文|劲旅网

3月31日，飞猪突然低调向其员工宣布将启动组织改革，并透露多个改革意向。

让人意外的是，飞猪总裁庄卓然在内部信中，罕见用颇为“严厉”的语气强调：“不能脸冲着上面、屁股对着客户”、“讲人话、做实事儿”、“未来勒紧裤腰带”、“重回创业者心态”……

向来“佛系”的飞猪突然变得“狼性”，一时间，业内在诧异中还有点懵逼，飞猪到底怎么了？

想要准确理解飞猪这一变革，必须弄清楚三个问题：

为何此时发起改革？

核心问题出在哪里？

改革方向又是什么？

01

飞猪发起组织改革，并非一时兴起。

2022年初，“飞猪将有新变化”的风声就频频传出。而这次组织改革的缘由和迹象，可以追溯到去年中。

2021年7月2日，阿里巴巴宣布一系列组织升级决定，其中最引人注目的一项变化是，组建包括饿了么、高德和飞猪在内的生活服务板块，由俞永福代表集团分管。

宣布变化时，阿里集团董事会主席兼CEO张勇说：“面对快速变化和高度竞争的市场，我们的组织必须变得更敏捷。敏捷组织的建设必须从集团顶层开始做起。”

业内无需过多关注这次改革，只需清楚一点就够了，那就是阿里巴巴高度重视新组建的生活服务板块，并将其作为未来大战略中的重点板块来培育。

站在飞猪的角度上看，被纳入生活服务板块，是在阿里巴巴庞大体系内的一次“制度空间重大变化”。

长久以来，虽然同样是“亲儿子”，飞猪在一众实力强横的“大哥大姐”面前，存在感并不强。

这一点在生活服务版块里也能有清晰展现。

生活服务板块的格局大致是“两入口一平台”，两大流量中心分别是饿了么和高德，两者分别是“到家”和“到目的地”的主要用户入口。至于飞猪，承担的任务是组织好旅游类产品的供给，做好阿里生态内部的用户渗透。

明眼人一看就很清楚，这一配置中的问题。

虽然飞猪制度空间变大了，与空间相匹配的实力能不能跟得上？这一差异的存在，让飞猪感受到特别强烈的“危机感”。

一场变革，迫在眉睫。

恰在此时，整个互联网的“北风”吹起来了。

2021年下半年，腾讯、阿里均出现十年来第一次净利润同比下滑；2022年开年，在美上市的中概股几经震荡，又在3月上旬经历了史无前例的暴跌，前9个交易日里，蒸发的市值折合人民币超2万亿元。

开源节流、过苦日子，头一回成为互联网大中小厂的共识。

当这种共识在阿里巴巴各版块传递和落实之时，恰好成为飞猪迈出改革一步的马刺。

02

如果说，“危机感”只是改革外因，飞猪自身商业模式就是改革内因。

飞猪上一次商业模式大调整还是在2018年。

彼时，飞猪正式明确放弃旅游互联网领域主流的OTA模式，转而向阿里巴巴擅长的电商模式全线转型，打造“新旅行联盟”战略为核心的旅游电商平台。

从某种意义上说，飞猪被计划定义成旅游领域的“天猫”，成为阿里电商在旅游消费场景里的承载者。

在这一战略之下，一批来自天猫、淘宝的人才、经验、思维、玩法、模式从火热的消费电商领域，被“降维”到旅游领域，并迅速发生化学反应。

这一时期的飞猪让旅游行业眼前一亮，多个方面至今在全行业保持绝对领先，例如：

超级品牌日。该玩法诞生于2015年，是将天猫从“超级销售平台”成功转型为“全球超级品牌的营销爆发住阵地”的阿里系电商营销大杀器。“超级品牌日”被引入到飞猪之后，一战成名，如今依然是旅游营销天花板级存在，引发其他平台争相模仿。

旅游产品套餐化。这一灵感源于淘宝的产品宝贝化。飞猪引入这一玩法后，鼓励商家将单一旅游产品打包成“酒+景”、“酒+餐”、“酒+玩”等不同种类的产品，再给其设置一个使用时间范畴，强化消费者体验的同时，拉长产品时效性，刺激消费者提高消费频次。疫情之后，旅游产品套餐化大放异彩，结合“不约可退”的创新玩法，成为疫情新常态下旅游销售的主流模式，引流了行业性变革。

旅游直播。淘系直播在电商领域独领风骚，缔造李佳琦等一批头部主播的同时，开创出一个直播江湖。飞猪是最早将直播玩法引入旅游行业的平台，并成为旅游行业首个建立起包括平台直播、商家自播、旅游直播MCN、店小二扶持计划等完整内容的旅游直播生态体系。

以上述创新为代表的一系列打法，帮助飞猪在旅游行业开疆辟土，自成一派。

然而，问题随之出现。

一个平台未必要成为“超级应用”，但发展到一定年头，迟早要交出差异化价值的答卷。

携程左手大住宿，右手大交通，丰厚的佣金+充沛的流量，稳坐头把交椅；美团酒旅主攻下沉市场，每年依靠中低端酒店和景区拿下超4亿间夜量和超2亿门票量，紧随其后；还有一个依靠腾讯流量，疫情之年都能保持盈利的同程旅行。

飞猪折腾了四年，虽有个性和特色，但未能撼动行业大格局，在体量规模、市场覆盖、商家影响力等方面，和最头部的玩家始终存在不小差距。

久而久之，无论阿里巴巴内部，还是旅游行业，对于飞猪的质疑之声四起，迫使飞猪必须复盘反思，并给出自己的解决方案。

03

飞猪的问题到底出在哪？

2020年，庄卓然接棒赵颖，成为飞猪第三任总裁后，就已经开始认真思考这个问题，并逐步总结出两大根本症结：

组织架构方面，长期缺乏自主自立能力，依赖集团供血，战斗力不足，缺乏狼性精神。

商业模式方面，电商平台逻辑弊端明显，不符旅游特质，未充分下沉，未贴市场规律。

飞猪组织架构与行业生态的“拧巴状态”并非一朝一夕。

作为阿里巴巴内部孵化项目，飞猪打出的一手好牌中，总少不了“背靠阿里生态的资源和能力”，除了彰显强大的背景之外，还有一层潜台词：

在架构业务的逻辑上，飞猪高度趋同于电商，缺乏足够的自主、自立能力。

吃大锅饭的弊端所有人都清楚，既然不管干成什么样结果的变化都不大，谁还会真的拼命往前冲呢？

飞猪商业模式上的问题总结起来就一句话：

电商平台模式未能完全遵循旅游市场的独有特性和客观规律。也就是说，飞猪如果希望用全面天猫化的方式做旅游，必然遭遇一定程度的水土不服。

旅游业的市场和消费者需求完全不同于电商，用实物商品零售平台的解决方案和组织能力，并不能解决好消费者在旅游过程中的问题，也无法充分释放数字化对商家和产业的红利。

以供应链为例，飞猪此前作为平台在旅游供应链方面的投入很少，资源方和渠道商拥有很大话语权。这就导致一个尴尬的现象，一旦后者出现问题，消费者不找他们，只会将矛头指向平台。

再以旗舰店为例，过去几年，飞猪耗费大量精力，引导旅游商家打造自营旅游旗舰店，投入很多资金和资源，也提出不少优惠政策，其优势在于能给商家留出充裕的经营自主权。但在实际执行过程中，旅游行业落后的在线化进程和处于萌芽阶段的数字化经营理念，使得大多数情况下，只有人力物力富足的规模商家才能上手操盘。

电商的模式很轻，但旅游行业却很重。归根结底，旅游是一个更侧重于线下体验的服务行业。

飞猪已经充分认识到其中的差别。

04

飞猪要如何解决这些问题？

从庄卓然的规划中，我们可以看到一些端倪，从两个方面来解读。

组织架构方面：

打破大锅饭，换取自主决策权。

这一轮组织改革后，飞猪和母公司阿里巴巴达成一致，在定位不变、战略不变、资源不变的大前提下，飞猪将获得多项“前所未有”的自主决策权。

在改革完成后，飞猪在决策效率、策略推进等方面的自主性和灵敏度都将更高，庄卓然在内部信中表示，此举是为“未来独立面对市场做好充分准备”。

管理制度改革，启动全员持股。

这个信号非常鲜明，在完成全员持股计划设计后，飞猪的员工可能持有飞猪自主发行的激励性期权，而不再是阿里巴巴集团的股票，这曾是大厂确定性最高的增值收益。

飞猪管理制度改革后，要求放弃没有业务能力增长的KPI设置，“管理动作少搞花样，一切以有效业务增长为目标”。在这个基础上推动公司全员持股，提升各业务线的饥饿感和专业能力，强调业务好，回报高，就是团队最大的增值。

缩减非必要成本，调整福利机制。

飞猪未来两年将“勒紧裤腰带”，使福利机制适应行业和创业的阶段需要。这一项基本与当下互联网大厂看齐，意在降本增效的同时，倒逼员工走出舒适区，重回创业心态。

对于与创业心态相对的问题，庄卓然这次捅破得也彻底：

“不要没有业务能力成长的规模数字游戏”、“为完成KPI而设置KPI”、“不能脸冲上面、屁股对客户”、“讲人话、做实事”……

若非铁了心要下水，怕也说不出这些狠话。

商业模式方面：

飞猪在内部提出了四个战略基点，供给、服务、效率和全球化，以前两项为当务之急。

在供给侧。飞猪对供应链的投资也在加速，去年4月，飞猪战略投资酒店B2B分销商道旅；9月，飞猪先后战略投资小猪民宿、汽车票销售平台倍施特；12月，阿里巴巴增持众信旅游，成为后者第二大股东。

有个小细节，疫情前的几年，飞猪大部分酒店资源来源于渠道商；截止现在，飞猪平台80%的酒店都是直连直签。这是飞猪深入旅游行业至关重要的一步。

在服务侧。为了提升服务能力，飞猪这一年来开始扩招，特别是对互联网企业很重的客服、BD团队。

飞猪将这一改革称之为打造“海陆空”一盘棋，“空军”是电商平台，“海军”和“陆军”则是侧重于供应链建设、客户服务、技术维护的地面部队。

飞猪最终要成为一个重服务、重履约的组织，海陆空一体，而非纯空军化组织。

不久前，各互联网大厂裁员的消息刷屏，旅游业一度关注是否波及飞猪。想要顺利完成组织改革，人员汰换必不可少，这是外界所传“飞猪裁员”的事实依据之一。

不过，鉴于飞猪要对服务侧扩充，未来势必还会引入大量员工。因此，这属于企业变革过程中的动态调整平衡，不必刻意夸大。

在旅游行业最低谷的时刻，飞猪进行组织改革，虽然动静不小，但也将负面影响降到最低。毕竟，大环境都这样了，再坏又能坏到哪儿去呢，还不如咬牙割肉，忍痛变革，为行业复苏后的爆发，做好准备。

值得注意的是，飞猪组织改革是分批次、分阶段逐步推进，未来各条业务线具体的改革措施、业务整合重组可能、人员调配安排等，还有待进一步观察，劲旅君将持续关注。