文|筷玩思维 李云龙

由于受疫情影响，诸多已上市的餐饮股在今年相较过去的市值都有明显下跌，以百胜中国为例，2021年12月9日的百胜中国总市值为1749亿(当时股价408.6港元)，之后至今才仅百来天，百胜中国的总市值就跌到了1371亿(3月28日股价322.2港元，109天蒸发了378亿)。

疫后餐饮股普遍表现不理想，企业市值下跌虽然有疫情这类不可抗力的因素，但也和财报答卷及品牌方发展战略有着脱不开的关系，从2021年财报可见，百胜中国一方面在战略上自负狂奔押注新店，另一方面却又几乎将所有发展上的负面动力都归给了疫情。

这或许是大多“劣币上市公司”财报的通病，管理层往往不敢承担责任，总是倾向于撇除责任来保住位置和股价，但股民的眼睛并没有沙子，他们可以从一个企业的责任担当与否来看它未来的投资价值。

筷玩思维本篇文章将以百胜中国为案例，从百来天市值下跌数百亿的痛点出发、来看餐饮企业关于责任与能力背后与企业发展的正向关系。

从东方既白的败局说起，百胜中国口口声声喊着本土化却17年都做不好中餐

东方既白如其名在黎明前既败了，这个自2005年成立，从诞生就承载着百胜中国中餐梦的肯德基兄弟品牌，它在2022年因疫情不定成了集团的弃子。

东方既白的倒下具有一定的映射，它对于百胜中国的中餐梦有着如山河失色般的沉重打击(或许其内部并不这样认为)，一边是口口声声说中餐本土化、想在中国餐饮以中餐品类夺下第一品牌之名，但最终花了17年却扶不起一个中餐品牌。

是东方既白不行还是中餐没机会了？又或者说是百胜中国的餐饮运营能力、餐饮发展格局及视野出现了大问题？

值得深思的是，百胜中国在中餐的路子上并没有走独木桥，而是走了很多捷径，比如收购小肥羊、黄记煌，但这两个早前有着极高知名度的品牌却在百胜中国的运营下迅速且被迫“激流勇退”，可以说成了今天中国餐饮品牌资本化发展的时代眼泪。

在思考问题的时候，我们经常要讲，这是不是一个“样本选择偏差”的问题？综合从东方既白、小肥羊、黄记煌这三大案例来看，百胜中国可能确实是没有做好中餐的能力。

为什么会这样？这要从百胜中国的价值网谈起，以小肥羊为例，百胜中国收购后对之进行了西式快餐的标准化改革(包括对黄记煌也是如此，之前还成立了中餐运营团队)，用西式快餐的思维来做中餐，这个文化遮蔽在东方既白体现的非常明显，如消费者说的：“面是白水煮面加酱油”、“黑椒小牛排饭，中不中西不西”。

再来看一个动作，2020年12月，东方既白实行战略调整，Logo变成了包子，门店也卖起了包子(价格更是卖到了6元一个)。为什么在这个时候卖包子，还卖得这么贵？我们可以将视角回到2020年10月，这时候，中国包子第一股“巴比食品”成功登陆上交所。

可见这个从2005年成立、最高峰时门店曾达到百来家的东方既白彻底在百胜中国资本化的目光下乱了分寸！而结果很明显，多次转型无果、对中餐市场无能为力的总部只能宣布在2022年全线关停东方既白。

有评论指出，关停东方既白既不是疫情的原因，也不是中餐不好做，只是借着疫情遗弃一个不会赚钱的亲儿子罢了，这背后的核心是资本方一直想要省心省力、从没认认真真进入中餐赛道。

百胜中国在中餐领域的失败及无能为力还可以从集团下其余品牌窥见一二，从2019年至今，肯德基曾经推出过油条、粥、螺蛳粉、青团、茶饮、串串、卤味、小笼包、胡辣汤等个性鲜明的中餐产品，然而因为固有西式快餐的简单供应链思维限制了产品力，这些新品几乎没能真正取得一定的顾客满意度。

而百胜中国似乎对于产品创新有着极高的误解，其财报一直强调自己的创新能力，大概集团把随意推出新品的能力错误归类为创新。我们要知道的是，创新得讲究生命力，活下来的创新产品才叫真创新产品，第一个推出来的动作才叫创新行为，真正的创新是可以点亮世界的，短期且一次性的新品大多可以归为错误、失败的产品。

以必胜客为例，到了2021年，必胜客才试点推出手抛饼底，看起来这个最早进入中国的比萨快餐品牌目前已没有了创新能力、沦为大品类的后知后觉者。

对于未来的发展，百胜中国指出，“我们将继续专注于关键工作，在短期内推动销售并保护利润。同时也会建设核心能力，为集团长期可持续发展加强市场领导地位”。在百胜中国眼里，自己还是自封的领导品牌，但话语很明显：短期内推动销售并保护利润——以短期行为迅速推动利润。这句话很有西式快餐标准化的文化视野——以短期建设换取未来可能的长线利益。东方既白的大败局就是一个典型的案例。

我们还可以从押注咖啡来看到其短期思维的影子，从财报可见，百胜中国想要在咖啡市场赚取利润，甚至剑指星巴克，它分了三条路走：Lavazza咖啡店、COFFii&JOY、K咖啡(肯德基咖啡)。

但我们从这三个咖啡品牌来看，其产品既无创新也无新意，既算不上是精品咖啡，也无个性化咖啡的影子(当然，单纯的工业化快餐思维哪里能做出个性化)。

如肯德基咖啡的美式、拿铁、卡布奇诺，又如COFFii&JOY的拿铁、澳白、摩卡，Lavazza也主推美式、拿铁、卡布奇诺、摩卡，但这些产品早已是咖啡市场老掉牙的那一套了。像冰博克、厚椰乳、椰青、姜黄、肉桂等咖啡新原料也没有出现在这些品牌。

甚至在多个城市的咖啡榜单也未见这三个品牌的身影，可见无论是多有意思的产品，在百胜中国西式快餐化的改革下都变得极为平庸。

发展布局也可见其战略短视，百胜中国这几年一直在持续开店，这一举措也造成了内部竞争严重，品牌方指出，“新店有时确实会令部分(原有门店的)销售被分流，外卖订单会更明显。我们会继续以可靠、审慎的方式对待这个问题。”这意味着门店的饱和度及过高饱和度带来的问题已经让百胜中国总部头疼不已了。

疫情、品牌势能走低及自我竞争带来的销量下滑确实让百胜中国苦恼：“由于肯德基位于交通枢纽和景点的门店占比更高，其在第四季度受到的冲击比必胜客更大。对比2019年，这些点位销售大幅下滑了约40%”。

持续开店带来的问题(如自我分流造成的销量下滑、利润下滑)也在财报可见，百胜中国2021年Q4总销量同比下降3%，肯德基下降3%，必胜客下降2%；同店销售额同比下降11%，肯德基同比下降12%，必胜客下降8%；调整后营业利润同比下降91%；调整后净利润同期下降93%；调整后摊薄每股收益下降91%。2021年全年同店销售额同比下降1%，肯德基同比下降3%，必胜客下降7%；调整后摊薄每股收益同比下降21%。

百胜中国最新公布的2022年Q1业绩也不理想，同店销售方面，1月和2月的两个月合计同比下降约4%，3月前两周同比下降约20%，最近几天仍呈下降趋势；营业利润方面，1月和2月的两个月合计同比下降约20%。

对此财报答卷，百胜中国称：“我们没有能对疫情未卜先知的水晶球，但非常清楚重点在哪里”。

在门店饱和、市场不明、优势不再、内部竞争的情况下，重点在哪里呢？答案是“开放加盟”，百胜中国表明将在西藏等偏远地区和高速公路服务区等渠道开放加盟。虽然这对于一些品牌来说是禁区，如一些知名企业就明确表示偏远地区、景区、高速服务区这类特殊地段必须得做直营，但反观百胜中国在疫情后对于特殊地段的加盟采取了直接放开的态度，这形成了鲜明的对比。

虽然2021年全年百胜中国调整后摊薄每股收益从上一年的1.53美元下降21%至1.21美元，但百胜中国首席执行官屈翠容(Joey Wat)表示：“回顾过去的一年，我要感谢我们的团队坚定不移的承诺和巨大的努力。我们共同克服了运营挑战、发展了业务并在全年实现了可观的利润”(实际是：2021全年调整后净利润从上一年的6.15亿美元下降15%至5.25亿美元)。

屈翠容继续表示：“凭借我们的产品创新能力、世界一流的卓越运营和敏捷性……我们将继续采用纪律严明和系统的方法开设新店，以确保业务的盈利增长”(不管门店过密带来的同店销量问题继续开店)。

结语

关于百胜中国的一些败局，评论员朱丹蓬指出，“西餐与中餐是两个不同的体系，隔行如隔山，中餐讲究的是精准的对接，不同的城市、区域、门店、季节、菜品、场景都有不同的策略，如果用国外单纯的标准化、连锁化思维去做中餐，效果肯定大打折扣”。

关于对中餐市场的理解，我们看到的百胜中国更多是傲慢。

对于那些倒闭的官僚品牌，它们难道没有人才？难道没有资源来做可持续发展么？那些倒下的超级企业难道就没有丝毫的发展观吗？其实并不见得。只不过是该说话的人不敢说话、不能说话，大家都在昧心奉承，反正高管都没把企业当家，那么底下的人又怎么会把企业的未来当一回事儿？

倒下的企业不是没有人才，不是大家都不聪明，而是每个人都太聪明了，反正大不了现有的企业挂掉再换一家入职罢了。