文|筷玩思维 陈富贵

还记得2018年11月27日，味千拉面在上海举办了“大骨熬汤50年，全球门店800家”的品牌战略升级发布会，看得出来，这家1968年始创于日本、1996年由潘慰从日本引入香港以及内地的拉面品牌，是打算和“骨汤”杠上了。

回首过去味千崛起的辉煌与当下的品牌危机，再到2018年潘慰做客《中国经营者》的时候，拉面女王明确表示，2018年味千的财报已经回暖。

据8月24日最新消息，味千(中国)控股有限公司发布了截至2022年6月30日的上半年财报。财报显示，味千今年上半年的营收为6.77亿元，较2021年同期的10.13亿元下降约33.1%；公司出现净亏损1.07亿元。

截至2022年6月30日，味千的门店数量共有669家，而2021年的全年财报显示截至2021年12月31日，味千的门店数量是737家。也就是说在今年上半年，味千拉面的门店数量减少了68家。

近些年，味千拉面也确实因为股价、财报的起起落落而掀起诸多话题。美国投资家查理·芒格说，很多人似乎认为CEO的责任就是让股价上涨，这种观点导致了各种各样的愚蠢行为。那么，我们似乎应该将味千的关注点从财报移开、重新回到其品牌本身。

1996年至今，味千拉面到底是回到了原点还是从未改变？

凭着日式骨汤拉面的强认知，潘慰成了中国的拉面女王，而味千也有意无意地对外强化这个认知。

2011年，味千的“骨汤优势”遭遇了第一个滑铁卢，骨汤门事件后，味千开始狠抓供应链，再次强调“大骨熬汤”的概念，但面对品牌销售额不可遏制的下滑现象，味千曾尝试着通过延长营业时间、增加下午茶时段等方式自救，在味千品牌外的举措先是推出了多品牌战略，再到入股百度外卖等等，至今，无一例外，潘慰的挽救措施几乎全军覆没。

2018年潘慰在做客《中国经营者》节目时说，企业发展到一定的规模，中央厨房是必不可少的配置，有了中央厨房，即使再重视骨汤这个概念，未来也不可能在门店熬汤，对于市场竞争，集团也将回归单品牌战略，做好味千这一碗骨汤拉面。

我们看到，味千好像又回到了原点。从1996年至今，味千除了略微涨价以外，它几乎没有其它方面的升级、改变或者创新。

这是什么原因呢？是否和企业的使命或者价值观有关？

从公开资料得知，味千的使命是“让世界更美味，让人类更健康”，在价值观方面，味千推崇的是“健康、创新、务实、暖心、激情、匠心“，在价值观的解释上，味千认为，创新，就是做以前没做过的事儿；匠心，就是一件事儿做一辈子，保持专注、坚持、精进。

在消费者的印象中，味千是一个日式文化品牌，它也一直在做日式文化里的“匠心、坚持”，在日本的一些门店，如“一兰拉面”，又如“寿司之神”，它们做到了从落地至今几乎从未改变，这也是它们得以持续发展的根基。

坚持日式文化，让味千回到原点，但问题就在于味千内部的核心不变，它的外部呈现几乎也毫无变化。从北上广等多个城市的门店看，味千的门店装修、餐具、工服等基本的呈现，也和十年前大体类似。

我们来思考一个问题，味千的打法和哪些品牌类似？在不变方面，是不是很像大同酒家、全聚德、狗不理？

在味千早期对标的连锁快餐品牌，如肯德基、麦当劳、汉堡王等，除了标准化，味千有哪些与它们相似的点?

再对比近些年的新兴和已经圈内熟知的各大品牌，在创新和年轻化方面，味千有没有做出哪些引起年轻人话题追捧的事件？

上面这一连串的问题值得细细思考......味千的困局和未来，问题到底在品牌方还是市场？答案就非常明显了。

市场经济的两个节点：从消费升级到消费降级，问题是：消费真的降级了吗？

如果单从财报数字看，味千有两个发展节点，一是2011年的骨汤门，二是2016年潘慰入股百度外卖对集团利润的推动。

在上述这两个时间节点，味千主要做了三件事儿，一是开新店，由于单店利润下滑，于是就用新店（包括新的品牌）来试图增加营收，这时候，味千进入了二三线市场；二是砍面积，味千将大店全部缩减到90平以下；三是悄悄涨价，包括纸巾收费等；四是裁掉部分正式员工，用临时工代替。

从今天回过头去看，引起味千变革的两个时间节点，恰好是餐饮业面临消费升级和消费降级的核心阶段。

时代的巨轮碾压前行，谈笑间，一时多少品牌起落。试想一下，时代推动着品牌往前走，而假如时代在往前走，品牌却原地踏步，这意味着什么？这个案例有很多，比如说摩托罗拉、诺基亚、万能充，再比如说从3G到5G……

前一个阶段是消费升级，它代表了品质、消费预算等方面的升级。对于顾客来说，他们喜欢买看起来不错且不认识的好东西，这也意味着：1)、你不能不变；2)、在品质上，你不能和过去差不多；3)、你要让顾客感到愉悦。

因为消费升级的路非常漫长，过去3元一杯的奶茶，在这个赛道才能玩得起品牌效应，才能跑出来像CoCo都可、一点点、喜茶、奈雪的茶、乐乐茶这些品牌，它们的崛起之路，也刚好符合消费升级的概念。反观味千，它的骨汤还是不变的骨汤，除了涨价和纸巾收费，味千还有哪些消费者可见的变化吗？

后一个节点是消费降级，所谓的降级并不意味着品质、人均的下滑，我们不能只看到榨菜、二锅头的销量增长，却又忽略了滴滴、健身房这些新经济成了时代的刚需。

筷玩思维认为，消费降级首先意味着市场下沉，二是意味着以品质为先的性价比经济开始崛起，苹果被华为、小米抢走大量市场份额就是一个典型案例。

就是因为从大环境的消费升级步入消费降级的市场下沉，在近几年几乎饱和的互联网赛道才能跑出了像快手、抖音、小红书等黑马品牌。在餐饮业，也有大量品牌从难以增长的一线市场逐步杀入二三线市场，它们给二三线城市带去了与一二线城市同等的品质，却又给出了更合适（更低）的价格。

再看味千拉面，虽然它同样做了市场下沉，但它在品质、服务等方面，却几乎还停在原地，对于更合适的价格，味千不降反涨，再到后来大规模聘用临时工，大众点评上也经常见到消费者对味千门店服务的吐槽。

我们甚至可以说，今天味千拉面的最大危机不是发展无力，在顾客看来，味千面临着三大老化现象，分别是产品老化、服务老化、品牌老化。也就是说，味千过去看重的“骨汤”和“日式文化”，这两个标签已经不足以成为品牌发展的支点。

战略变与不变的衡量标准之一：企业的生存结构是否已经或者即将发生变化？

企业的外部环境包括消费者、竞争对手等，这就是所谓的生存结构。我们都知道，企业的可持续发展与外部的生存结构紧密相关。打个比喻，假设企业的生存结构发生了重大变化，而企业却意识不到，这样的企业必然难以存活，万能充就是一个例子。

为什么靠风口飞起来的企业大多都会掉下来呢？当生存结构发生了变化，假设企业还停在原地，那么它会发现，自己赖以生存的土壤、助企业登上风口的云梯都没有了。

试想一下，假设一个企业的体量成长百倍，但它过往用来打入市场的优势几乎毫无变化，那么，这个企业将会怎样？

再比如说，企业在成长，但创始人的成长边界却掉在企业体量后面，企业的增速超过了创始人认知成长的速度，这将会怎样？

对于上述这些问题，很多人还是非常不屑，他们喜欢拿可口可乐作为案例来反驳，可口可乐从1886年至今，几乎可以说是毫无变化，为什么可口可乐、百事可乐、雀巢们可以大体不变，而别的企业就要不停变化呢？

问题就在于很多人只看到可口可乐们不变的优势，却看不到可口可乐们的优势几乎是垄断的，即使在饮用水、营养快线等市场，娃哈哈们也开始慢慢掉队了，因为它们在过往优势逐渐消散的同时还做到了基本不创新、不改变。

所以说，在一个完全开放的市场经济中，假设品牌方不具备强势的垄断效应，它要存活下去，就必须遵从市场经济的规则，这个规则就是消费者用钱投票决定了企业的生存空间。

味千处在的日式拉面这条赛道，90年代末的时候，味千是有垄断效应的，它的垄断效应就是日式文化和骨汤拉面，所以在这个周期，味千和麦肯一样，它们可以飞快地进入新的市场去收割那些从未吃过日式、美式食品的消费者。

2010年，日式、美式快餐的增速到达了顶点，市场开始变化了，一是国内品牌逐步崛起，二是90后、00后不再对日式、美式快餐着迷，虽然“外来食品”这个标签之前代表着品质感和趣味性，但到今天，这个红利已经没有了。

以麦当劳为例，它意识到生产结构发生了改变，于是它的战略开始改变，一是价格下沉，二是品质上移，三是客群结构升级，它不再专注于小孩子，而且那些以前爱吃麦当劳的小孩子也长大了。

这时候，我们发现一件有趣的事儿，小时候爱吃麦当劳的人，长大了因为麦当劳聚焦年轻人，所以他们长大了也愿意继续吃，而小时候不吃麦当劳的人，他们长大了发现麦当劳是成年人的餐厅，于是他们也愿意来吃。

在这场肉眼不可见的市场剧变中，赛百味、汉堡王们因为基本保持不变，导致了它们的份额持续下滑，由此看来，味千其实并不孤独，从市场看，勇于改变的品牌很少，而不变的品牌却很多。

战略变与不变的衡量标准之二：企业能否在市场变化或者自身变化中升华自我？

关于大公司为什么会消亡？柏唯良教授提了两个观点，一是大公司的准则很奇怪，你不会因为做了和别人一样的事导致亏钱而被开除，但你一定会因为做了与众不同的事导致亏钱而被开除，就是因为和光同尘代表安全，标新立异代表危险，所以创新被泯灭，改革被扼杀。就是这样，大多优秀的企业在不变中失去了多变的市场。

二是那些已经经过验证、卓有成效、让你成功且实施多年的策略，往往是这些因素难以改变成了企业消亡的根本原因，所以说，大多优秀的企业往往死于过往的辉煌。

筷玩思维认为，创新与改革是企业发展的核心推动力，两者缺一不可，不过，创新的重点在于创而不是新，改革的重点在于革而不是改。无论创还是革，结合起来就是先破而后立，光有破没有用，还要有“立”。

典型的案例来自于亚马逊，早期时，亚马逊的核心业务是图书销售，在亚马逊决心推出电子书阅读器kindle的时候，贝索斯把负责图书销售的凯赛尔调到kindle部门，贝索斯对他说，“你的工作就是干掉你（过去）的生意，你的目标就是让所有卖纸质书的人都失业。”

就是因为破了过去最大优势的图书销售，再用kinidle将新的突破口立了起来，亚马逊才得以在多变的市场逆流而上。今天回过头看，在投资未来这件事儿上，华为和亚马逊非常像。

回到餐饮业，这样的案例也不少，比如说创于1972年的鼎泰丰是如何从老字号升级为年轻人喜欢的品质餐厅呢？支持鼎泰丰先破而后立的关键因素就是它将“匠心可视化”了，在管理上，鼎泰丰将SOP升级到SQP，用大白话说，就是将标准化操作升级为标准化质量，同样是标准化，重视操作和重视质量有着天壤之别。

西贝也是在一次又一次的使命改变中崛起，2010年，西贝将西贝莜面村改为西贝西北民间菜，再之后西贝又将这个定位改为西贝西北菜，不久，西北又升级为西贝烹羊专家，再到如今，西贝重回最早之前的西贝莜面村，在经历数次定位更换期间，西贝的人均一次又一次地往上走，它的品牌热度和门店数包括营收也一次又一次冲破天花板。

鼎泰丰是现象级案例，西贝也是现象级案例，麦当劳等的定位升级同样也是现象级案例，问题是同样具备优势的味千拉面，为什么它就无法成为现象级的案例呢？

至于变还是不变，到底要不要改革、要不要创新，对于“骨汤拉面”、“日式文化”这两个标签，味千应该如何应对？这得看味千的下一步动作了。

结语

味千的价值观包括了健康、创新、匠心等，如果从美味、健康这方面看，在快餐领域，我们可以将味千和真功夫归为同一类，即使真功夫也是通过供应链来配送的大众快餐品牌，但在汤的呈现上，真功夫将烹饪交给了门店，而味千认为，只有小作坊才在门店熬汤。

回到味千的发展历程，它1996年落地、2007年上市，到了2010年，这是味千最为辉煌的十四年。这段辉煌让味千产生了一种强大品牌力的错觉，这才导致了2011年骨汤门之后，味千做了两件事儿，一是2012年的产品涨价，二是将重心离开主品牌而去发展其它品牌。

这是两件比较有趣的事儿，一是味千遇到问题，企业的战略居然是用涨价来消耗品牌方与消费者的亲密度；二是味千遇到了问题，企业的重心居然能转移走，所以说，味千今天还能在全球有669家门店，可见它的品牌力是真的很强大。