由上海报业集团|界面新闻主办、交大安泰EMBA作为独家学术支持单位的第五届【界面新消费盛典】云峰会于7月28日顺利举行。界面新闻力邀来自交大安泰、艾瑞咨询、阳狮集团等多家知名机构，如新中国、网商银行、老盛昌、自嗨锅、耐飞、上海家化、顺丰同城、永璞咖啡、MAIA ACTIVE等消费领域知名品牌共襄盛会。与会嘉宾就盛典主题“新品牌、新场景、新业态”发表了多篇主旨演讲及圆桌对话。数据统计，云峰会当天共有20余家媒体平台同步直播，在线人数超500万。
参与本届云峰会的品牌还有瑞幸咖啡、益海嘉里金龙鱼、一嗨租车、猴牌茶业、唯品会、康佳、朱炳仁·铜、魔方公寓、中银消费金融、SK-II、波司登、特步、佰草集、维多利亚的秘密、北京环球度假区、J&T 极兔速递、海龟爸爸、饿了么、叮咚买菜、盒马鲜生、京东物流、支付宝、天猫、茅台、安井食品、古茗奶茶、卢米埃影业、Aqara绿米、星典影城、美团、桃李面包、轩妈食品、东鹏特饮、Shake Shack、华为、方太、极米、蓝月亮、贝亲、YeeHoO英氏、84消毒液、得宝、百度地图、RoyalCanin皇家、贝亲……等百余家品牌。
以下是老盛昌总经理施建峰主旨演讲《疫情下，餐企内核修炼及发展》文字实录——
大家好，我是上海老盛昌餐饮管理有限公司总经理施建峰，今天我跟大家分享的是《疫情下餐企内核修炼及发展》，今天的主要内容是想跟大家分享老盛昌在疫情下的发展路径，希望能给到您一些思考和不一样的借鉴。
老盛昌在整个疫情当中，我们围绕着两个点来展开，第一个是打造韧性组织，第二个是建立确定的企业战略方向，来穿越不确定的外部环境，其中韧性组织的打造和企业战略方向的确立，这两点是确保了老盛昌在疫情当中立于不败之地的主要来源和源泉。
韧性组织，我非常崇拜北大光华的曹仰锋教授讲的韧性组织的打造，今天我也借鉴了他的模型，韧性组织打造的模型，结合老盛昌的企业战略，给大家做一个细部的分解和分享。
大家都知道，不确定的外部环境也给我们带来了很多的商机和发展，其中主要是消费者在这3年内的消费行为发生了急剧的变化，主要变成从线下的消费逐渐向线上转移，其中就催生了几个行业的发展，第一个是生鲜到家的赛道，以及预制菜赛道的发展。其中还有一个表现方式是shopping mall商业逐渐向社区商业转移。对企业来说，看到了在需求侧的顾客消费行为变化的时候，也就是说给企业带来了更多的商机，企业必须抓住这些商机来变化自己的应对政策，来增加企业的竞争力。
我认为人是企业最大的资源，通过人，打造企业自己的韧性组织，才是真正的竞争力的体现。打造一个韧性组织，我们的前提是要坚持长期主义，保持韧性成长，这个企业才是可持续发展的。
从规模和时间两个维度来分析的话，我们有三种模型，第一种是急速成长，第二种是韧性成长，第三种是缓慢成长。作为老盛昌这个老字号传统企业来说，我们选择的是韧性成长。急速成长所带来的快速的发展和庞大企业人员的发展会出现断档，梯队会出现断层。缓慢的成长会给团队带来人员的发展瓶颈，很多有才华的人员会离开组织，离开企业。我们老盛昌选择的是韧性成长，坚持长期主义，让一个企业的人才发展得到完整的梯队建设，能够在长期的发展过程当中，保持梯队的持续性培训和持续性成长。这是我借鉴北大光华曹仰锋教授的五个修炼，这也是我非常认同的一个修炼与措施，我们老盛昌就是按照这组织的五大修炼来推进的。
首先我跟大家介绍一下老盛昌在经营战略方面具体的做法，因为老盛昌是一个从事面点类的企业，主要的竞争力和擅长的领域就是面点和包点类的技艺传承，所以说，我们整个集团，围绕的战略就是围绕着供应链的面制品和包点类的生产和制作，以及门店端的包点类和面条类的销售和深化。所以说，整个公司从上到下都是同频共振，聚焦一个战略目标。
第二是稳健资本，作为一个传统性的连锁餐饮企业，我们跨界了食品制造和产品零售，作为一个传统行业，我们在现金流的管控上是现金为王，在资本的杠杆上面，我们的借贷和第三方的资本运用是处于比较保守的状态，我们的贷款率是非常低的，几乎为零。在盈利方面，我们对每一个中心，每一个门店，每一个第三方销售，我们都是以盈利为目的的，只聚焦有利润的生意。所以说在资本上，我们老盛昌集团是处于稳健的状态。
第三，在互惠关系方面，这里有三个关系是我们老盛昌韧性组织的核心，其中员工关系是我们最看重的，员工的薪资体系及绩效考核、及时的奖励，这是我们做得非常及时和积极的，也能确保员工对企业有完整的信赖程度；在顾客关系当中，众所周知，老盛昌公司在上海已经立足二十多年，我们给顾客真正的价值是性价比三个字；投资者关系，对所有的外部投资者和内部股东，老盛昌每年做到及时分红，及时给投资者回报，让投资者对企业有足够的信心，来支持企业的执行和发展。
第四是韧性领导，强调的是批判性思维和学习力这两个点，批判性思维在我们企业当中运用得非常多，主要体现在我们每个月定期的脑力激荡，中层和高层的互相脑力激荡，产生更多不同的意见和方法来看待自己的企业，对外部和内部的认知达到了平衡，而不是片面地认知一个方向，我们要做到自以为非，而不是自以为是，这样的企业就有很强的竞争力。
关于学习能力，老盛昌有自己完整的商学院，有自己内部的培训体系，每个月我们都会对基层和中高层进行不同课程的培训和学习，同时我们还增加了很多第三方的思维和外脑的运用，我们聘请了第三方的咨询公司，来做一些行业以外的思维的学习，让整个团队保持了韧性的领导力。
第五个是至善文化，这个我们是借鉴了日企的一些勇士精神，主要是体现在两个方面，一个是不断追求卓越，还有一个是文化一致性，就是让员工跟企业达成了生命的共同体。
所以说，在塑造韧性组织的五项修炼与措施当中，我们认为这五个方面是保持组织抵抗力的一种途径。
我们认为组织韧性是一种能力，其中的一个表现是员工个体在危机中迅速重新配置资源，并积极应对突发事件的能力，因此，在组织动荡和变化的时期，员工的情感承诺是非常重要的，因为情感承诺的高低，影响了员工个体在动荡时期挽救组织的个体韧性，正向积极的情感有助于提高组织韧性。这段话的意思是说，当组织韧性是一种资源的配置，能够迅速在疫情当中调动每一个个体对组织的贡献，让组织具有更强的竞争力，能够从低谷返回到正常的轨道，特别适用于目前3年来的外部不确定的环境当中。
第二部分，我跟大家分享的是确定企业内部的战略方向，也就是刚才我们所说的五项修炼当中的第一个，精一战略。
每一个企业都有自己的战略方向，以我们老盛昌来说，我们有自己的特色，我们有一个计划叫做“31Q战略计划”，我们作为一家传统企业，我们给自己定位的是每3年要制定一个战略，3年当中，其中的每一年我们要制定一个长期计划，为了配合这个长期计划，我们四个季度会做一个短期行动计划来支撑这个长期计划，最终3个长期计划来达成支持我们的整个3年战略目标，这就是我们的“31Q”的内部分解和组织架构。
我来分享一下，从2020年到2022年，我们老盛昌总共做了三件事情，第一个聚焦产品食品化，第二个是门店零售化，第三个流量私域化，我们三年主要的目标就是围绕着这三个方向。
第一个，产品食品化，我们在2019年投产了老盛昌食品工厂，我们有1万3千平米的食品制造厂，专门来制造我们的面点类和包点类，让我们的产品走向预包装产品，能够流通到第三方，向C端销售，也提升我们的保质期。
第二个，我们深化门店零售端，使我们的预包装食品能够在传统餐饮企业里面跨界，走向零售化。
第三个，在公域流量出现瓶颈的时候，大家都知道，在“饿美”平台，公域流量出现缓慢增长的情况下，私域流量对企业来说，它能提升顾客的黏性和复购率，所以在私域流量的打造上，老盛昌也是花了很多心思，从2020年的8万会员，到2022年6月份的300万会员，我们花了两年的时间。
接下来，我们2023年至2025年的战略，在前3年的基础上，逐步又深化出了4个战略目标。
第一个，门店模式的迭代。就是从目前跨界零售的商业模式，我们将体现为堂食、外带、外卖+零售的模式，不断地优化它。
第二个，工厂生产的迭代。从中央厨房到食品工厂，以及现在的自动化生产的迭代，来提升人员的频效和生产能力。
第三个，电商模式的重组。电商其实是一个很大的概念，在传统连锁来说，很多人认为电商就是天猫、淘宝的第三方销售，其实目前的电商模式不仅仅是线上平台和外卖平台，其实对我们传统餐饮来说，有很多社交式的电商模式组合，这个组合要根据自身企业产品的特性和团队的能力来重新组合，例如抖音的销售模式，例如“上海团长”和带货模式，这些都是我们的组成部分。
第四个，也是老盛昌现在最重视的一个方向，就是数字化赋能，我们的数字化不仅仅赋能于办公自动化，公司这一块，我们也赋能给门店这一块，我们主要让门店支付自动化，让客户以更快捷的方式获取企业的信息。我们的数字化赋能到后面的供应链、工厂生产，让工厂在生产当中，更能提升生产效率和管控生产利润。所以说，数字化是我们赋能前面三个模块的主要的催化剂。
所以，我们认为，任何一个企业，无论它在什么样的环境当中，只要通过两个方面的修炼，第一个是组织的修炼，第二个通过组织修炼以后，来设定完整的符合企业自身条件的企业战略，我们一定会穿越这个不确定的外部环境。
谢谢上海报业集团和界面新闻提供这次机会，让我们老盛昌能够给大家讲解分享这些在疫情下的发展路径。老盛昌在上海的这次对上海的社会保供，我们做到了3200多个社区的点对点的配送，也为市民送去了可口的食品，并且对上海市重点企业上港集团及重点方舱医院进行了保供措施，让城市的运作更顺畅。
谢谢大家给老盛昌更多的建议，让我们发展得更好。
感谢本次论坛独家学术支持单位：交大安泰EMBA、机构支持：艾瑞咨询、阳狮集团、奥纬咨询、官方贵宾伴手礼：朱炳仁·铜。
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