文|愉见财经

在这一阶段，出于种种原因，有些金融机构的掌舵人，会发生变化，似乎已有某种必然性。

在这个背景下，今天下午“愉见财经”和一家银行的总行战略部同事聊起了一个务虚话题：既然银行是“铁打的营盘流水的将”，那怎样的银行经营，经得起掌舵人的变动？

这也是很多投资人讲求的所谓“好马”和“好骑士”的逻辑，虽然两者相辅相成，但细细辨析还是会有差别。

我们大致聊到了四个层面。

第一个层面，是看这家银行本身，更多是讲求“人”治，还是“法”治。

理论上讲，在整体上，现代商业银行（上市银行）的公司章程规范了“股东（股东大会）-董事会-管理层”的三层授权体系；“董-监-高”的相互制衡有责权清晰的治理体系；同时叠加上国有银行“党委-董事会-高管层”的管理体系。前者更多体现在经营发展上的授权与被授权，后者则更多在高层人事任免上。

到了银行的实际运转中，也有一套完整的体制机制，将战略分解成经营任务与业绩指标，再通过“横有部门条线、纵有分行支行”的网，将经营任务传递播撒下去。这一块的核心，指挥棒，其实是用人、是各层级干部的提拔和任免、是考核机制、是薪酬体系。

如果以上这些机制本身是独立且有效运行的，那不管是换个行长、或是换个董事长，都不会造成经营的断层，因为机制的有效性会保护各部门运转如常。怕的是像之前有个别小银行，偶尔会出现一把手“一言堂”，尤其体现在用人方面，上上下下都是“自己人”，下面做什么也都很“惟上”，对业务发展也是人治大于机制。

实话实说，集权可能是双刃剑。一言堂的领导若是本身有发展远见，上下摆得平，资源搞得定，说不定公司发展得反而还更快。但问题在于，如果他的方向偏了，谁能来纠偏？或是，比如出现了行领导更迭，那银行的经营过渡，挑战就会大一些。

第二个层面，是看交接棒后，战略的延续性。

这里也要分类讨论。如果前任一把手留下的战略是符合时代方向的，那要看新官是否肯买旧账，继承其精华，还是无论如何都要搞出一套自己的；如果前任一把手留下的战略是偏的，那要看纠偏的智慧——“只破不立”只会造成一家银行低迷多年；优秀的方法，是先“立”，然后自然而然覆盖旧方向。

银行的大领导，特别喜欢用“一张蓝图绘到底”这样的句子，来暗示或表达某种战略定力，以及自己会在这家银行深耕的意愿。

第三个层面，是看交接棒后，管理团队的延续性。

讲两个真实的段子。

第一个，多年前，某家银行，内部有元老型的A系，并购另一家银行形成的B系，以及从C银行挖来的行长及其他系出C银行的C系。后来行长发生了更迭，这家银行的人私下纷纷说，C系估计要被大清理了。

我朋友说，一把手变动后谁最惶恐？答案是：一把手带来的人，一把手提拔的人，和，一把手“同系”的人。

第二个，上面文章里提到了战略层面，新官买不买旧账；往下一个层面，还有对过去经营的遗留问题（每家银行么多多少少都有一些的），新官理不理旧账。

有次有家银行跟我提前打招呼，说估计最近要冒不良，因为总行的高层动了以后，分行长也轮动了一批；而分行长们一动，前任留下的资产里的不良贷款，估计就会压实、冒头，而不再是“利息本金化”地一轮一轮借新还旧。

很简单啊，有些锅，新的没必要替老的背。

从段子说回现实。行领导变动，尤其董事长或行长级别的变动，大家一般会看四样东西：

一是，新任领导如果是“空降”的，大家最关心的问题之一，就是董事长和行长的搭班子，是否可以心往一处使，或者是否有明显的主导。如果都不是，那下面的人做事也会很累，大家都忙着“站队”、忙着“做人”，就影响了做事的精力。

二是，新任领导如果是行内产生、没啥太明显内部斗争、又能服众的，那仅就人事过度这单一视角来看，大部分情况下会相对平稳一些。

三是，看大领导前任继任的衔接是否流畅。有些领导的更迭是计划中的，比如到年龄了要退了，比如组织对某人另有安排因此都提前谈好了继任者（多见于大行），这种情况下新老衔接就会无缝；但也有些银行的情况是，前任去职了，就由另一行领导代一下这个岗位，作为一种临时过渡，但真正的继任者还没最后敲定，那这段过渡期，多少会影响银行本该有的前行节奏。

四是，大家也很关心，新来的行领导，会干多久。一把手对于自己打算在这家银行的“赛程长短”的判断和拿捏，也会影响他对战略和战术的抉择。

毕竟，当我们选择长跑，我们会留体力、用耐力、考虑清楚滞后的风险、做长期耕耘的储备、在战略上做足穿越周期的打算；但当我们选择短跑，我们会甩开膀子冲刺，赶紧拿出匹配向上企图心的、符合当期“正确性”的策略。不是么？

说到这里额外提一嘴，大家有没有发现，一家银行若要强于零售，对行领导的稳定，对战略的稳定，要求会比做大对公之类的更高。原因就在于，零售是一场长跑，是一场“春耕秋收”，没个几年的养成，光靠一时堆资源、或光靠发动KPI来堆规模，其实是起不来、走不远的。

第四个层面，是看这家银行的文化。

这一点和第一个层面其实有部分重叠。如果一家银行的文化是内生有力的，那文化就会渗透到机制运转中，这家银行“自下而上”的自发动能就会比较强劲，员工更尊崇的是这家银行本身的“价值观”，而不是受制于领导非要我怎么做，或是怎么做才能讨领导满意。

某种程度上讲，今天发生了行领导变动的那家股份制银行，就是一家有着零售长跑基因的银行，零售是多年积累下来的基本盘，是基础账户、是代发、是客户、是稳定的低息资金来源……这些相对而言是偏于稳固的；这也是一家在文化上有内驱力的银行，因此穿越过三代行长，但其实留下了很多共性。

对于行领导的变化，灵敏的资本市场已经做出了该有的反应。往后看，只能说，祝福这家银行，以上四层的变动面都不会太大，稳住那么多年积累到今天的优势，继续做中国商业银行里的楷模。