文|陆离

监制|阑夕

前几天，科技媒体The Information发表了一篇报道称，谷歌将在本月启用新系统GRAD，以减少员工用在对待绩效考核方面的时间和精力。

这则消息传回国内，很快被解读为“谷歌将放弃使用了20年的OKR，转向启用GRAD”。

这无疑是搞了个大新闻。

OKR作为一款目标管理系统，由英特尔首创，谷歌引用改善推广，据说Gmail、Chrome浏览器等经典产品的诞生都与OKR密不可分，后者也随着谷歌品牌价值的飞涨而名声大噪。

在过去十几年间，OKR不仅风靡硅谷，更影响了全球范围内的众多巨头企业，仅在国内就有字节、百度、华为等拥趸。

如今说谷歌要弃用OKR，岂不是祖师爷要反出师门了？

不妨先说结论，“谷歌启用GRAD以革新绩效考核体系”是真，“放弃使用OKR”则是误读。

一半员工不满意，推动谷歌绩效考核优化

其实，在外媒这篇名为《Google’s changing its performance reviews to waste less time》的报道中，压根就没提到OKR这个词。

新闻全篇所讲，47%的谷歌员工认为绩效考核过于繁琐，浪费时间。这一点和“薪资缺乏竞争力”并列谷歌年度员工调查中，对公司不够满意的两大方面。

而为了防止人才流失——不考虑全员涨薪的谷歌选择优化绩效考核系统，即启用GRAD，提升员工满意度。

这里有必要了解一下谷歌当前的绩效考核机制。

简单地说，谷歌员工的绩效考核是一年两次绩效评估，每次评估中，员工都要填写大量表格，包括来自上级经理层的评价、有过工作交集的同事们的评价、自己的工作内容产出等等。

在收集到这多方面的综合评估信息后，经理会和员工进行面对面的绩效对谈，如果员工认为有不公正的部分，还可以申请复评。

这一系列流程走下来，意味着员工每隔几个月就要分出大量时间精力或者说工作量，去论证自己为什么可以加薪、为什么可以晋升。也难怪在近半谷歌员工看来，当前的绩效考核已经影响到了他们的正常工作。

一位Meta员工曾对比过从谷歌跳槽过来的同事工作流程，他举了这么一个例子：

一个日志统计表格数据出错，需要设计正确的日志统计公式，生成新的表格。这项工作正常来讲，只需要阅读清楚原始数据的标准，然后把正确公式写入代码就行了。

但这位前谷歌员工写了一个几页的文档，其中列明了错误的表格每一列数据都是什么、实际需要的数据是什么、原始数据每一个属性的含义、新表格每一列应该用什么公式等等内容。

在这位Meta员工看来，这种低效率的工作方式，正是谷歌绩效考核机制引发的“惯性恶果”之一。

因为谷歌的晋升考核强调员工越能对复杂的事情负责，就越应该获得奖励。所以员工必须充分论证自己工作的复杂程度，才能说明自己的工作有价值，进而获得晋升。

不难看出，无论是站在员工角度，让员工能更专注于做好自己的实际工作，还是站在公司角度，提升产出效率和员工满意度，谷歌对绩效考核的优化都已经势在必行。

但这一切又和OKR有什么关系？

OKR只为目标管理，无关绩效考核

把“谷歌启用新的GRAD系统进行绩效考核优化”和“谷歌放弃OKR系统”划上等号，完全搞错了一件事——OKR不是绩效考核系统。

在那些应用了OKR的企业中，OKR只是目标管理系统，360环评才是绩效考核工具。

前者全称Objectives and Key Results，即目标与关键结果。是给公司、团队、个人指引前进方向的目标管理系统。

“O”是指一个期望实现的目标。比如“在6月底前，发布企业服务小程序”或“构建当日达的物流体系，给客户极速的购物体验”。

“KR”是为了实现“O”所需要完成的关键结果，需要符合SMART原则，即具体的、可衡量的、可实现的、相关的和有时限的的。比如“提升100%利润率”。

OKR强调自上而下的公示传达和自下而上的对齐一致，通过自上而下的拆解目标O，设置可定量的工作内容KR，实现个人-团队-公司自下而上的协作共创，确保员工可以及时调整问题，做正确的事。

为了确保OKR的推进顺利，公司、团队和个人在每个周期结束后都要复盘分析，判断目标完成情况、目标是否合理、后续如何调整等。比如字节跳动的有些部门每个月都要对齐一次OKR。

而所谓360环评，即员工按照公司要求进行自我评价、同事评价和下级评价，汇总多方信息，综合为员工的绩效做出考核评定，OKR在很多时候只是360环评的参考分之一，更不作为决定性分值。

比如在谷歌，360环评要考核的还包括谷歌精神、领导力、执行力、存在感等特质的评估和自我评估。

一位谷歌员工就表示，“公司考核的依据不是完成了多少OKR，而是半年内的工作成果能否体现员工达到了目前岗位级别的期望值。我见过不少OKR没完成但是绩效优秀，或者OKR完成了但是绩效平平的情况。”

举个例子，一个L5级的员工的OKR全是L4级工作，他的OKR表现完美，不意味着绩效优异，更不代表他可以胜任晋升L6岗位。

另一位字节前员工也对我说，他所在部门的360环评和OKR完全不挂钩。而在研发、销售等部门，绩效考核不看OKR完成了多少，而看实际产出，包括产品DAU、营收额等量化数据和推动一个重要项目落地的工作付出这类无法量化的产出等。

所以无论人力资源管理的理论范畴，还是企业落地应用的实际场景，OKR和绩效管理都不是一码事。

GRAD和OKR到底什么关系？

谷歌启用的新系统GRAD不仅与OKR无关，也没有取代360环评，而是在流程层面对绩效考核的优化。

GRAD全称Googler Reviews and Development，即谷歌员工评估和发展，谷歌列举了3个具体实施方法：

期望、反馈和核查。为了在重点工作上保持一致，员工和管理层将在期望上保持一致，并且全年都会有反馈和核查。其中一项核查将专注于员工在谷歌的学习和职业发展。这和OKR的实施保持一致，强调员工和管理层自下到上的沟通协同；

晋升，每年进行两次晋升，我们将继续探索新方式，帮助谷歌员工通过内部晋升来发展自己的职业生涯。这和此前谷歌的晋升机制保持一致；

评价和评级，每年将进行一次绩效评级，新评级量表将反映大多数谷歌员工日常工作的实际影响力。

这个“3”是重点。首先，每年绩效评级从两次减少到一次，理论上直接减半了员工和管理层应对绩效考核的工作量。

同时，把晋升决定权收回到高层管理组成的晋升委员会手中，搭建了新的评估系统方便管理层打分，等级分为“变革性影响”、“突出影响”、“重大影响”、“适度影响”和“影响不足”，明确大多数谷歌员工处于中间位置“重大影响”。

这两点简化了员工和经理们在绩效考核时的工作，他们无需再填写长篇大论的表格以论证自己或对方的工作成果。

而这一切都是在简化绩效考核体系，优化360环评的内容项，让员工能更专注于实际工作。

所以如果一定要说谷歌的GRAD和OKR有什么关系，那也应该是“谷歌启用GRAD优化简化绩效考核，让员工更专注于完成OKR”。