文|探客深科技 行者

编辑|蛋总

8月3日，最新的《财富》世界500强排行榜发布，中国（含港台地区）共有145家公司上榜，大公司数量连续第三年位居各国之首。其中，中国的国家电网公司、中石油和中石化分别位居第三、第四和第五位。

这份榜单还让人注意到的是，在汽车行业中，国产汽车品牌比亚迪迎首次入榜，排名436位。

这个排位在一定程度上显示出比亚迪的发展之快，最新数据显示，2022年上半年，比亚迪新能源乘用车累计销售63.8万辆，同比增长324.8%，作为对比，特斯拉今年上半年的交付量为56万辆，引发市场对二者表现的热议。

不过，最新发布的一则召回公告，也将比亚迪推入了舆论的漩涡中。据国家市场监督管理总局公告，比亚迪决定自2022年7月29日起，召回2021年4月5日至2022年4月18日生产的部分唐DM电动汽车，共计52928辆，召回原因是部分车辆动力电池包托盘有进水风险，可能造成高压系统拉弧，存在安全隐患。

这则公告所涉的唐DM是比亚迪热销车型之一，其先后两次被召回（第一次是今年4月29日），涉及总数量已超过6万辆，这不免让人们对比亚迪旗下产品的生产质量、安全风险、动力电池等问题产生了更大的忧虑。

尤其是在6月8日，比亚迪举办了2021年比亚迪的股东大会，董事长王传福特意指出，比亚迪即将在生产和销售中提速，因为新能源汽车是一个“快鱼吃慢鱼”的市场。“这让我们担忧比亚迪是否会为了快速占领市场、扩产等原因而忽略了车辆安全性？”有消费者对「探客深科技」表示。

比亚迪的确在提速，8月1日其宣布和欧洲经销商集团Hedin Mobility合作，为瑞典和德国市场提供新能源汽车，这是其进入日本乘用车市场后，再次宣布进入欧洲市场。“电动化的进程在加速，这个时候是看谁的资源多、供应链更完善、推出的产品优势更大，谁就能赢得更大的市场。”王传福曾表示。

作为新能源汽车生产全产业链自主的代表，比亚迪这种运作模式不光在新能源汽车生产领域，就是在传统汽车生产领域也不多见。而这种生产模式将会为比亚迪赢得多少筹码？其超越特斯拉的可能性有多少？或许我们可以先从王传福的人生轨迹中一探究竟。

1、技术狂人的突破

王传福是一个不折不扣的“技术狂人”。

在比亚迪总公司办公大楼一进门的墙上，悬挂着几乎铺满一面墙的标语：技术为王，创新为本。

这对王传福来说不仅仅是一个口头上的标语。

根据比亚迪2021年的年报数据，截至2021年12月底比亚迪共有4万研发人员，占员工总数的14%，在研发上花了106亿元，占经营现金流出额的7%。

换句话说，比亚迪每6个员工里，就有1个是研发人员；每支出100元，就有8元投入到研发。在整个汽车行业，这样规模和力度的研发投入和研发人员占比都不常见。

因此很久以来人们都认为，比亚迪是中国汽车产业技术人员最密集的公司。而形成这样的公司经营理念和发展规划，跟王传福个人经历分不开——他就是从研究所出来的科研专家。

1990年，王传福在北京有色金属研究院硕士毕业，研究方向是有机金属化合物。由于硕士在读期间就参加了几个重大研究项目，而且撰写论文并发表在专业期刊，取得学位后的王传福被老师留了下来，直接聘用到有色金属研究院301室工作。

换句话说，当时王传福在自身研究的领域内表现是相当出色的。而进入工作状态的王传福，也没辜负老师的希望，仅用两年时间就升任研究室的副主任。熟悉科研系统的人都知道，这种升职的背后一定是他有重大突破性的科研成就或重要的论文作支撑。

这也说明了王传福拥有很强的科研能力以及“工作狂”的秉性。

1994年下半年，升任研究室主任、副教授且开始带研究生的王传福，在一个课题中看到了移动电话电池的巨大市场。当时有一个机会，研究院在深圳成立了一家电池研发公司，而资历在所有室主任中最浅的王传福，自然就被派到了深圳，担任这家新成立研发公司的总经理。

在深圳干了不到半年，王传福隐隐感觉到彼时国有研发机构的工作僵化和教条式环境不太利于自己在产品领域作出突破，而且他发现市场上的空白点和发展机遇很多，但这家电池公司想要做新产品，还需要上研究院的党委会讨论，决策过程太繁琐。

于是，他有了辞职自己出来开一家公司的念头。

1995年2月，一次偶然的机会王传福见到了许久未见的表哥吕向阳。当时吕向阳在深圳炒股，已经积累了不菲的身家。王传福拿出自己的技术和对市场的判断，很快便打动了吕向阳。

揣着从表哥那里拿来的250万元，王传福成立了深圳比亚迪。

有意思的是，在比亚迪成立之后，吕向阳并不愿意在公司担任管理职务，他推荐了自己在资本市场上的好朋友夏佐全去公司任职，学计算机出身的夏佐全很快也被王传福对技术的把握和行业的洞察折服。

至此，比亚迪创业的“三驾马车”就这么搭了起来。

2、抓住了时代的机遇

也许是恰好跟上了时代发展的东风，也许是王传福深信“勤奋的人运气不会太差”发挥了作用，一个巨大的机遇很快就出现在比亚迪面前。

创业初期，王传福在一份国际电池行业动态报告中发现，因为环保因素，日本宣布不再生产镍铬电池。王传福判断，日本的这一决策，势必会带来镍镉电池生产重心的转移，这将会为中国电池企业创造出前所未有的机会。

这里有一个背景，彼时手机电池绝大多数都是采用镍铬技术制造，因为便宜而且容量还可以满足需求，加上越来越成熟的直板手机制造产业，对于电池标准化和低价优质的需求也越来越明确。

王传福认为这肯定是比亚迪崛起的契机，但当时他们遇到了一个特别大的难题：由于国内产的金属钴纯度不够，所有生产镍钴电池的厂商都必须高价进口海外的成品，这与他想打造比亚迪极限性价比产品的思路完全不吻合。

但幸好有色金属是王传福研究已久的领域，他找到国内的钴生产商，通过技术优势说服了对方，双方成立联合攻关小组，仅用一个月的时间就攻破了生产纯度的难关。

关键的是，当时国产的价格是海外价格的1/4，这极大拉低了比亚迪生产镍钴电池的成本。

当电池生产出来了也要销售掉才行，这个时候另一个机遇悄然来临。

1995年下半年，王传福试着将比亚迪的产品送给台湾最大的无绳电话制造商大霸试用。没想到的是，比亚迪产品优秀的品质，低廉的价格，引起了大霸浓厚的兴趣。当年底，大霸毫不犹豫将给三洋的订单交给了比亚迪。

1997年，比亚迪已经从一个名不见经传的小角色，成长为一个年销售近1亿元的中型企业。成立这3年来，比亚迪每年都能达到100%的增长率。

1997年，金融风暴席卷东南亚，全球电池产品价格暴跌20%到40%，日系厂商处于亏损边缘，但比亚迪的低成本优势让其越发显得游刃有余，飞利浦、松下、索尼甚至通用也先后向比亚迪发出了大额采购订单。

在镍镉电池市场，王传福只用了3年时间，便抢占了全球近40%的市场份额，比亚迪成为镍镉电池市场当之无愧的老大。

比亚迪在前期成功的经验，对于王传福来说是加强了他对自身能力的认可，也让他对供应链的稳定性抱怀疑态度——这间接造成了后续比亚迪在生产模式上的特征，那就是争取全产业链技术自主。

2000年，比亚迪研发出了锂电池及生产线，成为诺基亚、摩托罗拉等手机巨头的电池供应商。2002年7月，比亚迪在香港上市，募集资金达到了16.5亿港元。2003年，比亚迪正式超越日本三洋，稳居世界电池之王的宝座。

此时，摆在王传福面前最大的问题是：比亚迪新的增长点到底在哪儿？他最终将方向定在了汽车领域。2003年1月，比亚迪花2.7亿元收购了秦川汽车77%的股份，正式进入汽车赛道。

然而，这一步迈得太大，被当时的很多人认为“想象力丰富，但可行性太小”，比亚迪的股票还曾经因此剧烈波动。

王传福选择了一个后来被称作“比亚迪最成功车型”的F3，从设计开始将所有的生产环节分解，通过引入生产线方式，让绝大多数零配件都在比亚迪的厂区内完成。

最终，这种对供应链和成本进行极致控制的模式，让F3一经推出，就因其超越当时市场所有汽车的高性价比而极受客户欢迎。不到一年，F3销量就超过了10万台。

经此一役，比亚迪在汽车领域也站稳了脚跟。

3、太过自信是自负

尝到了甜头的王传福，继续在技术和自产的道路上狂奔。

2015年，比亚迪新能源车卖出去6万多辆，占全球11%的市场份额，成为新能源汽车之王；其电池业务由于自产自销，也顺利以17.32％的市占率夺下了第一名，甩开第二名一倍之多。

而正因为将产业链上下游掌握在手中，比亚迪受外界突发情况的影响最小。在疫情爆发之际，其还能保持生产的进度，在新能源汽车领域内实现了较快的增速。

2022年3月底，王传福在投资者交流会上透露：“保守估计，比亚迪今年的订单会达到150万辆，如果供应链做得好，订单可能会冲击200万辆。”

200万辆是2021年集团整体销量的近三倍，如果实现这一目标，比亚迪将在销售规模上反超长城和吉利，成为“第一民营车企”。

然而，王传福现在也有一个“痛并快乐”的烦恼——比亚迪陷入了“增收不增利”的尴尬境地。

2021年，比亚迪新能源乘用车卖出了593745辆，同比暴增232%，市占率冲上20%。但其汽车业务的盈利能力却不理想，毛利率仅有17.4%，同比下滑了8%，为近十年最差。

虽然目前比亚迪的销量和生产量都超过了特斯拉，但在单车盈利率上，比亚迪比特斯拉差远了。

根据2022年一季度财报及汽车销量测算，特斯拉每卖一台车净赚72400元，而比亚迪不到2000元，两者相差7万元。

实际上，全球汽车厂商原本都是“自产自销”模式，把全产业链都掌握在自身手中，后来才演变成产业链外置乃至全球配置，而这能最大幅度降低供应成本，提升单车的利润。

但王传福对全产业链自主的“过度迷信”，让他在这一点上舍不得放手。

当前，比亚迪构建了内燃机、变速器、电机、动力电池、电控等几乎所有核心技术的自研自产，还实现了“IGBT芯片自主”，换言之，上至电池原材料，下到汽车整车，比亚迪都亲自下场做。

不过，这件事带来的利与弊也很明确：一方面，这在国际经贸背景复杂的情况下，确实能增加企业的长期发展后劲；另一方面，它也确实降低了产业链方向利润获取的程度，无法实现资源匹配。

王传福也意识到了这一点，最近几年他不再对外高调谈“全产业链自主”，而是开始将自身旗下的产业链公司进行社会化。

“子公司只赚比亚迪的钱，那不叫本事，拆出去赚市场的钱那才叫本事。”王传福说。

于是，他让比亚迪逐渐走上了“分拆—外供”之路：2019年，比亚迪先后拆分了旗下动力电池等业务并成立弗迪系五家子公司；2020年4月，其又拆分了半导体业务，动力电池与半导体公司均准备单独上市。王传福还对外称，会推动刀片电池外供给别家新能源车企，这也是前阵子“比亚迪将为特斯拉提供电池”这一消息流传的原因之一。

当前，在新能源汽车市场竞争加剧的情况下，比亚迪前有特斯拉这一劲敌，后有大大小小的品牌在紧追不舍，再加上其近期发生的自燃事件和召回事件，都意味着比亚迪面临的挑战并不轻松，也必须开始新一轮改革。

王传福曾表示做比亚迪就像在走独木桥，“只有下定决心，勇往直前，克服困难才能成功。”

而如何激发内部竞争的活力，如何提升自主产业链的利润水平，如何确保产品的安全性和质量，这将决定王传福接下来能否走好“独木桥”。