文|财经故事荟  陈纪英

几天前，人在首尔的中国留学生曲旎，在弘大西桥洞逛街时，看到一排蜿蜒如蛇的长队，“大概有上百人”。

这些年轻人看似有备而来，不少携带了户外折叠椅。 

最初，她一度以为是应援粉丝们在等待明星——后来才发现，他们是为了抢购潮玩。 

95后的韩国女生KB就在其中，她的心仪之物是黑女仆吊卡。到手之后，她在社交媒体上兴奋不已，“好累，腰酸背痛，终于抢到了！” 

而KB的同圈好友，则炫耀了SPACE MOLLY1000%海绵宝宝的照片，“前十名抢到！” 

这是泡泡玛特开在韩国的第四家门店，也是海外首家旗舰店。 

韩国旗舰店的火热，并非轻取而得——此前，泡泡玛特的全球化，已经摸索了近5年。 

身为泡泡玛特全球化业务操盘手，韩国人文德一是亲历者。 

2018年，在北大MBA同窗、泡泡玛特创始人王宁的多次邀请之下，文德一单枪匹马入职，拓荒泡泡玛特的全球化业务。 

入职后，整个海外事业部仅他一人，兵马无着，一切都要从0开始；缺人，也缺钱，前公司年营收过千亿元，而泡泡玛特彼时年营收尚不足两亿，潮玩圈外，知其者也甚为有限。

接下来的考验，比他预想中还要漫长许多——五年任期中，疫情就占了三年。 

到了今年，随着海外经济重回正轨，泡泡玛特的全球化也开始提速，英国伦敦店、新西兰奥克兰店、美国洛杉矶快闪店相继开业，而位于日本、墨尔本、巴黎、洛杉矶的新门店，也在筹备之中。 

王宁的目标是，希望未来海外营收达到50%——而2021年，这一比例刚过3%。 

尽管航向清晰，蓝海辽阔——弗若斯特沙利文预测，全球潮玩2024年规模有望达到448亿美元。 

但暗礁、险流也无处不在——大到审美文化差异和供应链效率成本，小到包装颜色和印刷字体，一个又一个考验接踵而至。

此外，整个时尚潮流行业，欧美日韩通常是输出国，中国市场通常是目标地，比如潮鞋潮服，潮玩会是个例外吗？一腔孤勇，执意出海“逆向”输出的泡泡玛特，能否真正支棱起来？

潮玩无国界，市场大不同

对于如何全球化，泡泡玛特内部常常提起的两大标杆是迪士尼和乐高。 

迪士尼堪称IP运营教科书，乐高则用“积木”这套语言，“拿捏”了全球市场——与其说用户为乐高氪金，不如说他们为快乐买单。 

在乐高财报中，总部丹麦甚至没有单列数据的资格，因其营收实在太少——2021年，乐高集团548.44亿丹麦克朗的销售额中，美洲地区占比为40%，而紧跟其后的亚太地区，贡献也达到了18%。

尽管乐高的全球化证明了快乐无界，玩心永存，但不同地域消费者有着不同的快乐，道理浅显易懂，能否落地才是真正的难关。

而泡泡玛特不是乐高，也不是迪士尼，必须找到属于自己的路。 

中国企业通常青睐于降维打击，把亚非设为主场，比如在手机行业，小米、OV、荣耀，正在印度贴身肉搏；或者靠廉价血战——在亚马逊、在速卖通上，低价的中国制造，让老外们疯狂。 

但泡泡玛特的出海地，却是日韩欧美等发达市场。

背后的原因在于，泡泡玛特所在的潮玩赛道，典型的“钟爱中玩不中用”，属于非刚需的精神文化消费升级类商品，要靠充足的国民收入与强势文化作为支撑。

以国家经济体量、居民收入、人口特征、城市化水平等标准，一一筛选之后，文德一认定，全球200多个国家和地区，只有十分之一，泡泡玛特“值得进入”，包含日韩、东南亚和北美地区。 

但上述市场的潮玩产业，已相当成熟相对饱和，后来者要与本土玩家、先行巨头，正面碰撞，胜算在哪里？

相对而言，潮玩是个极度分散的市场——无论在哪个国家，潮玩都未有“一家独大”的垄断者，泡泡玛特身为中国头部潮玩企业，不乏结构性的差异化机会。

比如在欧美日本，主流潮玩手办大多为男性设计——在日本，七成用户为男性，而在美国，男性用户更是高达九成。 

如今形势变了，过去钟爱芭比娃娃的欧美女性，也开始转而对潮玩萌发了兴趣。 

这种风潮之下，靠着芭比娃娃，多年雄踞“一哥”的美国玩具巨头美泰，营收从2013开始持续萎缩，五年间减少了三成。为了挽回颓势，美泰不得不求助于迪士尼的授权，将于2023年开始销售艾莎公主等新迪士尼玩具。 

泡泡玛特则可以针对欧美、日本等女性潮玩市场的空白机会进行布局，如今，在日本，泡泡玛特的七成用户，已是女性。 

而在出海时机上，同样着急不得。

2017年，泡泡玛特MOLLY“一枝独秀”，营收贡献占比近9成，想靠一个IP打遍全球概率很低。 

到了2022年，泡泡玛特的“子弹”密集发射向全球，是因为其具备了复制“MOLLY”的能力——2021年，泡泡玛特七个IP营收过亿，其中，MOLLY的营收贡献占比，下降至15.7%。 

多元自有IP支撑差异化打法，再靠成熟的全球化IP如迪士尼、哈利波特等敲开大门，才是可行之道。

出海三步曲：萌芽、试水、冲刺

王宁心思缜密，习惯走一步看十步。这也表现在泡泡玛特的出海之路上——小步快跑，阶梯前行。

从2018年至今，泡泡玛特全球化步步为营，大概可以分为三个阶段。 

从2018年到2019年，是萌芽期，其标志是，泡泡玛特全球化的关键人物文德一正式登场。

泡泡玛特坚定出海的底气，最初源于参展时的人气。 

国际市场营销负责人JOJO还记得，她带队去日本参加Wonder Festival手办展（以下简称WF）时，一度非常忐忑。 

作为世界上规模最大的 手办 展，WF展上90%以上的观众是男性。 

“我们担心搭完展位后，冷冷清清，一个人没有”，结果她发现自己多虑了，那天大约六七成的销售额由男性贡献。 

尽管如此，在2018年启动出海后，泡泡玛特还是沿用了稳扎稳打的路线。 

此前，已有一批中国潮玩品牌出海，主要采用经销商批发分销、海外代理的方式，以及借道亚马逊、速卖通、虾皮等跨境平台。 

泡泡玛特最初也是如此——但这种小打小闹，于泡泡玛特的营收贡献，仅有“九牛一毛”，从2017年到2019年，海外收入分别为66万，436万，2689万，2018年的贡献占比较低。

2020年—2021年，则是泡泡玛特全球化的试水期。 

这一阶段的典型特征是从“To B”向“To C ”变道，从产品出海向品牌出海升级，出海事业部也升级为公司独立BU，开始布局线上线下全渠道。

所谓To B 是指，早期，泡泡玛特和本地渠道商合作，快速试探当地市场冷暖。当探明虚实后，泡泡玛特会挑选合适的市场，线下开设直营店、快闪店、机器人商店，在线上开设独立站等模式，直接面对终端市场。 

基于这一策略，2021年，尽管海外批发收入同比增长85.2%，但海外零售业务增长更快，因此，海外批发营收占比减少到了60%之下。而泡泡玛特出海业务对总营收的贡献也在逐步提升。 

直面消费者的DTC模式上位之后，泡泡玛特开始加速在海外设立子公司。子公司的设立，意味着本地化团队的权重提升——整个组织架构，是由总部支持海外团队搭建，更多权限下放到当地。 

疫情之后，身在国内的海外事业部人员很难再出国，但在过去两年内，依靠本地团队，其海外机器人商店、直营门店的开店速度，反而在大大加快。 

随着海外营收贡献水涨船高，在内部，海外部门的组织权重也在提升。

2021年6月，海外事业中心升级为泡泡玛特国际，文德一则升任泡泡玛特副总裁、国际业务总裁，管理着近三百名员工。 

截止到2021年底，泡泡玛特已经进入了全球23个国家和地区。 

2022年-2025年，是泡泡玛特全球化冲刺期。一旦冲刺顺利，未来三五年，泡泡玛特海外营收规模有望持续高速增长。

根据计划，泡泡玛特今年将把海外门店数量扩展到日本、澳大利亚、美国、法国等地，营收有望达到去年的2-3倍——于泡泡玛特而言，线下还是海外业务增长的大头，占比八成左右。 

值得一提的是，美国、英国、韩国、新加坡、日本等国家，于泡泡玛特而言，不仅贡献营收，还承担着“灯塔”的角色。 

以泡泡玛特颇为看重的韩国为例，2020年9月，泡泡玛特的海外第一家直营门店开在这里，今年7月2日，泡泡玛特海外首家旗舰店也在此落地，目前，韩国也是门店数量最多的海外市场。借助韩国的潮流文化影响力，拿下韩国，就有机会借道攻下整个亚洲市场。 

美国也是如此——根据 License Global 报告，2021 年度全球十大顶级 IP 授权商中，美国公司占比高达 80%，美国堪称全球潮流文化的“高地”。 

因此，即便美国市场易守难攻，但只要打入美国市场，就相当于拿到了全球化的头等舱机票，所以，泡泡玛特才对美国市场势在必得。

假如出海顺利，全球市场有望“再造”泡泡玛特。 

全球化蓝海，待闯三道关

泡泡玛特要在全球复制潮玩风潮，还需要闯过层层关卡。 

首先，在品牌力上，初探海外的泡泡玛特，需要假以时日去强化。

当然，也并非没有捷径可取。比如，拿下全球知名IP授权。 

目前，在泡泡玛特的海外IP库中，已有迪士尼、环球、华纳、三丽鸥、NBA等众多“CP”。其中，2021年，泡泡玛特推出了首个漫威系列潮玩，表现不俗。而在美国快闪店中，哈利波特、漫威经典款等系列手办，也是畅销款。 

不止泡泡玛特，就连乐高的全球化，也离不开全球知名IP的助力——2021年，乐高全球最畅销的五个系列产品中，LEGO Harry Potter、LEGO Star Wars均跻身其中。 

尽管授权IP可以快速混个“脸熟”，但自有IP才是真正的护城河。

泡泡玛特的策略是，搭建线上社区，聚拢用户等，让海外用户尽快熟悉相对脸生的自有IP。今年，泡泡玛特在美国上线了第一版海外APP，以及通过Facebook、Tiktok等，聚拢目标用户。 

不仅于此，泡泡玛特也在本地孵化新IP。比如在韩国，在美国等地，泡泡玛特都陆续签约了不少原创设计师。 

此外，像乐高一样，从玩具延伸到内容，泡泡玛特也与韩国知名制作集团Studio Dragon建立了合作关系，后期不排除自有IP的内容合作。 

目前来看，上述举措已见成效——早期，泡泡玛特的欧美海外门店，都以海外华人为主，现在，线下渠道约六成顾客，都是非亚裔人士。 

其次，如何应对文化差异，是急不得的慢活儿，必须俯身倾听观测。

前三年，由于对于当地市场了解不够，泡泡玛特没少试错。 

泡泡玛特曾计划在西班牙上线斗牛士玩偶。但一位西班牙籍同事及时提醒，在当地，斗牛士的寓意并不好，类似于凶残的杀手。 

此外，在中国备受追捧、带来惊喜的盲盒、福袋等玩法，未必可以简单复制到欧美。习惯“确定性”的欧美用户，接受起来尚需培训。 

早期，泡泡玛特一盘货打全球，发现欧美客户退货特别多——他们购买下一整套产品，然后留下看中的手办，把其他产品全部退货。 

吸取上述教训，为了呼应本地化，泡泡玛特尝试打造了一系列的本地限量款，比如，在日本，推出了招财猫手办，在加拿大，则有枫叶款手办； 

而针对一些自有IP，也会做一些本地化改良，比如，欧美用户对于太拟人的MOLLY不太喜欢，但对于宇航员版MOLLY的接受度大大提升，因为他们喜爱职业版手办； 

在欧洲，玩家们会对Tycoco系列摇头，后者的骷髅头让他们害怕；但在墨西哥，Tycoco系列就能赢得普遍““哇塞”，骷髅头文化在墨西哥深入人心，流行已有千年之久。 

类似的本地化也体现在门店装修细节上——比如韩国旗舰店的店招是黑底白字，而不是国内常见的明黄色，因为黑色是韩国人接受度最高的颜色，韩国的春联也是白纸黑字，而非热闹的红色。 

其三，供应链挑战。在品牌全球化的出海路径上，渠道、营销通常先行，供应链的全球化却是终极高地。

以乐高为例，其在全球三个大洲开设了5家工厂。疫情之下，全球产能短缺、大部分供应链中断，但得益于分布在主要市场周围的全球化工厂，乐高得以缩短供应链，减少运输成本，扛过了疫情的挑战。 

2021年，疫情之下，乐高营收和净利润双双大涨，同比分别增长了27%和32%。 

当然，由于泡泡玛特的全球化之旅才刚刚开场，尚未在全球化搭建生产基地。疫情期间，泡泡玛特的全球供应，不免遭受波及。比如，运输困难导致周期拖长，运费也上涨了两三倍等。 

目前，泡泡玛特的应对之策是，先设立海外仓、保税仓等作为过渡。而未来等到泡泡玛特海外业务壮大，或许会像乐高一样，在全球建立工厂。 

泡泡玛特花了快10年，才在国内坐稳了江山，刚刚出港的全球化，同样是一场持久战。 

但王宁，应该有这个心理准备，“创业好比要去攻击一座城。如果你们对我说，先用300门大炮轰一遍，然后左右两侧各100架飞机，这个谁都会。创业就是三五团体、两杆枪，然后把事情做起来”。

尽管比起来乐高、迪士尼等巨头，泡泡玛特的身量还不够强壮，但其价值也恰恰在于，泡泡玛特不是乐高，也不是迪士尼，它要构建自己的规则和生态，才能打下自己的全球化城池。

(曲旎、KB为化名)