹Future Beauty》，“目前CS店店主对于数字化的态度依然非常保守，厂家一些很好的赋能想法，很难自上而下推下去”。如何调动经销商和门店的积极性，是品牌企业在下沉市场深耕的关键。

在他看来，因为传统店铺本身没有能力自建数据中台和数据分析系统，要么全然不具备数字化能力，要么其所搭载的第三方系统与公司的数字化中台不甚匹配，这中间就会产生很多系统对接不上、数据维度错乱等几乎无解的问题。另一方面来说，传统连锁店愿不愿意把数据开放给企业，愿意开放多少，也是个大问题。

但如果家化在三四五线市场的数字化方面不做深入，聚焦一二线市场的大连锁和线上电商，又会如何呢？

一二线市场的大连锁和线上电商承载着现在所有国际大公司的基本盘，以欧莱雅、宝洁为代表的外资企业，在这里深耕，其数字化进程已经至少有10年以上的历史。以屈臣氏、沃尔玛、银泰等为代表的大型连锁零售集团，其数字化程度本身也高。数字化在这一竞争领域，正在成为生存和发展的必备技能。

如果上海家化放弃在三四五线城市争夺数字化市场份额的野心，聚焦一二线市场，势必直面各大国际公司的竞争，很难确立更多优势。相反，如果家化能凭借前期积累的优势，在一二线市场快速和各大连锁建立起“VMI”级别的数字化合作，并且凭借本土优势，通过创新和长期投入，确立在三四五线城市数字化零售通路的优势，就可以形成一二线市场与国际公司比肩，三四五线城市比国际公司领先的有利局面。

这看起来，似乎是上海家化全面数字化，在渠道策略上的最优解。也应该是本土大型美妆集团企业在数字化转型这条路上的最优解之一。最终，这条路会由谁率先走通，则要看彼此的速度与耐力。