文|亿邦动力网  董金鹏

一个多月前，冰箱冰柜意外脱销时，中国人多少还有些惊讶，也有些戏谑。这似乎与即时、新鲜和方便的时代精神背道而驰，或许只是阶段性的“恐慌”。

不过，只要让人们看看它背后发生的故事，相信大多数人很快就会改变自己的想法。冰箱冰柜的背后是库存，也是供应链，正发生着根本性的变化。

过去两年多，从纺织材料、汽车零件和芯片，一直到玩具、成衣和3C成品，几乎每个环节都在增加库存，以备不时之需。而冰箱冰柜，只是这波巨大浪潮里的一朵小浪花。不过，它表明，供应链调整的效应已传导至家庭和消费者。

供应链由大大小小和零零散散的企业组成，它就像齿轮一样，严丝合缝咬合起来，整个链条才会运行顺畅。它的日夜运转，不仅维系着普通人的光荣与梦想，也蕴藏着无数中国制造崛起的奥秘。

现在，疫情封锁、海运阻塞、大国竞争和地缘冲突……一把一把的沙石正撒进齿轮。如果你正在从事消费、电商、零售以及外贸相关的领域，这或许是一个危险的信号。

01、零库存和高周转为什么不灵了？

如果说，过去两年的动荡教会了我们什么，最重要的一条是永远要对意外做好准备。

为应对疫情导致的供应链停摆和不确定性，许多环节及企业正在放弃丰田模式倡导的零库存和高周转。这种模式不允许供应链当中出现浪费和冗余，恨不得产品卖出去再去组织生产，当然也就不允许把产品生产出来放在仓库里。

按照丰田模式，库存被看成了沙子，“防止沙子进入齿轮”。它让及时生产（Just in time）和精益生产（Lean）成为制造业福音，节省下来的成本让人兴奋。一项研究表明，1981-2000年，美国总库存平均每年下降2%，在制品平均每年下降约6%。

尽管有这样那样的好处，丰田模式还是有一个致命的缺点。因为追求零库存，一旦生产环节或者供应链上出现任何小问题，整个链条就有可能停摆或者断裂，更有甚者会把企业带到危险的极端。

2020年疫情暴发以来，许多此前倡导零库存和高周转的企业，都面临无货可卖的现状，从而引导不少企业重新思考丰田模式，转而增加库存，挺过供应链的混乱时刻。几乎所有短缺的产品，都在随后转向增加库存。

欧洲和美国是全球最重要的两大消费市场，最近两年均处于高库存状态。2021年7月，美国仓库的空置率为4.8%，靠近港口地区的空置率急剧下降，达到1.7%。去年，英国仓库的空置率创下历史新低，平均接近2%左右。

今年以来，欧洲和美国放松疫情防控，但库存并没有下降迹象。2022年2月，美国零售库存商品价值达到6864亿美元，仍高于疫情前的水平。今年第一季度，由于家电和家具等大件的库存增加，塔吉特（Target）和沃尔玛等美国零售企业的库存同比增长超30%。

中国的情况略有不同，不同行业差异较大，一些产业链比较复杂的行业，库存也在急剧上涨，比如汽车行业。为了应对供应链安全，一家以库存管理著称的中国汽车企业，不得不增加70多亿的存货，主要为原材料、库存商品和在产品。

一种较为乐观的声音认为，今天的供应链模式和系统经过多年调整和探索，大致上反映了成本和效率之间的微妙平衡，不会轻易改变。随着疫情褪去，海运阻塞解除，供应链还是要回到丰田模式。

20世纪八九十年代，丰田模式迅速向外扩散，正好赶上全球化的黄金时期。随着冷战结束，铁幕落下，贸易自由化加速，跨国公司迅速发展，更便宜的集装箱运输、更低的通信成本和互联网的发展重塑了冷战后的新世界。

丰田模式赖以生存的根基，与其说是全球供应链网络，不如说是由资金、信息、人员、商品共同构建的一个信任和价值共同体。这套体系驱动着很多东西，其中就包括全球供应链。比如，甲公司在A国生产化学品，送到B国做成纺织材料，在C国印染加工，然后销售到D国，高效运作背后既有互利和信任，也有对冷战后全球化的憧憬。

从1989年柏林墙倒塌，一直到2008年全球金融危机爆发，国际资本流动占GDP的比例，从5%上升到21%；国际贸易占GDP的比例，由39%上升到59%。另外，二十年间，生活在出生国的人口增长超过25%。

2008年成了分水岭。在这之后，三项数据一路下滑，保守主义和反全球化势力开始抬头。在保守主义看来，全球化已经变成一种独享型增长分配，以资本为代表的既得利益者获得更多利益，而利益损失者流失更多利益。

2020年暴发的疫情，或许只是供应链大调整的一个导火线。疫情的确造成了物理上的中断与阻隔，但更深层次的信任、价值和规则的冲突，却有着更持续深远的影响。而后者，正是曾经支撑丰田模式的精髓，今天这套东西被颠覆了。

20世纪80年代逐渐成型的全球贸易与供应链体系，可以说是二次世界大战以后，国际合作绝无仅有的范例。许多人对它在当下的命运与波折大感吃惊或愤怒，其实大可不必。全球化既非理所当然，也非第一次回潮。

十九世纪，汽船、铁路和电报改变了跨国的通信和运输，世界经历第一轮全球化。1913年，沙俄是全球小麦出口的巨头。不过很快，第一次世界大战爆发，一切戛然而止。20世纪90年代，经过整整三代人的努力，一些前苏联共和国才重回小麦出口巨头的地位。

经济力量驱动的全球化，它是如此短暂，又如此弱小。眼下，疫情封锁、海运阻塞、大国竞争和地缘冲突……一把一把的沙石正撒进齿轮，导致供应链中断或者停摆，如今它正在从及时供应（Just in time）转向以防万一（Just in case）。

显然，安全库存现在不是沙子，而是供应链上的润滑剂。另一方面，越来越多的企业正在尝试让供应链减少依赖，来源多元化，且缩短供应链环节，降低风险。

02、安全库存、多元化和产业链重组

事实上，当大多数企业还在埋头学习精益生产的时候，它的始作俑者丰田汽车，却悄悄有了新动作。

2011年3月11日，日本东海发生9级大地震，并引发震惊世界的海啸。当时，丰田汽车的供应链遭受重创，6个月后才逐渐恢复正常。

此后，丰田汽车提出BCP计划（Business Continuity Planning，业务持续计划），列出500个需要安全供应的优先清单，其中包括芯片等，供应商要储备够2-6个月的库存。尽管增加替代供应和安全库存会增加成本，但为了让供应链更安全且有弹性，丰田还是这样做了。

如果简单做一个评估，今天全球供应链面临的困境，可能比地震、海啸等自然灾害的影响更大，也更持久。通常来说，一次地震的影响，很快会在接下来的时间里得到释放。而目前供应链所面对的，都是一连串的挑战。

在这种情况下，最可行的方案，可能就是评估安全库存，并建立稳定的储备。在汽车和手机领域，芯片等关键零部件的库存储备问题，其实一直是隐而不宣的共识。不久前，小鹏汽车创始人何小鹏甚至公开称，芯片短缺导致的供应链无法动态恢复，5月全国整车厂或将停产。

然而，对企业来说，更高的库存，就意味着更高的成本。一个可行的策略是，增加一些关键的、供应集中的和对成品至关重要原材料零件的库存。建立安全库存，对中小企业来说挑战更大，但却是动荡时期活下来的关键。

另一个解决办法是寻找多元化的供应，或者是新的供应商，或者是新的材料产地，或者是在区域建仓库。比如TCL电子，就在墨西哥、巴西、越南、波兰、印度等国家建有工厂，事先在海外布局产能，供应面向近岸市场的产品。

摆脱对单一供应的依赖，这几乎是任何一家企业都必须要思考的。但这一点说起来容易，做起来却并不轻松。供应链集中的主要原因，要么是规模经济，要么是供应商拥有独特的技术、原料和专利，要么是供应商的区位优势等。

现实中最为常见的是规模经济导致的供应链集中。在过去，以产业集聚形式集中企业的生产制造中心，在许多行业都相当流行，比如服饰、电器、玩具等。

2021年，亿邦动力调查走访了中国二十多个产业集群，发现中国绝大多数产业集群的规模都很大，动辄一个产业带供应全国全世界。在这些产业带，随着产业不断集中，分工和交易导致成本大幅下降，产品质量和交付效率也更高。

一家企业如果选择单一产地的货源，一旦遇到疫情等，就会极大影响正常运营。但如果寻找其他的替代供应，可能会发现成本更高，产品品质和交付效率也更低。通常，企业不愿从成本较高的地方采购。

不过现在，正在发生一些积极的变化。中国东部沿海地区向中西部和东南亚的产业转移，有望颠覆这种通过高度集中寻找规模经济的效应。产业转移以后，继续留在东部沿海地区的工厂，会采用自动化和数字化技术改造；而中西部的产业集聚，以更小的公司和更分散的布局，抵抗供应链调整的风险。

今年，产业链向东南亚转移的话题，不时会冲上热门话题。去年，我们在泉州晋江调研，发现当地不少鞋厂转移到东南亚国家；转移过去以后，大多数中高层干部出自中国大陆、台湾和香港，只有很少一部分从当地培养。

这种情况像极了20世纪80年代，当时制造业从亚洲四小龙向中国东部沿海转移，许多台资港资商人来大陆办厂。即便转移以后，双方还是有着很强的联系，中国有望向微笑曲线两端跃升。

如果说，过去几十年的供应链一直在追求成本和高效，那么今天直面冲击的供应链，可能会兼顾成本、效率、安全与弹性。对安全与弹性的偏好，可能会重塑全球供应链。

当前全球供应链的调整，既有政治因素，也有经济因素，更有安全因素的考量。地缘冲突会导致原有供应链的成本和风险大幅增加，技术、标准和法律的差异可能会增加全球供应链在不同国家和地区的运作成本。

这些要素加起来，可能会改变产业链网络。目前，讨论比较多的是近岸或者本土化的供应链，尽量缩短供应链路，无论是地理边界，还是基于文化和意识形态的边界。一种较为普遍的看法是，未来有可能会出现一批近岸和本土化的供应链中心或者产业集聚。

03、打通数字供应链不是为了割韭菜

20世纪90年代，随着全球范围内的产业转移，欧洲和北美的许多制造业走向萎缩，过去一家企业干完一条产业链的纵向一体化，逐渐被全球外包替代。

市场扩大，标准统一，贸易壁垒下降，信息技术降低了远程交互和交流的门槛，北美和欧洲的公司没必要再投入资金建设厂房购买设备。他们可以坐在纽约和巴黎，廉价地建立全球供应链，把生产加工环节外包给亚洲的工厂和工人。比如纽约第五大道，美国内衣、服饰和家纺的中心，现在就连做样衣的车间和车工都很少了。

波澜壮阔的供应链外包发展到今天，已经成为一个非常庞大的体系。外包越来越普遍，组件和原料越来越复杂，供应链层次不断加深，参与到中间的企业和工人越来越多，供应链层级也越来越多。

供应商有供应商，供应商的供应商再找供应商。任何一个品牌的供应商，至少能再分出四级以上的供应商。

2021年8月，我们在苏州常熟调查走访，常熟是中国服饰之都，主要生产秋冬装。从一根纱线到一件成衣，要经过几十道工序，而这些工序分散在不同的地区和不同的企业。相对来说，服饰是相对比较简单的，消费电子等则有着更长的供应链。

即便像苹果这样强势的公司，也只能控制一些关键环节的供应商；而更多的环节，则要通过这些供应商形成集成采购，每一个供应商又有数量众多的供应商，供应商又有很多供应商。

数量庞大的供应商网络，帮助跨国公司解决了全球化进程中管理与文化冲突。同时，它已经变成一个复杂的拓扑结构。

今天，不论你是中国的品牌，还是国外的品牌，其实对整个供应商正在发生什么，其实一无所知。而大多数供应链的中断、停摆或者延误，恰恰又跟他们有着紧密的联系。

在这种情况下，企业增加安全库存，可能会在一定程度上为供应链增加缓冲余地，但更大的财务压力也会随之而来。不断增加的库存，不仅积压资金，也有潜在报废风险。

不过，这并不意味着什么都不用做。目前，一个可行的方案是通过数据和可视化等工具，随时掌握整个供应链的状况，并作出预测。这样做的其中一个目的，在于在降低库存成本，保证供应链运行顺畅。

打通整个供应链的数据，对很多大企业来说并不困难，他们可以购买系统，也可以自己研发。但对更多的中小品牌或者卖家，目前可能还是一个难题。目前，电商已经介入了很多系统，但是很少有接入上游工厂的。

未来，一些垂直行业的ERP等，可能会根据行业需要，研发出适合细分行业的工具。反过来看，基于供应链上游的工具，可能会有比较好的发展。

不过，真正要解决可靠安全的供应链，品牌或者卖家可能还需要跟供应链企业一块成长，提升供应链企业的能力，而不是一味地压榨和割韭菜。尤其是品牌和卖家，有着巨大的议价能力，它们常常迫使供应链中间环节的利润不断压缩。在疫情暴发之前，中间环节弥漫着一连串残酷的成本压力，品牌不断收紧对供应商的牵制。

事实上，品牌企业与供应商之间是一种相互依赖的关系，品牌和卖家可以加强技术和资本的支持，从而加深合作关系，巩固稳定的供应链。比如近年来不断涌现的新消费，许多就通过自建工厂，或者向合作供应链进行投资。