文|新眸 阮雪

编辑|桑明强

“小米未来5年的核心战略将聚焦 ‘手机+AIoT’两大战略 。”2019年，由硬件、新零售和互联网服务三大板块组成小米“铁人三项”被取代，布局了四年的小米生态链被雷军在转折期来临前推上台前，2021年雷军的公开信中，这项战略的时间被不断延长，成为了小米下个10年的核心。

不过，无论战线被怎么拉长，小米却仿佛还是最初的小米，米家的产品翻了几次新，也依然绕不开着过去的运行逻辑，雷军本人深谙互联网的玩法，但在AloT上也不愿意舍弃，即便在这个生态链上的公司已经不再是预想中的“下一个小米”。

在自然界中，生态系统由各种生物链，以及它们之间和环境之间关系组成，自然生态系统的运作机制类似于一个巨大的自调节有机体，自调节功能构成了它最基本的特点，在自然界的生态里，物种间的关系决定着能量的流动，新物种在不断产生，同样也有着旧物种的消亡。

借用自然界的生态概念用于公司版图的拓展，小米并不是唯一一家，在生态的构建上发生的问题同样也发生在小米身上：在商业世界的生态里，能量的流动已经不再仅限于决定关系，甚至决定着物种的样态，在这样的强绑定下，总会有“反叛”的发生。

小米生态链中的“去小米化”，被看作是一种逃离，却也雷军预想中的必然发生的事情，和自然界能实现自我调节不同，生态链企业的去和留，都有着企业自己需要解决的问题，究其原因，还要从小米自身说起。

多样性的消失

用小米做手机成功的经验，去复制100个小小米，提前布局IoT，是雷军和小米生态链诞生的缘起。

小米确实也是这样做的。依靠着过去手机的成功经验，围绕“高性价比+高品质”的核心理念搭建生态链，小米会向目标公司提供投资、供应链、设计能力和销售渠道等资源，而生态链公司则需要依托自身的研发设计能力为小米打造“米家”品牌产品并在小米的销售渠道进行销售。

这些生态链上的企业每一个都像小米，有着同样高的性价比，符合小米的产品风格，可每一个却又都不是小米，甚至有着完全不同的成长逻辑，但从他们被纳入生态链中起，就意味着他们要向小米转化。

在创业公司的成长初期，小米模式让他们能够获得较为充足的资金维持运营和持续研发，同时为了保持性价比，小米平台自身渠道和流量被用来降低成本他们的成本，这也是为什么他们像小米的原因——和小米手机最初的互联网打法类似。

和自然界具有生物圈一样，小米生态的建构逻辑其实也在围绕着圈层进行。除了自研的五大产品外，小米围绕手机着周边形成了三个产品圈层来投资和建立生态链企业，形成了现在米家的全品类生产loT产品。

第一圈层是手机周边商品，米粉的存在让手机周边是小米有先天优势的第一个圈层。耳机、音箱、移动电源，为了追求高适配性，购买同样品牌的配件其实是一种消费惯性，依靠着这种惯性，第一个圈层的建立变得很顺利。

智能硬件是小米投入的第二个圈层，从传统白电切入，小米投资孵化了多个领域的智能硬件产品，比如米家的空气净化器、电饭煲等，品牌在生活中的暴露也随着品类而增多；无人机、稀车、机器人等极客互融类，则被用来为小米的品牌科技感作贡献。

更为消费者熟知的应该是第三个圈层——生活耗材。毛巾、牙刷、旅行箱、跑鞋和背包，这些周边生态链产品的推出和品类的完善，增加了线下小米专营店的销售频次和消费感知，更重要的是：它最符合小米的80%—80%原则。

按照小米的逻辑，在定义产品的时候，米家通常着眼于80%用户的80%需求，其中80%用户指的是大多数的中国普通老百姓，80%需求指的是相对集中、普遍的需求，也就是生活刚需。在这种逻辑下，小米生态链的产品都拥有一个共同特点：标准化高，但个性化少。

那些初创公司活下来后，往往会发现：自己成了小米的影子。

保姆式育儿

帮忙寻找团队核心成员，甚至有时候就是小米创始人加入，输出整套小米企业管理和产品方法论；同时提供资金、解决供应链，跟供应商们刷小米的“脸”，最后再提供品牌和销售渠道以及售后支持，几乎每一家被小米投中的企业，都经历过它保姆般无微不至的照顾。

小米通常会寻找在细分产品领域里具有竞争力和合作或者团队进行股权投资，为了实现向品牌公司的转变，大多数生态链企业都会在最初被小米的品牌形象吸引，投资完成后，小米也会与生态链企业共同设计和研发产品，最直观的一点就是：小米的ID设计团队甚至会帮助生态链企业进行产品外观设计。

所以米家的产品通常会在技术、颜值、风格上具有高度同一性，不同商品之间互相产生协同引流效应，当你购买了小米的家居用品，为了保证家里风格的一致，你的购物车里大概率还是小米的产品。这也成为了小米标榜生态链成功的一项指标，在小米2021年的财报中就明确提出：拥有五件及以上连接至小米AIoT平台设备（不包括智能手机、平板及笔记本电脑）的用户数达到了880万。

研发完成后，小米会帮助生态链企业背书供应链。

硬件一直是小米立身的根本，产业端的话语权让生态链上的企业在获得上下游合作关系的同时也拥有更大的议价空间，初创公司以较低成本进入硬件领域，形成的成本优势让他们先天就拥有了更广阔的消费群体，加上小米在全球范围内拥有约5亿活跃用户，“米粉“成了生态链企业提供源源不断的客群资源。

依托于终端APP和IOT平台的发展，这些消费者最终又会变成了爆款诞生的源头，利用大数据进行用户画像，以此寻找产业级痛点，让生态链上的企业完成产品的更新换代和新产品的开发。

如果说小米硬件产品的生态链模式是最大化的发挥规模优势、降低成本，那么新零售下的高性价比、多品类的硬件产品则成为了小米的流量入口。覆盖人群扩大后，借助互联网服务，小米可以收集用户信息和反馈，打造爆款，“铁人三项“在小米生态链上仍然在运行着。以小米手环为例，自研的芯片和传感器降低了成本，聚焦用户的续航问题，同时支持小爱语音，爆款的背后是小米保姆式育儿的结果。

最后通过内测后的生态链产品，小米会按类别开放米家和小米两个品牌，线上端的小米商城、有品商城，线下端的小米之家，渠道资源为生态链企业提供了线上线下营销支持，一方面有利于提高产品的转化率和连带消费，另一方面降低了生态链公司的销售费用。

在这个过程中，生态链上的企业也彻底登上了小米的船。

难以走出的襁褓

“把创业者变成老板，小米是一支舰队，生态链上每一家公司都是应该是高效运转的。”用军事叙事来代替商业战略，是小米一贯的风格。

对于小米来说，组建一支舰队并不难，维持运作也不难，但是对于舰队里的其他公司来说，离开却成为了一件难事。

虽然小米从一开始就强调生态链企业是独立的公司，除米家和小米品牌的产品外，它们同时可以研发、销售自有品牌产品，但在企业早期的孵化阶段，小米会更多地介入设计、生产制造的过程，甚至输送团队帮助完成各项职能，扶持的越多，依赖性也就变得越强。

随着生态链企业的成长，看似企业的自主权在不断提升，但断奶也同样变得困难，继续做生态链的附属，还是重心投入自有品牌，在其中摇摆不定成为了许多米系企业的现状。

留下的企业被冠上了“啃米族“的帽子，大多采用轻资产式运营，采用“委托外包生产+互联网销售”的模式，所有产品均采取外包生产方式，自身不直接涉及生产环节，而这些供应商往往来自于小米，价格低带来的优势，也让他们困在过去的性价比模式中，毛利率难超过20%。在爆品难出的当下，他们和小米手机一样，同样也面临着来自高端化的叩问。

在小米的“竹林理论”中，越来越多的竹子被小米选中，竹子之间的竞争关系也在加大，生命周期短、更新换代快，竹林也许确实形成了，但是对于树林中的竹子来说，背靠小米的红利被瓜分，赛道越来越卷，而自己却永远不知道什么时候就会被取代。

而选择独立的企业，无论是趣睡科技还是同为生态链公司的石头科技、九号公司，他们的成长路径都具有一定相似性：成立后获得小米等资本投入，加入小米生态链→小米委托产品研发并提供销售渠道，所获营收用于支撑公司运营和研发→打造自主品牌品牌力，持续拓展销售渠道并增强产业链其他环节的独立性，逐渐摆脱对小米的依赖→持续研发强化自主品牌产品并进一步拓展其他渠道，稳定占据市场份额。

去小米化后，他们往往会面对外界对自身能力的质疑，无论是核心研发能力还是自有品牌的影响力都格外引入注意，拨开他们和小米的关系，在撕下小米的标签后，他们甚至和小米的产品还存在隐形的竞争关系，难以回避在品牌上所面临的冲击。

在去小米化逐渐成了大趋势后，一个有趣的现象也就出现了：作为小米第二增长曲线的生态链企业也在寻找自己的新增长曲线。无论是在小米的竹林中求生，还是为了在市场环境里站稳脚跟，他们终于意识到，他们需要走出襁褓，锻炼自己的生存能力，可以预见的是，小米也在逐渐放手，削弱自己对企业的影响。

反观这些小小米们，在小米生态链下，留下还是离开，这不仅仅是一个选择，而是一个生存挑战。