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越是在危机下,越是在不确定性的时候,越需要有人在茫茫黑暗中站出来

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越是在危机下,越是在不确定性的时候,越需要有人在茫茫黑暗中站出来

在战争打得一塌糊涂的时候,最需要的就是有人能够站出来,要在茫茫的黑暗中带领着队伍前行。这就是领导者,这就是领导力!

文|中国企业领导力发展中心首席领导力顾问  沈小滨

时代变了,业务不好做了,团队不好带了,对领导者的要求越来越高了。我们改变不了环境,但是可以改变自己,改变自己的管理方式,从管理到领导,提升自己的领导力,更好地赋能于团队,激发组织和个体的活力。

要想提升领导力,先得搞清楚到底什么是领导力。领导力三个字,一说都知道,一问就糊涂。

领导力是一个外来词,英文的Leadership其是由“Leader”+“ship”组成。因此,从英文的语义上看,领导力,在本质上,是由领导者衍生出来的某些特质。Leadership一词,翻译成领导力,其本意指的就是所谓的领导之道,这样我们对领导力一词也就可以理解得更简单、更清晰、和更透彻一些。

新时代的领导力观

借用物理学上的概念,借用马斯克的第一性原理,来说一说到底什么是领导力。

物理学上的力,是指一种相互作用,有作用力和反作用力。力的属性包括大小、方向,还有作用点。就领导力而言,有二个相互作用的对象,一个是领导者,一个是被领导者。领导者与被领导者之间的相互作用,产生领导力。在领导者和被领导者之间发生相互作用的时候,还有一个环境因素。由此,可以构建一个领导力的最基本的模型(见下图):

领导力基本模型

先从领导者的角度看,到底什么是领导力呢?所谓领导力,如果站在领导者的角度,就是领导者对被领导者的影响力。给一个公式,就是:领导力=影响力

如果你影响的人越多,影响的程度越大,影响的时间越长,我们就说你的领导力越大。

那么,站在被领导者的角度,什么是领导力呢?所谓领导力,站在被领导者的角度,就是被领导者对领导者的追随力。给一个公式,就是:领导力=追随力

为了更清晰表达领导力的独特属性,我们需要在追随力的前面加一个定语,也就是“自愿的追随力”,不是强迫的。追随你的人越多,追随的意愿越强烈,行动越彻底,我们就说你的领导力越高。

因此,到底什么是领导力,站在领导者和被领导者二个不同的角度,有二个公式,一个是领导力=影响力;另一个是领导力=追随力。

1、影响力因子

基于前面的定义,领导力=影响力。因此,一个人要想提升自己的领导力,就得知道影响力从哪里来。

领导者凭什么影响被领导者?影响被领导者的因素有哪些?被领导者最看重哪些因素呢?权力可以影响人吗?可以的!金钱呢?也可以的!还有呢?能力、威信、人格魅力,都是可以影响人的。事实上,我们可以发现,影响力的因子会有很多。因此,提升领导力,首先意味着要懂人性,知晓影响他人的力量。

更进一步,在众多的影响力因素中,哪个因素排在第一位呢?如何进行排序呢?这其实就是一个领导力研究的问题。此外,还有特别重要的一点,对不同的人,影响力因子的排序是一样的,还是不同的?如何找到那个排在第一位的影响力因子,不仅是一门科学,还是一门艺术。

2、追随力因子

站在追随者的角度看,所谓领导力,就是被领导者对领导者的追随力。被领导者凭什么追随领导者呢?权力、金钱、能力、威信、人格魅力,都有可能是追随力的因子。影响追随力的因素有很多,不同的人,不同的时间,追随力因子是不一样的,排序也是不同的。因此,对于一名领导者而言,如何深刻地洞悉人性,理解追随者的需求,喜欢什么,不喜欢什么,需要什么,不需要什么,是赢得追随的成功法宝,这也是领导者的魅力所在。

在领导力的实践中,我们经常犯的一个错误,叫做激励的错位,也就是领导认为重要的东西,下属不一定认为重要,搞错了激励的要素。我们认为下属需要的,排在第一位的东西,对下属来说,可能并没有那么重要。比如,领导认为下属工作就是为了挣钱,而下属认为自己是想要得到更多的尊重;当然,反过来也一样。如何找到影响力和追随力因子是一回事,如何界定影响的权重和重要性,又是另外一回事。所谓领导力,一定要因人而异、因事而异,讲的就是这个原理。

3、领导力的环境因素

领导者和被领导者之间,凭什么会发生关系呢?一个路人甲,一个路人乙,是不可能构成领导者和被领导者之间的关系的,也无所谓领导力。领导力大师沃伦·本尼斯说:“说到根本,领导力只涉及三样东西,一是领导者,一是追随者,以及一个共同的目标。”因此,领导力的环境因素,离不开目标的存在。一个共启的愿景,一个共同的目标,一个共同的追求,是领导力的基础。

因此,影响力因子也好,追随力因子也好,领导力在本质是一种关系。领导者和被领导者的关系,至少涉及如下几个方面:(1)关系的好坏;(2)信任度的高低;(3)任务的属性;(4)对目标的认同。领导力如何发挥作用,如何提升领导力,需要从这几方面着手。

此外,就关系而言,从低到高,有如下三种领导力的关系:第一,领导者与被领导者的关系;第二,领导者与追随者的关系;第三,领导者与领导者的关系。显然,第三种是最高级的境界。一个真正的领导者,一个真正有领导力的人,培养的不是“听话”的被领导者,也不是一个追随者,而是更多的领导者。用华为人的语录就是:用最优秀的人,培养更优秀的人,才是领导力的真相。

领导力的历史源流

领导力的发展历史源远流长,比管理这门学科来得还要早。西方最早的领导力历史,可以追溯到圣经故事中的《出埃及记》;中国的领导力历史,则可以追溯到孔老夫子的《论语》。英国著名的领导力大师约翰·阿代尔,专门写了一本书,名字叫做《孔子论领导力》。现代管理之父彼得·杜拉克则认为:“第一部系统论述领导力的著作是《居鲁士的教育》,其作者色诺芬本人就是卓越的领导者,该书至今仍是这方面的最佳著作。”(来源:《杜拉克论领导力》,P97页)。

近代领导力的发展历程,具有如下一些有代表性的人物,他们的观点可以帮助我们更好地理解领导力的发展历程:

英国历史学家托马斯·卡莱尔(Thomas Carlyle),撰写了《论历史上的英雄、英雄崇拜和英雄业绩》一书,人物包括帝王、先知、教士、诗人、文学家等,提出了英雄的特质论,他崇拜的英雄是腓特烈大帝。

英国科学家、探险家、进化论的提出者达尔文的表弟弗朗西斯·高尔顿(Francis Galton),是最早的优生学提出者,著有《遗传的天才》一书,指出领导力的品质具有天生和遗传特性,是优秀人的专属特质。

勒温(Lewin)、里皮特(Lippitt)和怀特(White)提出了领导风格类型理论。

赫塞(Hersey)和布兰查德(Blanchard)提出情境领导理论,四种领导方式:授权、指导、说服、命令。

布莱克(Blake)和莫顿(Mourton)在此基础上进一步提出管理方格理论。

奥斯本(Osborn)提出了横向领导力(Lateral leadership)。

豪斯(House)提出魅力型领导理论,极度自信、强掌控力以及强说服力。

格林里夫(Greenleaf)的仆人式领导强调领导者要具有奉献精神。

伯恩斯(Burns)提出变革型领导。

戈尔曼(Goleman)在情商和领导力之间做了大量研究,并提出六种领导风格类型。

关于领导力的一些经典定义

在网上搜索关于领导力的定义,各路流派、大师不胜枚举。于是有大师感慨说,有多少人对领导力感兴趣,有多少人试图定义领导力,就有多少种关于领导力的定义。我们多了解一些前人的研究,从不同的角度,学习前人的智慧,对我们如何提升自己的领导力,显然是有极大的促进作用的。

库泽斯和波斯纳的领导力定义

在众多的领导力定义中,库泽斯和波斯纳在《领导力》一书中,对领导力的定义是:动员大家为了共同的愿景而努力奋斗的艺术。这句话细细品味,可以从中找出三个主题词,一个是动员,一个是愿景,还有一个是艺术。知道了这三个主题词,我们也就可以从这三个方面去提升自己的领导力

杰克·韦尔奇的领导力定义

杰克·韦尔奇说:对企业而言,领导力比战略重要。杰出的领导者能够改变世界,改变历史,把企业带向成功。在这个世界上,所有企业的成功,都离不开杰出的领导者。

彼得·杜拉克的领导力定义

杜拉克说:所谓领导力,就是要将人们的愿景提高到一个更高的境界;将人们的思想提高到一个更高的层次;将人们的个性发挥到极致。这显然是对领导力的高级要求。因此,在这种意义上,我们可以说,领导力不是权力,领导力不是职位,领导力是一种责任,一种对他人的提升的责任。

领导力的四个主要流派

有关领导力的名师、名家很多,领导力的理论也纷繁复杂,但我们总结一下,领导力的主要流派,大致可以分为如下四种:即特质领导力、行为领导力、情景领导力和变革领导力。

按照时间的顺序,在20世纪40年代末,也就是领导力理论出现的初期,研究者主要从事的是关于领导者的特质研究,研究的是一些伟大领袖式人物,比如,托马斯·杰弗逊、亚伯拉罕·林肯和甘地,形成了所谓的“伟人论”,其核心观点是:领导力是天生的,领导力是由某些个人的性格特质组成的,比如,外向,善于交际,表达能力强,有特独的人格魅力,等等。但是我们发现,领导者并没有一种固定的特质,并不是外向的人,才能成为领导者。事实上,领导者既有外向的,也有内向的,不一而论。

从20世纪40年代末至60 末,人们开始认识到领导力不仅仅是关于领导者的,而且也是关于被领导者的。领导力,在本质上,是一种关系,一种领导者与被领导者的关系,领导者的行为与风格,对领导力的发挥具有重大的影响。一个好的领导者,一定要有好的行为。比如,库泽斯和波斯纳在《领导力》一书中,就提出了领导力的五项实践和十大行为。其中的五项实践,包括:以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人心。这五项实践,成为众多企业领导力素质能力模型的经典框架。此外,谈到领导力的行为,柯维博士的《高效能人士的七项习惯》,也被广为称颂。总之,领导力最后是要用行为说话的,是需要知行合一的。华为的领导力模型,所谓的“干部九条”,还是阿里巴巴的“六脉神剑”,最终都有相应的行为规范。培养领导者,提升领导力,从行为着手,用王阳明的思想,人需要在事上磨,永远是一个正确的选择。

在20世纪60年代末至80年代初,又出现了一种新的领导力思潮,即情景领导力理论,其中的核心观点,认为领导力是与情景有关的,在一种情景下有效的领导,在另一种情景下可能无效,有效的领导需要考虑不同情景的影响。比如,领导张三的方式,不一定能领导好李四。更有意思的是,今天领导张三好好的,换了一天,却又领导不好了。这就是领导力的情景特征,领导力一定要因人而异、因事而异。更进一步,还要因项目而异,因发展阶段而异。今天的互联网技术,特别强调场景的应用,在本质上,与情景领导力的思想,是一脉相通的。在情景领导力方面,最有代表性的人物,是哈佛大学的丹尼尔.戈尔曼。

从20世纪80年代初开始,变革领导力成为研究的焦点,它对领导力的作用过程进行了广泛的研究,从特质、行为与情景,扩展到愿景和价值观以及人的行为动机等方面。变革领导力一词,中文的翻译有一点误导,英文Transformational Leadership的本意,其实是指“转型”,用一个中国的成语,即化蛹为蝶的蜕变,最能表达其核心的意义。所谓变革领导力,领导者不仅重视特质、行为与情景领导力,而且更加重视思想与精神的领导力,领导者往往通过愿景、使命、信仰和精神的教化力量,去改变一个人、塑造一个人,让一个人获得新思想、新观念和新行为,就象重生了一样。显然,这是一种最高境界的领导力。当下今天的中国社会转型,企业的转型、变革与创新,都需要真正的变革领导力。在变革领导力方面,最有代表性的人物,是哈佛大学的约翰·科特,他提出了一个变革领导力的八步方法论。

总之,在战争打得一塌糊涂的时候,最需要的就是有人能够站出来,要在茫茫的黑暗中带领着队伍前行。这就是领导者,这就是领导力!对企业而言,越是在危机下,越是在不确定性的时候,越需要领导者,越需要领导者的领导力。

本文为转载内容,授权事宜请联系原著作权人。

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越是在危机下,越是在不确定性的时候,越需要有人在茫茫黑暗中站出来

在战争打得一塌糊涂的时候,最需要的就是有人能够站出来,要在茫茫的黑暗中带领着队伍前行。这就是领导者,这就是领导力!

文|中国企业领导力发展中心首席领导力顾问  沈小滨

时代变了,业务不好做了,团队不好带了,对领导者的要求越来越高了。我们改变不了环境,但是可以改变自己,改变自己的管理方式,从管理到领导,提升自己的领导力,更好地赋能于团队,激发组织和个体的活力。

要想提升领导力,先得搞清楚到底什么是领导力。领导力三个字,一说都知道,一问就糊涂。

领导力是一个外来词,英文的Leadership其是由“Leader”+“ship”组成。因此,从英文的语义上看,领导力,在本质上,是由领导者衍生出来的某些特质。Leadership一词,翻译成领导力,其本意指的就是所谓的领导之道,这样我们对领导力一词也就可以理解得更简单、更清晰、和更透彻一些。

新时代的领导力观

借用物理学上的概念,借用马斯克的第一性原理,来说一说到底什么是领导力。

物理学上的力,是指一种相互作用,有作用力和反作用力。力的属性包括大小、方向,还有作用点。就领导力而言,有二个相互作用的对象,一个是领导者,一个是被领导者。领导者与被领导者之间的相互作用,产生领导力。在领导者和被领导者之间发生相互作用的时候,还有一个环境因素。由此,可以构建一个领导力的最基本的模型(见下图):

领导力基本模型

先从领导者的角度看,到底什么是领导力呢?所谓领导力,如果站在领导者的角度,就是领导者对被领导者的影响力。给一个公式,就是:领导力=影响力

如果你影响的人越多,影响的程度越大,影响的时间越长,我们就说你的领导力越大。

那么,站在被领导者的角度,什么是领导力呢?所谓领导力,站在被领导者的角度,就是被领导者对领导者的追随力。给一个公式,就是:领导力=追随力

为了更清晰表达领导力的独特属性,我们需要在追随力的前面加一个定语,也就是“自愿的追随力”,不是强迫的。追随你的人越多,追随的意愿越强烈,行动越彻底,我们就说你的领导力越高。

因此,到底什么是领导力,站在领导者和被领导者二个不同的角度,有二个公式,一个是领导力=影响力;另一个是领导力=追随力。

1、影响力因子

基于前面的定义,领导力=影响力。因此,一个人要想提升自己的领导力,就得知道影响力从哪里来。

领导者凭什么影响被领导者?影响被领导者的因素有哪些?被领导者最看重哪些因素呢?权力可以影响人吗?可以的!金钱呢?也可以的!还有呢?能力、威信、人格魅力,都是可以影响人的。事实上,我们可以发现,影响力的因子会有很多。因此,提升领导力,首先意味着要懂人性,知晓影响他人的力量。

更进一步,在众多的影响力因素中,哪个因素排在第一位呢?如何进行排序呢?这其实就是一个领导力研究的问题。此外,还有特别重要的一点,对不同的人,影响力因子的排序是一样的,还是不同的?如何找到那个排在第一位的影响力因子,不仅是一门科学,还是一门艺术。

2、追随力因子

站在追随者的角度看,所谓领导力,就是被领导者对领导者的追随力。被领导者凭什么追随领导者呢?权力、金钱、能力、威信、人格魅力,都有可能是追随力的因子。影响追随力的因素有很多,不同的人,不同的时间,追随力因子是不一样的,排序也是不同的。因此,对于一名领导者而言,如何深刻地洞悉人性,理解追随者的需求,喜欢什么,不喜欢什么,需要什么,不需要什么,是赢得追随的成功法宝,这也是领导者的魅力所在。

在领导力的实践中,我们经常犯的一个错误,叫做激励的错位,也就是领导认为重要的东西,下属不一定认为重要,搞错了激励的要素。我们认为下属需要的,排在第一位的东西,对下属来说,可能并没有那么重要。比如,领导认为下属工作就是为了挣钱,而下属认为自己是想要得到更多的尊重;当然,反过来也一样。如何找到影响力和追随力因子是一回事,如何界定影响的权重和重要性,又是另外一回事。所谓领导力,一定要因人而异、因事而异,讲的就是这个原理。

3、领导力的环境因素

领导者和被领导者之间,凭什么会发生关系呢?一个路人甲,一个路人乙,是不可能构成领导者和被领导者之间的关系的,也无所谓领导力。领导力大师沃伦·本尼斯说:“说到根本,领导力只涉及三样东西,一是领导者,一是追随者,以及一个共同的目标。”因此,领导力的环境因素,离不开目标的存在。一个共启的愿景,一个共同的目标,一个共同的追求,是领导力的基础。

因此,影响力因子也好,追随力因子也好,领导力在本质是一种关系。领导者和被领导者的关系,至少涉及如下几个方面:(1)关系的好坏;(2)信任度的高低;(3)任务的属性;(4)对目标的认同。领导力如何发挥作用,如何提升领导力,需要从这几方面着手。

此外,就关系而言,从低到高,有如下三种领导力的关系:第一,领导者与被领导者的关系;第二,领导者与追随者的关系;第三,领导者与领导者的关系。显然,第三种是最高级的境界。一个真正的领导者,一个真正有领导力的人,培养的不是“听话”的被领导者,也不是一个追随者,而是更多的领导者。用华为人的语录就是:用最优秀的人,培养更优秀的人,才是领导力的真相。

领导力的历史源流

领导力的发展历史源远流长,比管理这门学科来得还要早。西方最早的领导力历史,可以追溯到圣经故事中的《出埃及记》;中国的领导力历史,则可以追溯到孔老夫子的《论语》。英国著名的领导力大师约翰·阿代尔,专门写了一本书,名字叫做《孔子论领导力》。现代管理之父彼得·杜拉克则认为:“第一部系统论述领导力的著作是《居鲁士的教育》,其作者色诺芬本人就是卓越的领导者,该书至今仍是这方面的最佳著作。”(来源:《杜拉克论领导力》,P97页)。

近代领导力的发展历程,具有如下一些有代表性的人物,他们的观点可以帮助我们更好地理解领导力的发展历程:

英国历史学家托马斯·卡莱尔(Thomas Carlyle),撰写了《论历史上的英雄、英雄崇拜和英雄业绩》一书,人物包括帝王、先知、教士、诗人、文学家等,提出了英雄的特质论,他崇拜的英雄是腓特烈大帝。

英国科学家、探险家、进化论的提出者达尔文的表弟弗朗西斯·高尔顿(Francis Galton),是最早的优生学提出者,著有《遗传的天才》一书,指出领导力的品质具有天生和遗传特性,是优秀人的专属特质。

勒温(Lewin)、里皮特(Lippitt)和怀特(White)提出了领导风格类型理论。

赫塞(Hersey)和布兰查德(Blanchard)提出情境领导理论,四种领导方式:授权、指导、说服、命令。

布莱克(Blake)和莫顿(Mourton)在此基础上进一步提出管理方格理论。

奥斯本(Osborn)提出了横向领导力(Lateral leadership)。

豪斯(House)提出魅力型领导理论,极度自信、强掌控力以及强说服力。

格林里夫(Greenleaf)的仆人式领导强调领导者要具有奉献精神。

伯恩斯(Burns)提出变革型领导。

戈尔曼(Goleman)在情商和领导力之间做了大量研究,并提出六种领导风格类型。

关于领导力的一些经典定义

在网上搜索关于领导力的定义,各路流派、大师不胜枚举。于是有大师感慨说,有多少人对领导力感兴趣,有多少人试图定义领导力,就有多少种关于领导力的定义。我们多了解一些前人的研究,从不同的角度,学习前人的智慧,对我们如何提升自己的领导力,显然是有极大的促进作用的。

库泽斯和波斯纳的领导力定义

在众多的领导力定义中,库泽斯和波斯纳在《领导力》一书中,对领导力的定义是:动员大家为了共同的愿景而努力奋斗的艺术。这句话细细品味,可以从中找出三个主题词,一个是动员,一个是愿景,还有一个是艺术。知道了这三个主题词,我们也就可以从这三个方面去提升自己的领导力

杰克·韦尔奇的领导力定义

杰克·韦尔奇说:对企业而言,领导力比战略重要。杰出的领导者能够改变世界,改变历史,把企业带向成功。在这个世界上,所有企业的成功,都离不开杰出的领导者。

彼得·杜拉克的领导力定义

杜拉克说:所谓领导力,就是要将人们的愿景提高到一个更高的境界;将人们的思想提高到一个更高的层次;将人们的个性发挥到极致。这显然是对领导力的高级要求。因此,在这种意义上,我们可以说,领导力不是权力,领导力不是职位,领导力是一种责任,一种对他人的提升的责任。

领导力的四个主要流派

有关领导力的名师、名家很多,领导力的理论也纷繁复杂,但我们总结一下,领导力的主要流派,大致可以分为如下四种:即特质领导力、行为领导力、情景领导力和变革领导力。

按照时间的顺序,在20世纪40年代末,也就是领导力理论出现的初期,研究者主要从事的是关于领导者的特质研究,研究的是一些伟大领袖式人物,比如,托马斯·杰弗逊、亚伯拉罕·林肯和甘地,形成了所谓的“伟人论”,其核心观点是:领导力是天生的,领导力是由某些个人的性格特质组成的,比如,外向,善于交际,表达能力强,有特独的人格魅力,等等。但是我们发现,领导者并没有一种固定的特质,并不是外向的人,才能成为领导者。事实上,领导者既有外向的,也有内向的,不一而论。

从20世纪40年代末至60 末,人们开始认识到领导力不仅仅是关于领导者的,而且也是关于被领导者的。领导力,在本质上,是一种关系,一种领导者与被领导者的关系,领导者的行为与风格,对领导力的发挥具有重大的影响。一个好的领导者,一定要有好的行为。比如,库泽斯和波斯纳在《领导力》一书中,就提出了领导力的五项实践和十大行为。其中的五项实践,包括:以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人心。这五项实践,成为众多企业领导力素质能力模型的经典框架。此外,谈到领导力的行为,柯维博士的《高效能人士的七项习惯》,也被广为称颂。总之,领导力最后是要用行为说话的,是需要知行合一的。华为的领导力模型,所谓的“干部九条”,还是阿里巴巴的“六脉神剑”,最终都有相应的行为规范。培养领导者,提升领导力,从行为着手,用王阳明的思想,人需要在事上磨,永远是一个正确的选择。

在20世纪60年代末至80年代初,又出现了一种新的领导力思潮,即情景领导力理论,其中的核心观点,认为领导力是与情景有关的,在一种情景下有效的领导,在另一种情景下可能无效,有效的领导需要考虑不同情景的影响。比如,领导张三的方式,不一定能领导好李四。更有意思的是,今天领导张三好好的,换了一天,却又领导不好了。这就是领导力的情景特征,领导力一定要因人而异、因事而异。更进一步,还要因项目而异,因发展阶段而异。今天的互联网技术,特别强调场景的应用,在本质上,与情景领导力的思想,是一脉相通的。在情景领导力方面,最有代表性的人物,是哈佛大学的丹尼尔.戈尔曼。

从20世纪80年代初开始,变革领导力成为研究的焦点,它对领导力的作用过程进行了广泛的研究,从特质、行为与情景,扩展到愿景和价值观以及人的行为动机等方面。变革领导力一词,中文的翻译有一点误导,英文Transformational Leadership的本意,其实是指“转型”,用一个中国的成语,即化蛹为蝶的蜕变,最能表达其核心的意义。所谓变革领导力,领导者不仅重视特质、行为与情景领导力,而且更加重视思想与精神的领导力,领导者往往通过愿景、使命、信仰和精神的教化力量,去改变一个人、塑造一个人,让一个人获得新思想、新观念和新行为,就象重生了一样。显然,这是一种最高境界的领导力。当下今天的中国社会转型,企业的转型、变革与创新,都需要真正的变革领导力。在变革领导力方面,最有代表性的人物,是哈佛大学的约翰·科特,他提出了一个变革领导力的八步方法论。

总之,在战争打得一塌糊涂的时候,最需要的就是有人能够站出来,要在茫茫的黑暗中带领着队伍前行。这就是领导者,这就是领导力!对企业而言,越是在危机下,越是在不确定性的时候,越需要领导者,越需要领导者的领导力。

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