文|商业咖啡 罗拓

不得不承认，今天的瑞幸正在成为一个商业逆袭故事。

瑞幸咖啡此前发布的2022年一季度业绩显示，第一季度其总净收入为24.046亿元，同比增长89.5%；公司季度经营利润首次转正，实现整体盈利。美国会计准则（GAAP）下营业利润第一季度为1610万元，2021年同期营业亏损为3.64亿元。

瑞幸咖啡董事长兼CEO郭谨一认为，瑞幸已经“涅槃重生”。“净收入增长89.5%，自营商店的同店销售额比上一年增长了40%以上。我们还实现了自成立以来的第一个季度运营利润。这是一个重要的里程碑。”他在业绩会上表示。

关于瑞幸的变化，有很多原因，比如郭谨一谈到的与原创始团队的“切割”，椰云拿铁代表的新品贡献等等。外界也注意到瑞幸的涨价行为。财报数据显示，瑞幸的产品单价已经从2019年四季度的9.97元提升至目前的15.24元。

但是我们认为，这些可能都不是最大的值得关注的变量。如果这一季报可以证明郭谨一先生所有，瑞幸咖啡的商业模式是成功的。那么最值得关注的是他这个说法：

瑞幸的下一步工作重点是：在门店布局方面，未来瑞幸咖啡会继续坚持“直营+联营”并进的门店策略，一方面通过直营门店在一二三线城市不断加密布局，另一方面通过“联营合伙人模式”快速下沉到更广阔的低线市场。

01 联营的猜想

在连锁行业，直营和加盟是最基本的两种商业模式。但是瑞幸这里说的是联营模式。

根据财报，截至2022年3月31日，门店总数达到6580家，其中4675家为自营门店。也就是说从门店占比来看，联营门店不到三分之一。但是从财务表现看，联营门店在该季度收入5.493亿元，较2021年同期暴增239.3%。

从门店增速来看，自营门店现在是4675家，去年同期为3939家，增幅为18.68%；联营门店现在是1905家，去年同期为1012家门店，增幅为88.24%。另外，本季度，瑞幸净新开门店556家，其中多数为联营门店。

未来联营门店的发展是否会超过直营门店，瑞幸从早期的全直营模式是否会转移到直营为辅加盟为主，我们不得而知。但是有一点可以看到，无论是财务表现，还是从商业逻辑看。瑞幸对于联营门店的大力发展，才是“新瑞幸模式”中最值得注意的部分。

从中国消费市场的情况看，无论是讲地域辽阔还是人口红利。如果是从线下网络入手去覆盖这个市场。加盟制为主的模式都是已经被证明的最优解决方案。直营连锁可以做出品牌，却做不到最大的覆盖，这一点从过去快递行业加盟制的发展已经验证。完全的直营模式，如果有足够强的资本储备，也可以做，但是一旦形势发生变化，就会遇到比较大的挑战。参考便利蜂的案例。

但是，瑞幸在起步之初，也是采用全直营的模式。其在造假事件爆发前，就受到过不少质疑。这些质疑随着造假事件的爆发，也被证明是有道理的。现在的问题是，瑞幸的模型既然之前不成立，为什么现在似乎又成立了？分水岭在哪里？从目前的情况看，联营模式只是诸多的变量之一，瑞幸还是一个以直营门店为主导的模式。

这又要回到互联网行业对传统零售业的改造。从商超改造来看，虽然从商品数字化到履约的全渠道都有涉及，目前还没有看到特别成熟的案例，最大的影响业内认为还是到家配送。但是咖啡连锁模式其实和商超还有区别。它更接近于专卖店，同时带有一定社交属性，这里说的社交不光是第三空间，还包括私域流量玩法更容易形成圈层。

如果“新瑞幸模式”真的成立，我们认为，这个模型奥秘或许在于，它通过直营+联营+资本的组合，通过绝对的规模和性价比，打破了传统零售业的单店模型的束缚。通过流量灌溉和门店规模熬过了盈亏平衡点，当然，这里面联营门店的出现仍旧是功不可没。

02 再辨单店模型

更重要的是 ，瑞幸如果真的整体盈利，它可能打破了过去传统零售对于单店模型的依赖。单店模型不成立，也是陆正耀执掌瑞幸时被诟病最厉害的点，而且事实证明也是对的。

在继续讨论瑞幸之前，我们不妨延展一下，先看一个问题。瑞幸咖啡的特点之一就是外卖咖啡，到店消费不是主流。据说瑞幸的合作伙伴也有顺丰。那么，为什么同样是规模效应，在物流快递行业我们知道随着规模的增大，边际效应是递减的。无论加盟还是直营，网点越多，货量越多，理论上网络效率越大。

这种网络效应，是否在零售业成立？应该说没有统一答案。比如在生鲜领域，大家一直在谈论规模不经济的问题。门店在100家以下，可能是盈利的，门店越多，可能反而会亏损。

但是在日本，我们知道像7-11这样的门店数以万计。所以7-11这类的便利店就是日本最重要的基本商业基础设施。它不仅可以解决日常居民的从餐饮到生活的很多需求，甚至也可以在地震期间成为物资储备点。日本便利店能够做到这一点，很重要的原因是，便利店这个业态的整体心智认知和品牌效应比较强，居民形成了很强的路径依赖。同时，便利店业态也有很高度的标准化。消费者在进店之前，就大概知道自己能得到什么。

无论快递行业，还是零售连锁行业，本质上都是用规模降成本。就是随着前端门店的增多，来降低后端的供应链成本。这也是商超世界巨头沃尔玛交给全世界零售的事情。很多供应商也以进入沃尔玛为荣，这意味着广阔的市场和源源不断的订单。

但是在中国市场，商超这类的综合零售商碰到了两大挑战，第一是电商的挑战。第二，商超自身运营能力的下降，导致渠道的匹配效率正在竞争中下降。这就意味着，你的商品进入了商超，也未必就有销售。在这种情况下，核算单店模型非常重要。综合零售商每年的开关店数量，也是外界评估一家综合零售商业务是否健康的指标。

瑞幸早期的压力在于，几乎是不加筛选的疯狂开店，带来的线下开店成本和营运成本让公司不堪重负。不停打折的咖啡根本无法覆盖门店成本。单店模型不成立，所以造假甚至是一种必然的行为。

关键是，唱衰瑞幸的人可能当时没有看到另一面。那就是什么情况下，互联网模型真的可以颠覆掉实体连锁的单店模型？虽然，做到这一步，可能很难，有很多限制条件。

当时想挑战这一点的其实不止有瑞幸，还有无人货架。后来被证明是一地鸡毛。现在回头看有两个原因，第一是无人货架的从业者大多没有零售基因，完全不知道供应链这件事该怎么做。没有任何一个无人货架连锁品牌形成了独立的用户心智。

但是，瑞幸的模式更多是类似专卖店的形式，它以咖啡为核心产品，而且咖啡的供应链和制作流程已经十分成熟。和星巴克这样的巨头相比，瑞幸最大的差距甚至不是产品本身，而是品牌。而这几年瑞幸在遭遇变故时，坚持营业，坚持平价，不断强化自己小蓝杯的咖啡形象，包括产品上带来的创新。从品牌影响力角度，应该说瑞幸的成长十分迅速。而从产品的角度，虽然瑞幸不断迭代，但是它的产品形态仍旧十分简单和标准化。瑞幸的操作台并没有因此复杂多少。

所以，我们似乎可以得出一个结论：连锁（网点）规模的扩大，究竟是否带来边际效益的递减，真正能够对供应链成本形成反压，标准化是一个重要标准。

瑞幸选择了一个从供需两端看都十分理想的市场。供给端，咖啡豆和咖啡机都没有什么秘密了。从需求端看，咖啡消费的成瘾性还是很强的，因而只有坚持下来，就会有复购 。甚至从竞争角度看，正是由于星巴克一家独大，其实在平价咖啡市场，瑞幸并没有太强的竞争对手。

如果未来瑞幸的联营门店做起来，那么门店的数量规模会继续增长，进而带来整个供应链成本的降低，而门店成本也会转移到加盟者身上。

这对于传统零售业，其实是一个警钟。虽然瑞幸更接近餐饮连锁。它说明，借助互联网和资本的推动，如果选对战场，即使做不对单店模型（从选址到营运一系列Knowhow），也还是可以把规模效应发挥最大。而大家过去所看重的单店模型问题，就像二战中盟军的马奇诺防线，它依然坚固，但是不重要了。