麦肯锡全球资深董事合伙人、大中华区组织与领导力发展负责人张海濛近期在一次会议上讲述了他对敏捷组织的理解，以及他的团队近年来的研究和实践成果，并分享了他们对大型成熟企业如何实现敏捷转型的思考。

《麦肯锡季刊》：敏捷组织的定义是什么？

张海濛： 我们把敏捷性定义为：以比较低的成本快速适应外部变化的能力。外部的变化包括监管环境的改变、技术的进步、客户需求的变化和竞争对手的颠覆等等。现在看来，传统的大型金字塔式的官僚组织日渐机械僵化，在适应外部变化方面表现不佳，它们必须要提高自身的敏捷性。

《麦肯锡季刊》：应怎样建立敏捷组织？

张海濛：我认为，敏捷组织要具备两个方面的支撑，既要有高度稳定的平台、完善的结构和流程，也要具备快速行动和应变的能力。

首先是灵活。互联网企业或是创业公司有很多值得学习的地方。比如把组织打散，组成很多个创业小团队，不仅内部有竞争，相互之间也有竞争，一切以价值创造力和客户需求为导向。创业团队的成效怎么样，组织内部很快就能反映出来。同时，创业小团队还能得到组织足够的授权和资源。

但灵活并不是构建敏捷组织的全部，尤其对大企业来说。大企业需要同时强调组织的稳定性，但这个稳定并不是指传统意义上的员工终老退休，人员不流动，更多是指组织搭建了一个比较稳定的大平台。它能够减少风险，能够体现规模效应，能够给做业务、开发新产品等面向客户的团队以足够的资源支撑。

《麦肯锡季刊》：是否有一些方法论来指引敏捷组织变革行动？

张海濛：事实上，从2013年就有很多客户开始问：“麦肯锡对于21世纪的组织有哪些最新的研究？” 我们的感觉是，不管是矩阵式组织、事业部，还是全球化组织，都比较强调管控、效率和风险，更像是19、20世纪工业化大生产时代的组织形式。

新时代的组织则更多强调创新、强调快速反应、强调以客户为中心。那么怎样才能做得到？如果说谷歌、阿里巴巴跳出了传统的组织管理智慧，那么它们做了哪些不一样的事情？有哪些可供其他行业借鉴学习的？尤其是规模更大的企业。这些是我们研究敏捷组织的出发点，也是这几年我们集中研究以及与客户探论的议题。

我们对客户进行了一些试验。结果发现，无论是本土公司，还是跨国公司，在转型过程中都越来越重视敏捷性。同时我们借鉴了稻盛和夫的阿米巴组织和硅谷创业公司的一些做法。这样一边试验一边总结，逐渐形成了我们对现代敏捷组织的方法论，可以说是1.0版本(见下图) ，当然它是在不断更新和迭代的。

《麦肯锡季刊》：请谈谈你对中国企业敏捷性做法的观察。

张海濛：以阿里巴巴和腾讯为例，它们的大平台是数据、客户信息平台、支付平台，也包括人员管理平台，它们给集团几十个小的事业部源源不断的支持。这样每一个小的事业部就能很好利用整个集团的优势，从而避免了从零开始白手起家创业。如果没有稳定的大平台，这些事业部最终可能变成一大堆个体户的松散联盟，只追求自己的商业利益最大化，没有共享，无法协作，协作资源优化更无从谈起。

我认为，把大平台上的各个事业部凝聚在一起需要合力，包括共享的价值观、高度认可的使命感、统一的用人标准等。而合力需要好的组织管理机制来保障，这样才能构建稳定的大平台。

《麦肯锡季刊》：除了互联网企业，敏捷性对其他行业是否也适用 ？

张海濛：我想强调的是，这一套方法论着眼于帮助大企业甚至是全球化的企业。在传统行业，尤其是资本密集型行业具有一些共性：容错度较低，机会成本较高、历史悠久、整体员工年龄结构偏老。这类传统组织怎样做到敏捷？比如说，我们发现很多传统企业现有的IT系统跟不上业务发展的需要，强化和升级迫在眉睫。哪些需要打散、需要革新，哪些需要向互联网科技企业甚至是创业公司学习？这些都应该在方法论的指引下有计划、有步骤地去做，而不是说我今天搞个阿米巴组织，明天搞个内部竞争上岗。如果零敲碎打地学，谷歌也好，阿里巴巴也好，首先，你学不到它的核心精神。其次，构建敏捷组织是一项全面工程。你的组织架构、决策方式、内部流程和授权、员工的思维方式，这些要素都要有所改变，才能让敏捷性变革，哪怕只是一个局部的改造都有成功的希望。如果企业只是调整一下组织结构，很难达到想要的效果。所以我们认为，大企业要找到一个方法论来指引组织成功实现敏捷转型。