文｜窄播 肖超

设计｜高洁

新式茶饮行业已到中局。

一个标志是行业整合的大幕开启。几天前，新茶饮品牌「小满茶田」与传统甜品巨头「满记甜品」宣布合并，这也是自2021年年中喜茶「彻底、完全、坚决放弃收购乐乐茶」以来，新式茶饮完成的第一笔重量级行业整合案例。

整个行业也在面临竞争加剧与增长见顶。据中国连锁经营协会发布的《2021新茶饮研究报告》显示，2020年行业增速为26.1%，2021-2022年下降为19%左右，新茶饮市场正在经历阶段性放缓。预测未来2-3年，增速将调整为10%~15%。

这也将是自2017年春天喜茶与奈雪的茶爆红网络、开创新式茶饮新品类开始，这个千亿以上规模市场所录得的最低增速。

自诞生起，新式茶饮就是餐饮行业的一颗明珠。此前任何一个餐饮细分品类里，从未有过初出茅庐的明星企业，能把行业带到如此高品质、强创新、强社交属性、强品牌力的高度，并且以对数字化的看重、对资本的开放，重塑行业底层逻辑。

也从未有过一个餐饮细分，中腰部品牌还能拥抱且获得如此多的外部助力——到2021年底，在全国近40万家现制茶饮门店中，拥有千家门店数以上的新茶饮品牌超过10个，行业的连锁化率达36%。与之相比，国内餐饮大类的连锁化率仅有15%。

但它变成红海市场的速度和烈度也远超预期——低入场门槛、低产品壁垒、低时间壁垒、高饱和竞争。

其中，喜茶和奈雪坐拥天时地利，牢牢占据25元以上的高端价格带，头部地位难以撼动；蜜雪冰城厚积薄发，以近2万家门店的极致规模做到极致低价，10元以下的价格带难逢敌手；而位于中间价格带的品牌，在客单价上既攻不上去、也打不下来，只能被围困其中，身处最激烈的竞争漩涡，极致内卷。

高中低各有困顿，也并非铁板一块。发展至今，以一二线核心商圈为起点的喜茶在门店数量增速上已经放缓，又面临自2021年下半年开始消费大环境整体低迷的结构性难题，整体发展进入瓶颈期。中间地带竞争再激烈也是最大众化的市场，占有约80%的市场份额。

于是喜茶官宣降价，牵一发而动全身，奈雪被迫入局。

由此引发了新的思考。降价容易涨价难，曾经占尽天时地利的喜茶奈雪，是否可以视作已经被拖入中间地带的竞争？这是否将会给它们的极致品牌力造成损伤？而这种结果的造成，是否与喜茶奈雪一开始定价过高、留出太多市场空白有关？以开拓增量市场的姿态进入其他品牌的安身立命之所，又将引发怎样的连锁反应？中间地带将每个品牌困在其中卷在其中，又该如何走出桎梏？

我们将尝试分析和探讨这些问题，并等待时间给出答案。

回到起点：“中国星巴克”之梦

高端茶饮之所以成为高端茶饮，与一个叫做「中国星巴克」的共同理想有关。

2015年前后，消费升级成为主旋律，当消费者不再过分看重性价比、更愿意为品牌支付溢价，在饮品领域，中国也有机会出现一个高品牌溢价、且主打第三空间的星巴克，成为推动创始人和投资人入局的起点。

星巴克背后代表的是美国文化，那么中国的星巴克一定也是结合中国文化的产物，茶就是一个很好的载体。

在这种大思路下，当时出现了两类对于「中国星巴克」近乎狂热的行业探索，一类是茶饮古典派，以因味茶（曾获刘强东投资）和煮叶为代表，主打纯茶+第三空间（茶馆）的模式，单价30至40元，完全对标星巴克，创始团队也是老资历，前述两个品牌的创始人分别是前麦当劳中国高管和前星巴克中国高管。

另一类是新茶饮品牌，以喜茶和奈雪的茶为代表，区别于此前奶精+植脂末的奶茶，采用真奶+真茶+新鲜水果。也强调第三空间，但对此的重视程度不同，喜茶为购物中心标准店、100平米左右，奈雪前期更强调一店一设计、200平米左右，单价为30元上下，略低于星巴克，创始人一个90后一个85后，几乎等同于白手起家。

在早期采访中，奈雪的茶联合创始人赵林有过这样的表述：「我们在创业的第一天，就把星巴克作为我们的对标。」

后来的故事大家都知道，以因味茶和煮叶为代表的茶饮古典派早早远离行业关注的焦点，喜茶和奈雪则是在相当长的时间内开一家火一家，排队几小时等一杯、有黄牛以此牟利等的新闻屡见不鲜。

这背后必然代表喜茶和奈雪做对了什么——除确实满足了新一代消费者在饮品上的新消费需求之外，从两个品牌身上所沉淀下来的方法论，如与IP联名的网红玩法、对私域与用户沟通的看重，对资本的拥抱与开放程度，在数字化与标准化上所做的努力，都是具有时代领先性、到现在仍然值得学习和借鉴的。

在我们与其他餐饮公司的交流中，也不只一次的听到过「新茶饮是先进生产力」这样的高度评价。

但时至今日，即便喜茶和奈雪都已经取得了相当大的成功、完成了品牌从「网红到长青」的转身，它们也难言达到了「中国星巴克」的高度。甚至在对标星巴克的过程中，有些学习与借鉴被证实是「学表而未学里」，有些动作则是在当时十分有必要、但随着行业的发展和竞争格局的变化不再适应当下的现实情况。

毕竟比起创立超过50年星巴克，2017年春天才爆红的喜茶和奈雪甚至尚未经历过一个完整的经济周期。

但的确存在这样一种可能，日后的危机在最初顶层设计时就已埋下。在众多对于星巴克的学习动作中，第一个被证实为「此路不通」的是第三空间的设置。

首先，在前期开一家爆一家的火热程度下，排队与第三空间本身就自带矛盾属性。在发轫初期未能形成这样消费习惯的基础上，对于喜茶和奈雪所瞄准的一二线城市20-28岁客户群来说，他们并不太需要一个开在购物中心的第三空间，而是购物中心本身就承担了第三空间的作用。

其次，喜茶为缓解长时间排队问题而推出的小程序和GO店，在那个O2O战争也还尚未结束的时期进一步培养了消费者的线上下单、线下自取的购买习惯，也为日后出现整个行业超过60%的线上订单率埋下了伏笔，第三空间更显多余。

因此，在此方面押注更多、更强调门店一店一设计的奈雪迟迟未能盈利，并最终于上市前夕的2020年底推出全新店型「奈雪PRO」，移除了现制面包房、缩小了门店面积，整体降低了租金成本和人力成本，并扩大了门店的可选址范围。将奈雪PRO确立为此后的扩张主力店型，也间接承认了早期策略的失败。

前里斯战略定位咨询中国区合伙人肖瑶曾经这样像我们解释星巴克第三空间的成功原因：

星巴克最早的创新是产品层面的创新，例如把意式浓缩带到了美国（1985年），而意式浓缩的口味更浓更重，对于成瘾的不可逆性更强；又例如推出了更饮料化的产品星冰乐（1994年），接触到更广泛的非咖啡客群。

此前星巴克的售卖方式是大家排队来买、买完去上班（注：星巴克最早的业务是咖啡豆零售，随后在门店内设置了一个吧台），这两步产品创新下来，星巴克靠产品积累了一类忠实消费人群，而这部分人群有高端的社交需求或者空间需求，因此星巴克对门店的空间做了一些调整升级，完成了第三空间理念的最终确立。

而星巴克进入中国的时间（1999年），恰好是第三空间理念成型成熟之后。「要模仿星巴克这步是对的，但不能完全模仿-——你要学成功者如何成功的，而不是看他今天怎么做的。」肖瑶认为。

商业模式的设计应当是环环相扣的。在缺少了第三空间这一品牌溢价的强有力庇护之后，喜茶和奈雪的品牌溢价应当如何支撑、如何避免自己被拖入性价比竞争的漩涡之中，是当下它们正在面临、也正待解决的问题。

引狼入室：当时与当下视角下的价格带选择

站在当时的视角，除星巴克外，喜茶和奈雪的竞争者一类是30-40元的新式茶馆，一类是15元以下的如一点点、CoCo这样的上一代奶茶品牌。在这种情况下，喜茶奈雪选择了略低于星巴克、但明显高于传统奶茶的30元价格带。

喜茶创始人聂云宸也曾这样形容喜茶的定价：「让消费者感觉产品品质差不多的，我们明显有价格优势；而价位比我们低的产品，明显没法和我们比。」

我们在此并不怀疑当时喜茶奈雪拉开价格身位的正确性，在品牌发展的早期阶段，价格差就意味着品牌心智差，对于喜茶奈雪这样的品类开创者来说，这是十分有价值且重要的。

这样的定价也有真实成本下的现实因素。作为新式茶饮的开创者，此前没有任何一种门店形式需要同时整合真茶+真奶+新鲜水果的供应链，并完成在店内的加工出品。

茶叶和水果的共同特征又是，首先自身体量庞大、千亿万亿市场，意味着新式茶饮品牌只是这个产业链中微小的一部分，无法掌握议价权；其次自身的非标程度非常之高，品牌为了实现出品的稳定性和标准化，需要付出的努力是反规模效应的，而此前的奶茶行业也并未有与此相关的人才储备。

与此同时，门店端的门店运营方式、标准化和SOP流程也需要一点点打磨完善，甚至需要上下游的共同参与。举例来说，现如今已成为行业标配的自动泡茶机，也是在2017年之后才被看到市场需求、有设备供应商投入研发并逐步推出的。

这些现实难题摆在新创企业面前，对团队的执行能力与综合性背景都提出了很高要求，也是品牌日后长期稳定发展的关键环节。从这个意义上说，喜茶奈雪都经受住了考验。

但是站在当下的视角，我们所讨论的问题在于，喜茶奈雪所留出的这部分市场空间，是不是太大了。

这部分空间首先是地理空间。30元价格带，决定了它们的目标客群只能是一二线城市的白领人群。而受线下门店LBS属性的限制，即便它们在那个信息传播仍然中心化的时代都是现象级的网红品牌、大街小巷无人不知，喜茶奈雪所能覆盖的市场区域也只能与自身的扩张速度直接相关。

为了保持高举高打的品牌调性，喜茶和奈雪优先入驻一二线城市核心商圈的核心点位，以及在当时整个招商加盟乱象丛生、快招公司山头林立的背景下，为了保证产品质量，始终采用直营模式扩张。

直营带来的结果是，两家门店数量增长的绝对值有限。

但另一边，一场关于奶茶的开店潮正在全国范围内如火如荼的进行着。据《2019年中国茶饮行业趋势发展报告》显示，2016Q3-2018Q3期间，一二线城市现制茶饮门店数量增速分别为59%和120%，三线及以下城市增速最高达138%。截至2018年底，全国现制茶饮门店数量共计约45万家，其中喜茶仅163家、奈雪仅155家。

这背后，首先是奶茶的研发和制作门槛并不高，更多是配方、比例的微调和新鲜原材料带来的口感提升，普通人也能简单上手；其次，一家奶茶店的投资门槛并不高，普通城市的一家街边小门脸前期投入个几万元就能顺利开张，看上去又代表了最新潮的生活方式，辞职开家奶茶店一度成为青年人群创业的最佳选择之一。

喜茶奈雪留出的第二个是价格空间。

华创证券2018年的一份研报即指出，现制饮料消费习惯培育的所需条件之一是可支配收入水平的继续提升，而彼时美国一杯现制咖啡售价约月收入中位数的千分之一（售价3美元/月均3000美元），中国一线城市则占中位数约千分之五（售价30元/月均6000元），五倍差距，需要降低。

随着时间的推进，喜茶和奈雪作为品类开创者前述所面临的困难和积累下来的先进经验，在整个行业快速增长的进程中实际上并不存在绝对的壁垒，可被后来者借鉴学习甚至是直接抄作业。

知名营销顾问小马宋就曾提到，古茗（单价15元左右，门店数量5000+）会分析一二线城市的潮流，再通过自己的研发做到更好的口味和创新，推出新产品。这种策略会显著降低新品研发和推出的风险。

同时，即便品牌存在「偏科」的情况，在庞大的市场空间中，也滋养出了一批专业化的B端服务商和供应商，它们为新茶饮品牌提供各类解决方案并批量复制，直接起到了降本增效的作用。

举例来说，搭建新鲜水果的供应链很难，百果园董事长余惠勇在2021年8月的一次演讲中就曾提到，对于以水果茶为主的茶饮品牌来说，水果的用量会占到整个营收的10%左右，「但是这些搞茶饮没有几个懂水果」。

看到了这个机会，百果园一个内部团队孵化了小檬侠供应链管理公司，专门为茶饮品牌提供水果供应，三年时间销售额已近过亿。获C资本、头头是道等投资的鲜沐农场也有类似业务，其面向茶饮店、休闲咖啡店和休闲餐饮门店等，已经累计服务了全国130多个城市的近20万个客户。

品牌全案营销咨询方案也有诸如小马宋和合众合这样的服务商提供。小马宋日前就曾提到，全国门店数超过一千家的奶茶品牌目前共有18个，他服务过6个。合众合也作为国内首批细分餐饮的综合设计公司，服务超过800家连锁餐饮品牌，其中茶饮品牌超过50个。

在更加完善的基础设施的帮助下、在更加合规的特许加盟机制设计下，数目繁多的单价落位于10-25元区间的茶饮品牌，它们用更低的原料成本、更小的门店模型，在各线城市的购物中心、街边和社区生长开来。

而25元及以下的价格带，也恰好是茶饮消费者接受度最高的区间。据艾媒咨询在2021年上半年的调研结果显示，在可接受新式茶饮最高单价的区间选择中，有36.1%的消费者选择了15-20元区间、占比最高；其次是19.5%的消费者选择11-15元；选择21-25元单价的消费者占17.8%，选择25-30元以上的仅有12.6%。

跑马圈地：中间地带的激烈竞争

可以预见的市场终局是纺锤形。

25元以上的价格带被喜茶和奈雪占据绝大部分的市场份额、头部基础稳固，最低端的10元以下价格带由蜜雪冰城以极致的成本效率体系（在绝对门店规模的基础上自建食品公司、农业公司）一家独大，中间价格带在极致品牌力与极致性价比间取平均值，壁垒最低，品牌最多，竞争和内卷最激烈，甚至每隔2-3元就已经是一个圈地范围。

但对于品牌来说，作为天然追求永续增长的一方，这并不是理想状况。中间价格带的品牌是挣扎的，它们也并非没有过突破价格带的尝试，但向上与向下似乎都是两块铁板，难以撼动。

举例来说，据奈雪招股书显示，在高端茶饮市场中，喜茶与奈雪的CR2市占率为46.5%，CR5的市占率加起来则才仅有58%。这也意味着，其他高端茶饮品牌的日子也并不算好过：单价为24元左右的伏小桃在2021年初在深圳有17家门店，但在一年之后，数量即腰斩至8家。

喜茶和奈雪在将高端市场近乎瓜分完毕、面临增长瓶颈时，也是挣扎的。它们早前均曾通过子品牌的方式向中间价格带发起进攻，推出喜小茶和台盖，但目前均反响平平，团队对内部孵化项目的积极性和重视程度，与其他品牌这就是全部身家性命的魄力比起来，始终有较大差距。

难以下沉，喜茶和奈雪就只能固守在25元以上的价格带里。虽然在此区间的竞争力仍然不可撼动，但消费者的选择却是流动的，尤其在消费市场整体低迷之后。

我们可以做这样一个提问：5年前，一二线城市的白领人群在喜茶（25元）vs一点点（12元）的情况下会毫不犹豫的选择喜茶；但5年后，首先假设他们仍旧有奶茶的消费需求，喜茶（25元）vs七分甜（18元）vs茶百道（16元）vs一点点（12元）时，他们依然会像5年前一样毫不犹豫吗？

答案几乎是否定的。在艾媒咨询的另一项关于品牌忠诚度的调研中，有六成的新式茶饮消费者选择了「经常尝试新品牌」或「没有固定偏好」。

当然，要使得消费者拥有这么多可选项，依然有很多前提条件需要满足。

前提条件之一是，像七分甜和茶百道这类中部价格带品牌，也要基于线下门店LBS的属性，出现在一二线城市白领人员的视野范围内，把门店开进核心商圈或者商圈周边。

疫情时期的线下业态变化及消费融资热潮成为直接推动力。

茶饮行业的内卷和增速放缓在2019年时已经开始，在大批新店继续开张和大批老店关店的中和下，全年全行业门店净增长只有5万家，存量总数50万家。在2020年及2021年受疫情影响，行业门店存量总数甚至开始下降，缩减至48万家和37.8万家。

这其中，众多个体经营者和门店数量较少的连锁品牌，因自身抵御风险的能力较弱，部分选择关店退场、让出市场空间和店铺点位，部分选择转投大加盟品牌、以获得更大的经营稳定性。

这带来的直接结果是行业集中度的提升，直接受益者是以连锁加盟为核心拓张策略的中低价格带品牌。在市场波动的大环境下，逆势扩张，通常更容易发生在加盟品牌身上。相比直营店，加盟品牌有更高的风险偏好意识，对市场变化的反应也更为灵敏。

2020年3月疫情暂告一段落的补偿性消费也曾经添过一把小火：根据微信发布的大数据显示，当时茶饮的小程序下单笔数环比增幅高达744%，远高于小吃（229%）、甜品（139%）、快餐（118%）等，在餐饮行业中恢复最快。

店铺点位、市场空间等因素具备，扩张潮开启的最后一块拼图是资本。而在当时，最不缺的也是资本。据红餐品牌研究院的数据显示，2021年新式茶饮行业至少发生融资32起，披露总金额超过140亿元，融资事件数量和融资金额为近10年来顶峰。

于是我们看到，中低价格带的多个品牌迅速跑马圈地，蜜雪冰城的门店数量在2021年一年门店新增6200家、茶百道半年开了3300家，多个此前在区域内发展的优秀品牌也开始了全国扩张——不少品牌把门店开到了喜茶和奈雪的家门口。

其次，这些中间价格带的品牌所需满足的前提条件之二是，自身的产品力和品牌力也是足够的。

如前所说，中间价格带原本就是品牌最多、竞争和内卷最激烈的区间。以我们接触过的一家区域性茶饮品牌百分茶（单价20元左右，门店数量300+，以江苏省为主）为例，品牌有专门的水果采购团队在全国范围内进行特定品种的产地直采；非常强调原创水果茶的产品创新，从包含几十种水果的研发库中不断尝试不同水果品类之间和辅料之间的合理搭配；保持每季一次系列上新的节奏，并在上新期搭配相应的主题活动，如联名、IP营销等。

区域性品牌尚且如此，在这种竞争格局中，能从区域品牌中脱颖而出、做好全国扩张的品牌更不必说，都是自身实力非常优秀的企业。如古茗是唯一一家能够做到生鲜冷链隔日送达全国门店的茶饮品牌，茶百道则在外卖运营上细节把控、拥有数量最多的外卖「万单店」。

延此思路，这类品牌的产品力和品牌力通常都能得到保障。值得一提的是，产品同质化早已是茶饮行业的普遍现象，博弈论中的霍特林法则也认为，在一个理性的市场里，有时候竞争者最好的方案就是把产品做得彼此都很像。

2018年11月，奈雪创始人彭心在朋友圈直指喜茶产品抄袭、将矛盾公开化，但据阿里本地生活大数据显示，自此之后整个行业的单店平均SKU数反而迅速增加，从2018年底的40个，到2020年年中已翻倍至70-80个的区间。

如此一来，中间价格带定位于细分品类或细分主题的茶饮品牌尚有推出一两款独特口感爆品的可能，但一举一动都被全行业紧密关注的喜茶和奈雪则完全是被迫明牌，相似产品可能会迟到、很难会缺席。

而在品牌力层面，包括我们此前的另一个大前提，「5年前的消费者在5年后依然有奶茶的消费需求」，假设2017年喜茶和奈雪的首批忠实用户为大学毕业年龄22岁以上，如今27岁以上，在社会风潮整体向无糖靠拢的当下他们的奶茶消费需求和消费频次会被削弱多少、值得商榷。

而在此年龄段之下，当时还是中学生或是大学生的下一代消费者，他们的茶饮消费习惯是由价格更亲民的中间价格带、甚至是蜜雪冰城培养起来的。这类人群在消费力提升之后，是否会自动转化为喜茶和奈雪的忠实用户，似乎也并不绝对。

毕竟高端茶饮和中间价格带的绝对价差也只有10元左右、且茶饮更偏向于日常消费，所带来的消费认同感也不及「从完美日记到迪奥」、「从江小白到茅台」那般差距。

从时间跨度上看也是如此。爆红于2017年的喜茶奈雪和爆红于2021年的蜜雪冰城（以蜜雪冰城甜蜜蜜为计算时点）相差只有四年，这与星巴克（1999年进入中国）和其他竞争者如瑞幸（2018年创立）、TimHortons（2019年进入中国）的国内发展时间线相比，留给它们独家占领心智的窗口期其实非常短暂。

中场战事：降价、第三空间、出海

我们并不是在唱衰喜茶和奈雪，但不可否认的是，以喜茶为例，伴随着门店数量增速放缓，加之从去年下半年开始消费疲软的大环境，品牌主营业务增长进入到一定的瓶颈期。

产品降价是喜茶采取的应对方式之一。2022年初，喜茶宣布对大多数产品进行调价，降幅1-10元不等，最低价格产品为9元，并承诺年内不再推出「3字头」价格的新品、年内现有产品不再涨价。受此影响，奈雪很快也官宣降价。

对于这一举措，在我们与多位茶饮行业相关人士的交流中，「喜茶应当做出调整」已是共识，但各方对于调整的时间和方式有所争议。有人认为「早就应该降价了」，也有人认为降价容易涨价难，相比直接粗暴的单品降价，通过调整新品价格和借助营销活动来调整价格带是一种更好的方式。

但总结来说，对于降价的关注仍然是对于性价比的关注。当定位高端的品牌没有形成差异化的用户和市场，溢价空间得不到有效支撑，品牌与品牌之间的差异本质上仍是同一市场的经营效率差异，就像当前的餐饮外卖市场一样。

要摆脱可能的低价竞争的一种方式，是重新审视第三空间的作用。从去年开始，喜茶的选址场景更多元，在购物中心之外开出了更具设计感的门店，例如西安永宁里店、深圳南头古城手造店和北京前门大街店等，三者都位于街边，且门店设计上均融入了当地独特的历史文化元素。

如果能顺利将竞争维度拉到产品之外的地方，那么第三空间的确可以成为壁垒。再次对应到星巴克的发展史，聚集一部分忠实用户群喜茶或已做到，但这部分人群需要怎样的社交空间、街边格调店是否就是完美答案，还仍然需要实践的检验。

在另一边，放眼整个茶饮市场，低线城市的第三空间对于区域性品牌来说，也或许是个思路。例如西北特色茶饮品牌「放哈」就对我们提到，在其他茶饮品牌都采用全国标准的小店型在西北地区扩张时，放哈会在街边开更大的门店，以满足西北消费者对供暖区的需求。

以及从可支配时间的灵活度上来说，小镇青年的确也比都市白领有更多消磨时间的需要。而在低线城市开个大店时，除茶饮外做品类叠加（如小吃）、提供更综合和更丰富的SKU供给，也是能够提高单店产出的好方式。

合众合创始人姚哲就曾经这样描述这部分市场，「茶饮已经进入了单人单均无法支撑的竞争阶段，接下来的茶饮就是吃+喝的组合了。无论你是搭配个炸鸡、甜甜圈、小蛋糕，还是鸡蛋仔和菠萝包。」「我曾经调研过我的客户，他们的加盟店最赚钱的就是加了小吃的。下面城市供给需要综合，SKU也是需要多次到店选择的，太单一了可能就挂了。」

另外，除第三空间的尝试外，出海去占领更广阔的增量空间，也是当下一部分茶饮品牌会考虑的方向。

例如主打中式风格的霸王茶姬就明确以“服务全球100个国家消费者”为目标，国内门店超过400家，加上已经在马来西亚、新加坡和泰国市场的开拓，全球门店数超500家。霸王茶姬的计划是，在国内门店数超过5000家后进军北美市场，并将海外作为核心团队的工作重点。

霸王茶姬的创始人张俊杰认为，全球化有很多先决条件，其中最基础的就是组织力、品牌力和资金力，以具备和在地市场最优秀的代理合资公司合作的资格，以及有充足的资金保证长期发展。

我们也关注到也有将注意力一开始就放在海外市场的茶饮品牌存在。不同国家对于可使用原料的不同标准，以及发达国家用工成本过高的现状，都是他们目前正在集中解决的问题。

此外，不管如何做空间、不管是国内还是国外，现制茶饮本质上仍是一门餐饮生意，品牌变现能力受限于门店有限的覆盖范围。这其实限制了喜茶和奈雪在品牌力顶峰时期的发挥空间。

要想打破这层桎梏，从有界的门店生意部分转化为无界的零售生意，推出零售化产品是方式之一。这其中的优秀案例，如星巴克的杯子和茶颜悦色带有旅游伴手礼性质的文创产品及茶包。

在2021年上半年的一份会议纪要中，茶颜悦色的相关人士也曾明确表示，「茶颜悦色不会完全专注于奶茶，（从老板角度）新零售的意义大于奶茶」，并提到公司的业态会由茶饮扩展到文具、家居、生活用品等领域。

喜茶和奈雪均推出的气泡水也是对零售化产品的一次尝试。相比于奈雪气泡水仅在门店和电商平台上销售，喜茶的气泡水早早的铺进了便利店等其他零售渠道，并在一段时间内取得了部分门店销量仅次于元气森林的成绩。日前传出消息称奈雪计划投资5到10亿元收购即饮饮品产线，也被认为是大力发展瓶装饮料业务的信号之一。

但即饮饮品始终是价格区间更窄、竞争维度更高的行业，进入第三方零售渠道、服务经销商也并非是喜茶和奈雪的强项，最终能攻下多大的市场，目前仍尚未可知。

一直到奈雪上市前夕，奈雪在描述其与喜茶的竞争关系时，口径还是「其实现在两家齐头并进，彼此之间不是谁抢谁的生意，我们抢的是星巴克的生意。」

但事实证明，在行业增速有限、品牌集中度迅速增加的这几年，存量市场的到来如此迅速，即便还没有做好充足的准备，也可能身不由己的被拖入价格漩涡之中。

诚然线下餐饮永远不可能形成由一个或几个品牌独占或垄断市场的格局，但在连锁化率远超平均的新式茶饮行业，大品牌之间火花四溅的碰撞与挤压、小品牌撕开夹缝或面临合并的两难抉择，都将格外精彩。

行业整合正在发生，新式茶饮行至中场，甚至离终局也并不遥远。一位消费领域投资人这样向我们总结与评价：「任何行业能形成产业都是它的荣幸，说明它是很大的赛道，但同时，也会面临产业发展的必然阶段。」

监制｜邵乐乐