文|节点财经 磷酸铁锂

华为公司以“狼性”文化著称，在这个军纪严明的组织里，遵章守则、奉命唯谨是每个员工的处世哲学，也是整个集团公司的管理底线，可唯独对余承东会“网开一面”。

余承东是业内出了名的“嘴炮王”，其给人的印象往往是口无遮拦、大话满天，但华为总裁任正非却不止一次表达出自己的偏爱，甚至愿意为他一路开启绿灯：“余承东，有能力但太疯狂，管理他我们要有点灰度。”

之所以能够被如此“优待”，与余承东的个人能力密不可分，这个自1993年就加入华为的理工男，从最初的交换机技术员做起，先是带领华为在无线通讯领域打开国际市场，然后帮助华为拿下千亿级的智能手机业务，如今又在汽车板块被委以重任，他身上的确有太多值得骄傲的资本。

如果说任正非是一个坐镇军中的帅才，那么余承东就是一员敢闯敢拼的猛将，将帅结合，缺一不可。在华为从弱变强的历史进程中，我们既能看到任老总运筹帷幄、统揽全局的领导魅力，也能看到余大嘴一马当先、冲锋陷阵的执行魄力。

培根的《习惯论》中有一句至理名言：“性格决定命运”。这句话用在余承东的彪悍人生中，似乎再合适不过。

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与大多数成功人士少年时期“品学兼优”的人设不同，余承东其实只做到了一半。

1969年，余承东出生在安徽省西部的霍邱县，父母是地道的农民。虽地处边缘，但好在当地文风较盛，人们深知“知识改变命运”的朴素道理，所以尽管家境并不富裕，父母还是极力支持他的学业。

在学习方面，余承东的确是个好苗子，从小学到初中，他的成绩都是名列前茅，从没有让家人操过心。即使后来因农村户口的原因只能在当地最差的高中就读，余承东最终还是以全县工科第一的成绩考取了西北工业大学自动控制系，后来又顺利考取了清华大学的硕士。

而在学习之外，余承东却是一个不让人省心的主，一旦离开了课桌，他就变成了一个不折不扣的“孩子王”。据称，余承东个头不大，但干架却几乎没有输过，曾经遭遇大块头校霸的欺凌，余承东上去就是一板砖，吓得对方再也不敢来犯。

当两种极端交汇在一起，似乎已经注定了不凡的人生。过人的天赋、极强的求胜欲，以及不服输的韧劲，让余承东在后来的商业活动中十分受用，同时也为他带来了无尽的争论。

从清华大学毕业，余承东作为90年代“下海潮”中的一员，来到了改革开放的前沿阵地深圳，加入只有不到200人的私企华为。最初，自动控制系毕业的余承东以技术人员的身份加入到华为的程控交换机开发工作。

在当时，交换机业务被认为是一本万利的生意，有无数双眼睛在盯着这块肉，仅深圳一个城市就有几百家企业从事相关业务。但当时的交换机核心技术还被国外控制，呈现出所谓“七国八制”的局面，而国内则基本都是在代理海外产品，或者是在国外产品的基础上小修小补，随时都有可能被替代。

1993年，在任正非的全力支持下，华为技术团队成功研发出大型数字程控交换机C&C08，不仅解除了华为的生存危机，还打破了外国品牌垄断的局面，让公司具备了冲击国际市场的实力。作为技术团队一员的余承东深度参与了C&C08的研发，为了开拓国内市场，他还从技术员变身为推销员，经常带着产品奔赴全国各地。

初入华为的几年，余承东通过C&C08展示出过人的技术才能和销售天赋，受到了任正非的高度赞赏。但事实上，当时的余承东还没有真正站在团队C位，公司最耀眼的存在还是在交换机领域被视为天才选手的郑宝用和李一男。不过，随着华为无线通讯业务的启动，属于余承东的时代真正到来了。

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1996年，在华为已经站稳脚的余承东主动请战，表示希望公司成立无线事业部，进军无线通讯业务，并且一开始就把重点瞄向了3G业务。

这是一个非常有远见但同时又很冒险的想法，要知道，当时华为在无线通讯的积累还处于空白，甚至连一项相关专利都没有。而这一时期，主流国际标准GSM早已经制定完毕，爱立信、诺基亚、西门子、摩托罗拉等欧美企业巨头几乎掌握着所有的话语权，根本看不到中国企业的身影。

余承东的想法得到了任正非的大力支持，一方面，是因为公司为避免在交换机业务上走向死胡同，此时已经在朝着多元化的产品方向发展；另一方面，还在于华为存在很多技术上的瓶颈，需要在专利上多下功夫，无线通讯业务恰好是一个突破口。

面对一穷二白的烂摊子，余承东带领团队闷头搞起了研发，硬是从零做起取得了突破。1997年9月，华为自主研发的GSM系统打通了第一个电话；10月，华为在北京通信展上把五星红旗插在GSM机柜上，正式宣布中国人有了自己的GSM系统；1998年，华为更是直接参与了3G国际标准的制定，拥有其中5%的知识产权。

华为如今已成5G时代的主导者（来自官网）

尽管手持一张入场券，但华为的3G技术实力并不占优势，并且由于当时还没有牌照，华为还不具备在国内推行3G技术的资格。为此，余承东辗转香港和欧洲，在爱立信、诺基亚、阿尔卡特等国际巨头的家门口艰难拿下了市场。

当时国际市场的主流3G基站都非常庞大，对不少企业来说，设备放置和日常维护都是很大的成本负担。余承东看到了机会，坚持要研发分体式基站，但却在华为内部的讨论中碰了壁，因为当时研发3G基站已经让公司使出了全劲，而分体式基站还只是一个虚无的概念，这个风险没有人敢承担。

而余承东的态度却无比坚定，面对众人的反对竟愤然爆粗口：“TMD，必须做，不做永远超不过爱立信。”很快，华为分体式基站在一片质疑声中被造了出来，新设备不仅大大减少了占地空间，其信号表现也更强。2006年，分体式基站帮助当时世界第一运营商沃达丰在西班牙击败当地龙头Telefonica，华为一举成名，当年的市场份额直接做到了全球第三。

此时余承东意识到，华为的成功来自于性价比和执行力，但如果研发停滞不前，接下来的路可能会越来越艰难。于是他提出了要做第四代基站的想法，要把GSM，UMT，SLT等技术融合在一起，得到了任正非的支持。2008年，余承东带队研发的第四代无线基站正式面世。

第四代无线基站的技术优势非常明显，这一战彻底改变了华为在无线通讯市场的被动局面。作为欧洲地区部的总裁，余承东提出著名的“压强原则”，用“啃骨头”的方式接连拿下各大运营商。2012年，华为在欧洲的无线通讯市场占比从9%扩大到33%，以绝对优势站稳欧洲市场。

此后，华为超越爱立信成为全球最大的设备商、在光传送领域不断突破业界难题、主导构建5G全球生态圈等等一系列成就，都不能忘记曾经立下汗马功劳的余承东。

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就在余承东带着华为基站设备在欧洲大杀四方的时候，手机终端市场也正发生着剧烈的变阵。这一时期，国内智能手机开始兴起，各个厂商争先涌入，尤其是打着“为发烧而生”口号的小米，更是掀起了一阵互联网手机的热潮。

此时的华为，虽然已经从事终端业务将近10年，但其产品大多是技术含量很低的功能机，再或者就是跟运营商合作的贴牌智能机，尽管在出货量上还能排在国内市场前列，但并没有给公司带来可观的利润。

为了改变华为手机不温不火的状态，以及长久以来根植消费者心目中的低端形象，任正非决定变革。他将边缘化的终端业务上升到战略高度，与运营商管道业务、企业网并列成为公司三大核心板块，并且让敢于打硬仗的余承东来负责。

所谓不破不立。2012年初，刚刚接管华为终端业务的余承东“新官上任三把火”，一举砍掉3000万台运营贴牌手机和非智能手机，另一边则推出了P1、D1、W1等中高端智能机，但很快就遇到了麻烦。

首先是釜底抽薪式的调整造成手机出货量大减，华为终端业务营收立马出现了断崖式下跌；然后是以P1为代表的新机型市场反应平平，为此还遭到任正非的“痛骂”；最严重的是，由于业绩受挫，团队里关于“老余下课”的呼声也越来越大。

这一次，又是任正非的出马才平息了骚动，一句“不支持余承东的工作就是不支持我”的霸气回怼让所有的反对声音暗自熄灭。而余承东则愈挫愈勇，甚至喊出了“华为手机三年之内世界领先”“销量一年翻三倍”等在当时看来并不切实际的宏伟目标，为此他还获得了“余大嘴”这个永久代号。

2013年1月，在当年的华为市场大会上，余承东双手接过任正非颁发的歼-15战斗机模型奖杯，表示要从零起飞。同时他总结手机失败的教训，认为问题主要出现在团队的思想观念，此前华为的产品理念是注重工业参数的工程师情结，往后要以消费者为中心全面转变。

为此，余承东决定倾尽资源押注在一款产品上。2013年6月，前后耗时近一年，投入近千名研发人员的P6机型在英国伦敦首次亮相便轰动全场，一举奠定了华为中高端手机的行业地位，最终该机型当年销量超过400万台，大获成功。这一年，华为高层通过了余承东将荣耀系列独立成子品牌的建议，最终“华为+荣耀”并行的终端格局正式形成。

2014年，华为又一款高端手机Mate 7系列大获成功，标志着华为在高端市场真正意义上站稳脚跟。2015年，华为年度旗舰机P8销量突破1000万台，当年公司智能手机出货量达到1.08亿台，成为全球继三星、苹果之后第三家年出货量达亿台的智能手机品牌，稳坐国产手机品牌第一宝座。

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随着Mate7等一系列高端手机的大获全胜，华为消费者业务进入了高速发展阶段，在品牌、营销、供应链等方面都有了质的提升，国内智能手机市场也逐步向头部集中，形成了“华米OV”+“others”的“T”形格局。由于华为在芯片领域投入最多，因此也成为四巨头中最具技术实力的一家。

2018年，华为公司实现全球销售收入7212亿，同比增长21%，其中消费者业务全年营收3489亿，占比高达48.4%，成为公司最重要的收入来源。这一年，华为手机（含荣耀）全年销量超过2亿部，把国内对手远远甩在身后。

余承东曾说过：靠情怀不能解决问题，靠营销吹牛也不能当饭吃，实现目标要靠扎扎实实的实力。事实证明，余承东坚守的高端战略是华为手机业务迅速崛起的关键因素，事实也证明，能够实现的“吹牛”并不叫“吹牛”，顶多是不太谦虚。

2021年1月，华为官方宣布余承东担任云与计算BG总裁，并且继续掌管消费者业务，同时智能汽车解决方案BU也被纳入消费者业务，这意味着余承东手握华为终端、汽车、云计算三方面大权。生死存亡的关头，方能看出谁才是团队中的定心丸。

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华为云计算业务的前身是Cloud BU，2017年，华为整合IT产品线、2012实验室等团队成立华为云，2020年初任正非正式宣布将华为Cloud &AI升至华为第四大BG。值得一提的是，在消费者业务因制裁出现急速下滑的情况下，云计算业务势头强劲，成为公司最具潜力的业务板块之一。余承东也表示，云将是ICT产业的未来，是企业数字化转型的底座。

不过，在余承东担任华为云与计算BG总裁后的几个月间，华为云又经历了几轮调整。先是2021年4月云与计算BG被撤销重回BU，徐直军担任总裁，余承东担任CEO；接着就是5月份由张平安接替余承东担任华为云CEO职位。

频繁被调动，直至退出华为云，公司内部人士的分析是，余承东的使命是厘清华为云架构，并且协调云与消费者业务的资源，所以不会在此待太长时间。而事实上，在云业务之外，余承东还有更艰巨的使命，那就是重点发力汽车领域，带领华为寻找一条新的增长曲线。

新能源时代，汽车的核心三大件由传统的发动机、变速器和底盘变为电驱、电池和电控，这为中国汽车和电子产业弯道超车带来了机遇，各大互联网巨头、科技公司等都争先进入此赛道，有的深耕相关产业链的上下游，有的则直接亲自下场，华为自然不会放过这个绝佳机会。

但关于造车，华为内部一直充满“矛盾”。一方面，公司从2013年起就先后成立车联网业务部、车联网实验室、智能汽车解决方案BU，推出智能汽车解决方案“HI”。另一方面，华为总裁任正非却是三缄其口，一再强调华为不造整车，而是聚焦ICT技术，帮助车企造好车。

作为公司里的少壮派，余承东在造车方面则要积极得多。虽然时时不忘遵从老大口中“不造整车”的规定，但一直跃跃欲动，并且提出了三种“曲线造车”的合作模式：一是华为只提供HiCar、HMS for Car等软件系统供应模式，二是兼具HiCar、电控器、激光雷达等软硬件的供应商模式，三是提供华为全栈智能汽车解决方案的“HI”模式。

余承东信心满满，表示“华为进军汽车行业就是要做到第一，没人记得住第二。这是信念也是愿景，我一定会做到的。”在他看来，华为未来将拥有5000家智选店同时卖车，这是特斯拉、宝马以及奔驰等车企无法企及的量级。

目前来看，华为已经构建了七大智能汽车解决方案、30多款智能汽车零部件，与300多家伙伴建立了合作关系。有意思的是，在余承东“每一个汽车核心部件华为都做”的坚持下，不少一线车企对华为还抱有提防的心态，表示不愿将“灵魂”交由华为来掌控。另一方面，从深度合作的案例看，由于华为在技术、品牌、软硬件等方面优势突出，其地位也是不言而喻，绝非传统意义上的供应商。

余承东与AITO问界M5（来自官网）

以“AITO问界M5”为例，这款华为与赛力斯合力打造的高端品牌量产车，除了在生产端由后者代工外，其余从外观设计到车机搭载及智能化系统，再到后期的推广和销售均由华为来主导，说不是华为汽车恐怕都没人信。

直接下场造车也好，曲线救国也罢，似乎都改变不了余承东要做到“领域第一”的决心。但现在的问题是，近年来全球性汽车芯片短缺造成华为造车成本居高不下，加上疫情影响下供应链企业接连停工停产，让余承东今年初定下的“问界M5销量30万台”的目标成为不可能完成的任务。

5月7日晚，余承东亮相极狐阿尔法S HI版车型发布会现场，从硬件架构到软件技术，从外观设计到操作系统，对新车型几乎夸了一遍，而关于新车产能交付、供应链生态以及销售目标等，则并没有太多提及，可见已过“知天命”之年的老余又多了几分沉稳与矜持。

忆昔常山赵子龙，年登七十建奇功。而如今年过50的余承东，还需要继续抓紧华为的方向盘。