文|消费界 山楂丸

2021年，主打生鲜豆制品的祖名股份，凭借着三年（2017—2019年）营收28.49亿、净利润1.95亿，成功拿下江浙沪8%的市场占有率、实现深交所主板上市。到2021年结束，祖名股份的年营收已经达到了13.37亿，其中生鲜豆制品（主要为豆腐、千张、素鸡和豆腐干）独占营收的66.85%。

一个冷知识，生鲜豆制品的利润并不算低，毛利率可以达到40%以上，豆腐的毛利率更是可以达到50%以上。坊间也素有传闻：豆腐做硬了卖豆腐干，做稀了卖豆腐脑，做薄了卖豆腐皮，做没了卖卖浆，放臭了卖臭豆腐，浑身价值足以榨到渣都不剩，就是资本家看了都要流下感动的泪水。

那么，问题来了：

这么完美的生意，为什么几十年只出了祖名股份这一家上市企业？

祖名股份有什么特别的？

在长三角混得风生水起的祖名股份，能够实现全国化吗？

01 与小作坊的对决，规模化才是杀招

生鲜豆制品赛道是是典型的大行业小企业，经营者销售规模多在千万级别以下。祖名股份之所以能与从小变大、与同行们不一样，首先在于生产端的规模化。

一块豆腐妙就妙在周公子吃得，二舅也吃得。作为重要又便宜易得的植物蛋白来源，吃豆腐是刻在中国人骨子里的基因。即便是对豆腐清淡的口感丝毫提不起兴趣的消费者，也总能在火锅、串串、麻辣烫、关东煮中与诡计多端的豆腐相遇，愉快地享受打脸时刻。

在拥有14亿人口的中国，豆腐的消费者基础极为庞大。根据豆制品专业委员会统计，2019年全国豆制品批发市场规模为1222.25 亿元，其中仅用于生鲜豆制品的大豆投豆量就占比52.63%，市场容量达到643.27亿元。

加之采用传统的生产工艺和简单的设备即可进行豆腐生产、行业进入门槛较低，不管是夫妻小作坊，还是城镇企业家都有资格靠着豆腐寻找光明的未来。这也造就了国内豆制品制造产业集中度不高，小型企业和小作坊们依靠散装豆腐低价灵活销售，占据了相当大的市场份额。

1）但小型化、零散化的生产方式，带来的最明显的问题就是对上游议价能力弱，难以抵御原材料价格波动风险

大豆作为制作生鲜豆制品的主要原材料，占据占生产成本大头，对企业毛利率和盈利能力有较大影响，其价格波动将直接影响企业效益。

国内豆制品行业内小型企业众多，对原料采购规模远小于上游行业的生产规模，是价格的被动接受者，整体议价能力较差，生产成本随谷物价格的变化而变动。但由于农产品与农副产品的生产与销售的地域性较强，尤其在豆类生产大省，上游供应商数量较多，相互之间竞争激烈，相比规模较小的豆制品生产企业，大型生产企业在原料采购方面可具有一定的议价优势，且可通过储存仓预先囤货、逐步消化的措施稳定生产，化解原材料价格变动带来的成本压力。

上个世纪80年代，蔡祖明初中毕业后立志赚大钱，拒绝了父亲苦哈哈的豆腐生意，做起了木匠。七年后，在认清了做木匠不能实现人生理想后，蔡祖明转头做起了出租车司机。社会的反复毒打总能让人有一天认清现实，1994年，蔡祖明开始将目光放到自己曾经看不上，却又资源更丰富的豆腐生意上。

这一年恰逢杭州萧山豆制品厂亏损，国家对外开放承包，对于热衷“搞大事”的蔡祖明来说，重操祖业有了最好的时机。不同于祖上小本经营的作坊模式，蔡祖明一出手就是建立萧山市华源豆制品厂（祖名股份前身），目标定在整个萧山市场。仅仅两年时间，华源豆制品就占据了萧山一半的乡镇市场，开始向杭州城区迈进。

此后二十多年，工厂几经扩建，祖名股份产能逐年提升，而每一次的产能的提升都伴随着市场占有率与营收规模的新一轮扩充：1999年，厂房扩建改造，祖名股份全面进入杭州市场；2009 年，扬州生产基地投入运营，市场逐渐覆盖苏北地区；2010 年，安吉生产基地正式成立，祖名股份开始全面进入长三角市场；到2021年，祖名股份年加工大豆能力达到10万吨，江浙沪的市场覆盖率达到8.3%。

生产规模的不断提升，让祖名股份不仅在原材料采购方面有了更强的议价能力，还可根据现有库存量结合安全库存和订货周期制定更加合理的采购计划——针对大豆的采购，在把握未来市场行情变化趋势的情况下，选择时机提前与供应商签署订购合同，锁定低点的采购价格。

2）小作坊经营受限于能力和成本因素，加工设备、生产能力难以持续升级

小作坊加工豆制品点浆、压榨、包装等工艺主要依赖手工操作，赚的是辛苦钱。由于生产工艺过程的标准化、规范化程度较低，既无法保证豆制品口感的一致性，也无法保证豆制品质量的持续稳定。但真要让小作坊完全脱离手工操作，大概率要赔到底朝天。

祖名股份赚的是规模化生产的钱。在规模化经营模式中有两个支撑点，一是生产效率，二是生产范围，两者构成互动的结构性关系：依靠生产效率的提高，进一步拓宽市场 在市场范围拓展的基础上，进一步提高生产效率；从而创造并维持企业利润>成本的正向运转，使产品能够持续地通过生产和流通过程，进入消费市场，实现价值创造过程的良性循环或“价值循环”。只要这个循环能够持续，企业的经营就能持续，利润就能积累。

而设备的机械化、自动化是豆制品规模化生产的必要因素。祖名股份在扩大生产规模的同时伴随着设备的自动化、产品的包装化、生产的标准化，以最大程度上减少人为控制对最终产品品质的影响程度、提高生产效率，降低人工成本。目前，其工艺技术、设备水平和重大装备的自主研发水平均处于国内外领先水平，如自动化智能化杀菌设备、自动臭豆腐坯生产设备、全自动豆腐干生产线、大豆脱皮系统等，先一步获得了鸟枪换炮的快乐。

3）小型企业及小作坊缺乏深度研发能力与成体量的创新能力，产品同质化现象严重

由于小型企业及小作坊众多，豆制品行业整体采用传统的生产工艺和简单的设备进行生产，受技术水平限制，研发、创新能力不足，产品无论是种类、配料，还是口味、包装同质化严重。

祖名股份规模化生产带来设备与加工工艺的改造升级，再配合配方与技术开发，多重Buff叠加，在产品研发、创新上就更稳。目前仅生鲜类豆腐产品，祖名股份就有“别太急”美食倡导理念的迈系列豆腐，产品包括迈品尝、迈锅炖、迈细润、迈特别（富贵绢豆腐）以及迈好滴（油扬豆腐）等，来自东北的有机大豆加工而成的有机豆腐系列，以及老豆腐、豆腐王、卤水豆腐等多个细分品类，从而相应地提高产品消费群体的适应性、广泛性，与产品复购率。

另一方面，祖名股份在豆腐产品之外，继续钻研大豆的“第N种做法”，发展出“生鲜+饮品+休闲”三条产品线，品种涵盖生鲜豆制品、植物蛋白饮品、休闲豆制品、其他类产品等400多个SKU，并采取与豆腐类产品相同的差异化策略，增强产品竞争力。

例如，2018年，祖名股份投资1.5 亿元引进日本全自动智能化设备和国际先进技术，生产的放心豆芽与同期市面上的同类产品有明显的区别：除却在产品外观上能够保证每颗豆芽的直径都在3.6—4.2毫米之间，看起来更加整齐肥美外；由于生长过程在全封闭无菌的环境中进行、全流程计算机控制，在产品品质上也能保证健康、无农药残留，且口感爽嫩。

而SKU的丰富也反向刺激了生产端的规模化与效率提高：大豆作为三大主要系列的原料可集中采购，降低采购成本；浸泡、磨浆、烧浆等前道设备共用，提高设备利用率；冷链物流可同时配送生鲜豆制品、豆奶饮品与休闲豆制品，提高车辆使用效率……规模效应下不同产品间资源共享与互相协同，获得的是经典的1+1＞2的效果。

02 渠道—从菜市场到叮咚买菜一网打尽

敢生产得多必然要保证能销售得多，对于豆制品这种国民食物来说，提高销量最简单粗暴的方法就是渠道铺得广。相较于茅台对于消费渠道与消费人群的挑挑拣拣，祖名股份的答案是——全都要！

我国农副产品流通渠道主要包括“生产者→经销商→农贸市场→终端消费者”的经销渠道、“生产者→商超→终端消费者”的商超渠道、“生产者→终端消费者”的直销渠道，其中各类农贸市场一直是主要集散中心，因此祖名股份各类产品均以经销模式为主，以线下销售为主，线上销售为辅。

在此基础上，针对豆制品行业终端消费者分散，企业搭建的营销网络是否能从不同层面贴近目标消费群体，终端渗透能力以及市场反应速度是否理想，是判断企业渠道铺设成功与否的重要标准。

对此，祖名股份应对之道是：建立一套行之有效的销售管理体系，在重点区域建立密集的涵盖各层次消费市场的网点，保证产品销售的及时性和消费者购买的便利性，同时抢占有利的市场位置，扩大对消费对象的覆盖力度。具体来看，包括：

1）拓展经销商占领农贸市场，积极性激发与风险转移兼顾

祖名股份经销商主要的销售终端为农贸市场、早餐门店、小型超市、便利店等。祖名股份在为经销商提供阶梯价格、业务开发及市场开拓等方面的支持外，也极为鸡贼地将风险转移至经销商头上。

在经销模式下，双方的购销为买断关系，即经销商签收产品之后，祖名股份完成对商品所有权的转移，不再保留与所有权相联系的继续管理权，也不再对已售出的商品实施有效控制，商品的主要风险、报酬以及在保质期内未能将库存销售完毕的后续处理都归经销商管。但对于正处于市场开拓期的新产品，如腐乳等，经销商未销售完毕且尚处于保质期内的库存，仍可在双方停止合作后，经协商退货，由祖名股份进行促销处理。

此外，为了激发经销商的积极性，祖名股份建立了严格的考核指标，对经销商采取汰小留大的规则——每新增一批经销商，除了可能是销售区域开拓及销售渠道细化带来坑位增加，还有可能是一批经营不善、考核不达标的经销商离开导致的坑位空缺，可谓狠狠拿捏了“内卷”的要义。

2）以商超模式搭建销售网络，切入消费者日常生活

相比菜市场，商超渠道不仅SKU更加丰富，可全时段吸引消费者，实现以其他产品带动豆制品的销售，还可更易让消费者对品牌产生认同，是企业赚取品牌溢价的重要途径之一。同时，商超消费者倾向于选择一站式采购，与祖名股份在豆制品领域的全方位布局颇为契合。因而，商超模式极得祖名股份重视，在这一消费场景下打拼多年，拓展出大润发、永辉、世纪联华、华润万家、物美、家乐福等大中型超市。

在商超模式下，祖名股份与大型零售商超客户的总部或区域性总部建立合作关系，通过其销售网点将产品出售给消费者。在日常经营中，商超系统的各销售终端网点根据其经营情况下订单，祖名股份按照订单发货并进行配送。

近两年随着城镇化的发展，大型零售商超渗透率提升，祖名股份堪称搭上了顺风车，加之其进驻永辉、大润发等大型商超的数量持续增加，终端覆盖率随之提升，并带来销量增长。

3）以直销模式拓展B端客户，餐饮连锁化和城镇化的推进促使企业市占率的提高

直销模式下，祖名股份与大型餐饮机构、食堂等达成合作，海底捞、老娘舅、老乡鸡、巴比食品等餐饮机构，盒马鲜生、叮咚买菜等生鲜电商平台均是祖名股份的直销客户。针对直销客户，祖名股份还提供定制服务。例如，祖名股份为连锁餐饮品牌开发的特定豆制品品类：冻豆腐、千张条、千张结、油炸素鸡等，以此深度绑定B端客户、借势发展。

2017年以来，随着餐饮品牌连锁化与生鲜电商市场渗透率的提升，对豆制品的需求更倾向于品牌产品，以保证食品质量安全与供应稳定，祖名股份由此进入发展快车道。例如，2018 年祖名股份与海底捞采购平台建立合作关系，随着海底捞快速发展，祖名股份产品进入海底捞的商家数量及种类不断增长。2019 年，祖名股份又与巴比食品达成合作后，提供早餐豆奶饮品，进一步带来直销收入的增长。

03 走不出的长三角

全国豆腐市场足够大，但操作猛如虎的祖名股份能否走出长三角、把豆腐卖到全国，仍然是个谜。

首先，豆腐不是想卖到全国就能卖的：由于生鲜豆制品保鲜期短，而且运输储存均需要冷藏条件，运输距离受限。因此生鲜豆制品的生产商基本都以自己的生产基地为中心，呈圆形向四周辐射，辐射半径与豆制品的保鲜时间和运输能力相关，通常为在150—300公里以内的周边区域进行销售。

祖名股份拥有三大生产基地、200余辆冷藏货车，超过400人的专业配送队伍，以全过程冷链配送，也只能做到将配送范围覆盖到江苏、浙江、上海以及安徽部分地区。

图片来源于祖名股份招股说明书

其次，生鲜豆制品行业区域割据明显。受饮食习惯不同影响，各地的口味偏好不同，南方豆腐讲究细腻嫩滑，北方豆腐则讲究质硬有嚼劲。此外，生鲜豆制品受产业发展历史、保鲜周期、市场准入等多方面因素保护，各区域一般都能产生本区域的龙头品牌。如上海有清美、北京有白玉、深圳有福荫、沈阳有福来等，但尚未出现全国性的龙头企业，行业集中度极低，CR50份额仅为12%。

祖名股份即便在长三角发展了20多年，市占率也仅达到8.3%，并面临上海清美、杭州鸿光浪花、苏州金记食品等品牌的竞争，在挖其他品牌的客户上也不能说没有难度。

图片来源于西南证券

最后，由于我国区域经济发展的不平衡和城乡消费水平的差异化，小作坊、小企业生产的价格低廉的生鲜豆制品仍然占据大部分市场份额。

祖名的生鲜豆制品以中高端产品为主，并连续多次对主要产品进行提价，虽然相较于其他行业，品牌溢价的绝对值较低，但作为日常食用食材，脱离一二线城市后，仍然缺乏价格优势。根据豆制品专业委员会数据，2019年50强规模豆制品生产企业相对集中在东部、中部和南部具有豆制品消费传统且经济发达、人口密度大的地区。其中，华东地区企业数量最多，占比40%，西南地区占比20%，华北地区占比10%，华南地区占比8%，华中地区占比14%，东北地区占比8%。这意味着往西往北，经济水平逐渐走低，人口密度变小，地区仍以消费小企业、小作坊的廉价豆制品为主。

且进入新区域后，企业需要花费一定的时间和人力、财力、物力来对品牌进行宣传推广，提高消费者的认知度，根据当地消费者习惯进行产品调整，与当地原有豆制品企业展开市场份额争夺竞争。因此，企业进行跨区域市场开发，必然会面临运营成本增加，甚至是竞争失败的风险。

但热衷“搞大事、赚大钱”的祖名股份显然并不打算就此罢手。

2008年祖名股份在扬州收购某豆制品厂，目前已形成近1亿营收规模。兼并收购遂被祖名股份视为市场扩张的可选路径。2021 年，祖名股份与南京果果、贵州龙缘盛达成股权投资，试图再次复制“扬州经验”实现全国人民一起炫祖名豆腐的宏伟梦想。

合作联营的方式也颇受祖名股份推崇。2022年，祖名股份与武汉江夏经开区政府共建武汉工厂，此次异地建厂的行为也成为其走出长三角，进入华中区域的实质性一步。

祖名股份能否成功布局全国，尚未有定论。但祖名股份所依赖的商超与连锁餐饮、生鲜电商渠道提前一步证明了，全国化至少没那么容易，不管是赔钱的叮咚买菜，还是在下沉市场疯狂关店的海底捞。