编辑｜经纬创投

本文源自原亚马逊（中国）副总裁张思宏在亿万校友会的分享，这次分享围绕用户经营展开，在流量边际效益愈发低的今天，回归关注用户，重新建立增长逻辑的声音越来越多。这篇文章将尝试回答这三个问题：

1、到底什么才是“以用户为中心”？

2、“按灯”这个工具是什么？到底怎么用？

3、如何构建属于自己的“增长飞轮”？

谈到增长，企业的创始人和高管最常吐槽的就是三点：第一，增长越来越难了；第二，获客成本越来越高了；第三，用户越来越挑剔了。

为什么变得这么难？因为中国新经济领域的商业逻辑真的已经改变了。在过去的20多年中，我们都是在增量市场阶段飞奔，这一阶段中做用户经营看似是意义不大的事，因为它效率太低了。那个时候最受欢迎的如何做好销售和营销，因为这些方法在增量市场是高效的。

而现在增量市场慢慢变为存量市场，最关键的就是完成从惯于做新用户的生意，向做老用户的生意转变。一方面，平台上的用户信息、渠道和流量变得日渐垄断和集中；另一方面，消费者已经被不同的商业模式、营销打法教育得“挑剔刁钻”。不花钱买流量，现在就会死，花钱买流量，将来也活不好，这种增长方式已经表现乏力。

存量时代，回归用户关注才能重获增长

存量市场情况下，企业还想增长，就不应该只关注营销、市场、竞争，而要回归关注用户。那么如何从关注用户出发，达到企业盈利的目的呢？我将这一逻辑拆解为分成三个层次，再细分为七个要素。

第一层，是组织赋能。很多企业高层有这样的意愿，也知道重要性，但基层的人就是做不到，原因就在于缺乏机制。而这个机制要怎么打造？有三个要素：第一，要有系统化的工具；第二，要有相匹配的公司制度；第三，要有公司理念和文化支持。

第二层，价值变现，要把良好的用户体验转化成商业回报。同样可以从三个地方着力：第一，经营战略和商业模式创新；第二，组织人才；第三，业务流程再造。通过这三个要素就可以打造出业务增长飞轮，企业就实现增长赚钱了。但如果要健康良性地持续赚钱，就需要第三层。

第三层，付费会员制。

所以，用户经营飞轮从用户端发起，打造能反向驱动业务增长的组织能力，这里需要系统化的工具、制度、理念和文化做支撑。用一句话总结，用户经营飞轮就是从用户出发，经过三个层次的逐层进化，最终以机制加会员制打通用户经营的壁垒，实现业务增长和价值变现。

今天时间有限，我们的分享就聚焦在工具和经营战略这两个要素上。

一、一种工具：按灯，让离用户最近的人推动中后台迭代需求

关注用户，就要尽可能减少对用户价值的损害。但光有良好的意愿是没用的，机制才是起效的关键。那么，这需要建立怎样的机制？有没有一家企业跑通了这套机制，并且促进了增长？这套机制内的员工看到和经历了怎样的事情？这里先介绍一个在亚马逊被良好使用的工具——“按灯”。这个工具也给我的职业生涯带来的重大影响，让我重新认识了“以用户为中心”这句话的意义。

2011年我作为中国区的运营副总裁加入亚马逊，加入亚马逊之后头半年必须花一整天去客服中心接听电话，接电话处理投诉，倾听用户的声音。

我在客服中心接听电话的那天，坐在我旁边的客服女生，是一位刚加入亚马逊的职场新人，她接到一位用户的投诉，所购图书有书页未裁开，在处理投诉并补偿安抚了该用户之后，这位基层客服点几下鼠标，不经任何请示和申请，直接将月GMV高达125万元人民币的某本热销图书给下架了。这是我第一次亲眼看到亚马逊的“按灯”现场。

当时我的反应是震惊的，惊讶于亚马逊的过度授权，一家每天会处理上亿交易频次的互联网零售公司竟然敢把按灯用在用户问题的处理上？一个新入职的，最初级岗位的员工居然有权直接下架一款热销产品？而且，最震惊的莫过于，在我和这名员工的主管反应了这件事之后，这位主管经过调查确认这名员工遵循了按灯的规则，这名员工还会因为认真履行了自己的职责而获得奖金。这时，我忽然回想起面试时，负责面试的同事说骄傲于自己“以用户为中心”的价值观，居然是来真的，并非只是说说而已。

“按灯”，即Andon，最早起源于日本丰田汽车公司，是一套可视化的管理信号系统，用来实现“立即暂停制度”，即时解决质量问题。这也是丰田公司用于品质控制的精益化管理方法中的常用工具。

“按灯”最初的作用方式是这样的：在丰田的所有一线流水线工位上都设计了一个小按钮，上方有灯泡，一线装配工只要发现流转到面前的半成品有品质问题、质量隐患，但超出了职责范围或者是流水线停留的时间太短，不足以解决问题，流转下去就有可能产生残次品和浪费。这个时候，员工就可直接按亮灯泡，停下整条流水线。

工厂流水线的停止是巨大的问题，所以此时厂长、品控经理、现场管理人员就会高度关注，立刻跑来会诊分析并尽快解决根因。解决之后再熄灭灯泡，重新启动流水线。如果这位工人未及时反馈，流水线的最后可能产生一台报废汽车，所有后续的工作都是浪费。因此丰田授权一线的员工按照简单粗暴的游戏规则，一判断有问题，立刻按灯。

在亚马逊创建初期，杰夫·贝索斯也是在一次参与客服电话的过程中发现，虽然一线客服人员直接面对用户，但他们没有能力和办法干涉后面供应商、运输物流等流程的质量，接到用户投诉之后，他们并不能实际解决用户遇到的问题，只能安抚和在权限内补偿了事，而这种不解决根本问题的处理方式，只能放任伤害用户的事一次次发生，那么亚马逊的用户体验也就无从谈起。因此，贝索斯和其他高管一起，引入了丰田的精益管理模式，打造了“亚马逊客户卓越运营系统（ACES）”，其中很重要的一个用于质量管控的工具，就是按灯。

在亚马逊的规则中，用户投诉之后，如果客服员工发现是重复性的投诉，这个时候员工应该立刻判断是不是同样的商品、因为同样的问题、被两个以上消费者重复投诉，如果满足这三个条件，就应该立刻让这个产品下架，同时还能获得奖金作为对该行为的激励。

第二步，系统会立刻生成两张工单，第一张工单马上发给前端的供应商管理部门，供应商管理部门立刻要给出版社和印刷厂打电话，让他们把所有的货全部开仓检查，如果整批有问题整批全部退，如果单个有问题，就找出来处理好，封箱打包。

第三步，大家坐下来开会讨论，寻找这个问题的根因，一定要问超过五个以上的WHY，找到流程层面的问题。

所以，按灯的价值就在这里：

第一，给一线员工一个有力武器，当他发现重复性伤害用户问题的时候，能立刻斩断对用户重复性的伤害。

第二，把压力传导到后台正确的部门，让造成根因问题的人背负压力。产品下架，着急的是谁？一定是后台利益相关的部门。

第三，利用工单系统和寻找根因反向驱动后台做出改变。

国内已经开始有相当多的企业用按灯去解决用户问题和反向驱动业务增长，而且我相信在未来会有更多企业开始尝试和使用，因为这个时代必须让我们开始真的重视用户体验，这里举一个二手车平台通过按灯反向驱动业务流程改善的例子。

二手车平台从用户反馈中发现，在他们的汽车后市场服务中，几乎所有用户的投诉都集中在线下维修商，比如价格杂、过度促销、软硬件有问题、服务态度差等等，所以他们把按灯引入到了对线下维修商的管理当中。

在2个月的试验期间，被按灯的线下维修店会从app中下架，整改验收合格后方可重新上架，然而成功再上架的比例仅有18%。这一数据意味着，很多维修店根本没法完成按照他们标准的整改，那就是一开始选择维修店的标准就出错了。

那么回归以用户为中心的角度，他们开始重新思考和用户痛点切身相关的三大根因：第一，能给用户长期稳定提供良好体验的正确维修店是什么样子的？第二，什么是正确的维修店的准入机制？第三，什么是正确的维修店考核KPI？经过对这些标准的重新思考，二手车平台的车后市场服务的维修服务店的满意率得到了良好提升。

所以，按灯这个工具并没有适用的特定行业，但需要仔细考虑和定义按灯的对象，它可以是平台上的商品，也可以是合作伙伴、业务流程、内部支持环节等。

为了保证管理质量，可以设立不良按灯率。但不良按灯率的指标要打给管理人员，而非一线员工。最后，最重要的是要反向驱动解决根因，如果这一点没跟上，按灯很快会流于形式。

二、一种经营战略：飞轮效应，闭合经营要素实现循环强化

那么如何通过用户经营一步步促进业务增长呢？这就要讲到吉姆·柯林斯（Jim Collins）所提出的飞轮效应。

什么是飞轮效应？简单地说，就是在一个连续的因果链条中，各要素之间形成了循环增强的关系。在企业的经营和转型中，一系列决策和精准执行，都能汇集上一次行动的动力和成果，逐渐推动企业从优秀走向卓越。

想象一个静止的巨大轮盘，如果我们想要推动它，从静止到转动，刚开始投入的力量非常大，而且转得非常慢，仿佛效率不高。如果这个阶段仍然坚持不懈地推动它，量变积累成质变，前期投入的精力和能量储存在这个闭环中，这个轮子会越转越快，直至突破临界点，飞速转动，企业开始产生盈利。

我们来看看亚马逊的业务增长飞轮是如何建立的。

第一步，确定原始驱动力，回归初心。贝索斯问自己，我创立这家公司的初心是什么？他想到了三点：我们想做成全球最以用户为中心的公司；我非常关注用户；业务增长的驱动力就是用户价值。接着，他再问自己，对于电商用户来说，最核心的价值诉求有哪些？他写了满满一张纸，最后只挑了三个最基本的点，也就是更低的价格，更多的选品，更好的便利性，把这三点做到极致，这就是用户选择亚马逊最根本的原因。

第二步，贝索斯接着问，电商业务发展最重要的商业要素是什么？最后圈定了两点：流量、供货商。

第三步，他用吉姆柯林斯的飞轮框架整合上述要素，绘制为闭环，中心是业务增长。这就是亚马逊飞轮理论，是每一个研究亚马逊增长或亚马逊商业模式都无法跳过的理论模型。

那么亚马逊的业务增长飞轮是怎么转动起来的？

转动的起点是用户体验，体验越好，平台流量就会增加；

流量增加后，平台上的供应商和卖家数量就会增加；

卖家数量增多了，平台商品更丰富，一站式购物成为可能，便利性提升；

同时，卖家越多，亚马逊每开一个仓库，都能满负荷运转，那么单位成本就会大大低于竞争对手。这个时候更低的价格，更多的选品，更好的便利性就可以把用户体验提升到一个新台阶，进而吸引更多流量。飞轮就这样转起来了。

如果你也想找出自己企业的经营增长逻辑，也应该尝试画出自己的飞轮。我将构建飞轮的过程总结为六个步骤：

第一步，收集、总结公司以前的成功案例，可以是成功的创新、产品、业务。

第二步，收集、总结反面例子，失败的产品与业务形态。

第三步，对比成功和失败的案例，找出对你们用户最有价值的、最有利于经营持续的要素，也可以是公司独特的竞争力，作为飞轮构件。在亚马逊的案例中就是用户价值——更低的价格、更多的选品、更好的便利性。

第四步，遵循因果关系，尝试将这些构件放入闭合的循环中。

第五步，简化要素与关系，构件数量最好不超过6个。

第六步，拿着这个闭合的飞轮返回到前述成功与失败的案例中进行推演和验证。在不断地实践和复盘中，修正、检验你的飞轮，最终才可能设计出一个合理和真实的业务增长飞轮。

如果一开始画不出来，可能你还没有底层经营逻辑，或尚未提取出你自己的经营逻辑，或者是真实的经营逻辑和你想的不一致。但也不用着急，企业经营战略都是自己跑出来的，它需要有足够多、足够深和有价值的经营实践、商业模式创新和产品实践。

总结一下，业务增长飞轮就是公司最基本的底层经营逻辑，它必须有这样的两个特点和价值：第一，利用它推出来的业务增长必须是健康良性的，即盈利的。第二，它驱动的增长是持续长久、细水长流的。

当整个中国商业的环境由增量市场变到存量市场的时候，增长越来越难，获客成本越来越高，消费者的需求和口味越来越难满足的时候，做用户经营也许将是必然选择。

谢谢大家。