文|筷玩思维 陈富贵

我们今天来谈谈“资本”这个大话题，需要注意的是，筷玩思维本篇文章讨论的资本范畴属于餐饮自身的资本概念而非纯粹的外界资本，比如不是在餐饮以外和餐饮人对立的资本家/投资机构，而是餐饮自身的资本属性。

我们的观点是：餐饮门店/餐饮品牌应该在日常经营中让自身具备一定的资本价值，特别强调，此处谈到的培养门店/品牌的资本价值不是为了去资本圈拿融资，而是让门店在能赚钱的同时也让门店和品牌值钱(或者更加值钱)。

无需争议，赚钱和值钱都属于资本的思维，而且只有具备资本思维，门店才能真正赚钱，不是赚一天、一个月、一年的钱，而是可续、甚至是永续赚钱且值钱。

什么是资本？什么是餐饮资本价值？什么是资本思维？

资本的本义是经济资源的总称，然而我们今天谈的“资本”概念，大多数人会联想到资本家、资本机构，还有很多人错以为只要不借贷、不融资、不上市就是没有和资本打交道，甚至很多餐饮人提及资本都会带有负面的情绪，认为资本是餐饮业的搅局者、唯利是图者，但是这样的认知是错误的，因为从本义来看，资本的概念和范畴当然不会这么浅显。

1)餐厅本身就有资本的内涵，顾客和门店互为资本

实际上，当餐饮人开一家门店或者在餐饮业投入再到获利，这就是在执行资本行为了，对于一家餐饮门店来说，最大的资本(资本家)就是餐饮老板自身，同时，最大的餐饮资本价值就是在餐饮人和餐饮门店(包括顾客及供应商等)的经济互动(及循环)中产生的。

经济互动是经济系统、资本系统内的必备行为，它包含了给员工发工资、给供应商结账以及为顾客做的其它建设投入(营销、座椅等)、产品获利(产品收入)等。在经济互动中，老板及门店管理者对于钱的流动如何思考，具体到决定在什么地方、以何种方式花多少钱，这就是具体的资本思维。

再到消费端，顾客决定吃左边12元一份的东北水饺，还是吃右边15元一份的牛肉炒拉面，进店只吃主食还是加点小菜、一周来一次，还是吃完一次就拉黑等等，可见这种资本思维也存在于顾客端(顾客思维及顾客资本是门店资本的必备要素)。

在同一系统内，门店和顾客互为资本，比如A门店有一千熟客、B门店有一百熟客，那么这两家门店的资本层次就是不一样的；顾客所处位置有三家可以用餐的餐厅还是三十家可以用餐的餐厅，顾客的资本选择层次也会有所差异。非常明显，顾客是门店的资本，门店也是顾客的资本，且双方互不可缺。

2)没有资本思维就没有可续发展

什么决定了门店资本和顾客资本的流动？这其实也是一个交互的过程，其一是顾客的资本水平(消费能力和消费喜好以及顾客量级)，其二是门店的资本价值，这两方的水平及价值博弈决定了资本的流向。

具体看来，顾客的资本水平是几乎不变的，比如一个人的消费能力和消费喜好短时间内不会发生太大的改变(顾客流量和顾客流动率同样也是基本固定的，因为不可运营，本处且忽略这个要素)，可见顾客的资本水平对于门店来说是客观因素(是可以调研的)。

而门店的资本价值则不仅有客观因素，还有主观因素。主观因素是个体思维、是老板认为自己如何，这是可以内部优化和内部改进的；客观因素是竞争思维、是竞争对手和顾客口碑决定的，这里就无法通过纯粹的内部优化改进，此处需要专注于外部要素。

不过对于门店发展来说，主客观因素都很重要，比如有些门店很弱，但它到了一个竞争对手更弱的地方，它就成了强者(下沉/降维打击)，而有些门店主观认为自己很强，它也确实很强，但如果到了一个更强的商圈，它就变弱了。

关于其中的所有博弈，比如如何提高资本价值、要到什么地方去开店，这类问题背后的推动力和关联基本都离不开资本思维。甚至可以说，没有资本思维，门店倒闭了都找不到真正的原因。反过来，没有资本思维，门店为什么能做大，管理者也是懵的，这种懵最终会转化为傲慢与偏见，更会变成自嗨和盲目自信，最终导致企业封闭，继而慢慢走向死亡。

资本逐利是资本思维的低级错误，更是关于资本概念最大的偏见和狭隘

资本思维通常“利”字当头，讲究投入产出比，是投入多少钱、收入多少钱的冰冷算法。在资本思维和资本算法下，资本家不仅不做糊涂账，更不会去碰亏本生意，把这个思维发挥到极致，资本家就可能落入两大低级错误：一是收益必然要最大化，哪怕压榨他人、损人利己也可以干且要多干；二是最小化支出，甚至能不支出就不支出，哪怕是好事儿，只要没有收益，那么能不做就不做(两大错误)。

比如有些加盟商和总部关系不好，总部做一个写好评送新品的活动，顾客给了好评，但到店却无法兑现，店家会以活动临时下架等理由推脱。又比如全国通用券，由于总部补贴下来比较晚，或者门店也要承担一定的费用，这也使得有些门店就是不给顾客兑换。这类门店秉着不吃亏原则，最终它们也做不大(加盟商有问题，总部也有问题，不能一味怪罪门店)。

1)单单逐利的资本会反噬资本家

在极端资本思维下，人和事就成了资本家手里的工具，宁负天下人，不得一人负己。如果到了这样的地步，这个“资本家”基本就废掉了，不仅失去了人性，更是对资本理解的最大偏见和狭隘。而就是这样的人大行其道，人们对于“资本”一词才有那么多的偏见。

历史总是告诉我们，一旦一个人被资本吞噬后变得傲慢、偏见、狭隘，眼里只有自己的私心，即使身居高位，又哪怕生于帝皇家，最终也会树倒猢狲散。任何人一旦被资本控制，他赚到一百万就想要一千万、赚到一千万就要赚一个亿，人的能力有限，但人对于资本的欲望和需求是无限的，必然，极端资本的路是走不通的。

我们在做行业研究时也发现，那些就想着把餐饮当成工具，只想在餐饮业赚钱，甚至是赚快钱的，无论前期多风光、拿了多少融资、团队多少人才、被多少人奉为圣经，这些案例基本不出三五年都会消亡。

相比之下，就是那些在餐饮业勤勤恳恳、醉心于餐饮、以顾客和员工的幸福为自身幸福、以品牌口碑和所处品类的发展为自身尺度、以社会责任和品类责任为己任的企业，它们大多能持续发展，有这样的思维，哪怕是一家老破小的苍蝇小馆也能成为百年老店。

我们回到资本的本义，资本逐利是正常的，追求正向利益也是必然的，无论任何资本，哪怕是纯粹的慈善资本，只要没有持续的正向收入流，多善意的资本也难免消亡，问题是：资本不能事事以正向利益为第一思维。

就好比人不呼吸、不吃饭就会死掉，但如果一个人活着就为了吃饭和呼吸，那么这个人一辈子就会非常可悲、可笑，甚至连人都不算。资本也是如此，资本单纯逐利且只为了逐利，那么这样的“资本家”必然也脱离了资本的本义、失去了资本的价值。

2)资本如何实现价值？

从顾客的角度，餐饮资本的目的是通过正向资本来解决市场关于餐饮的需求，且让人们在餐饮资本的建设下获得优质的餐饮体验(不亏钱又让顾客喜欢你这家餐厅)。

从餐饮人的角度，餐饮资本的目的是借助于合理合法的正向资本，让自家品牌在餐饮圈子获得一席之地(活下来，被顾客、竞争对手以及自己人认可)。

从餐饮团队的角度，餐饮资本的目的是合理投入，让跟随自己的团队有事干、有钱赚；让品牌做的事情得到团队的认可、让团队干的事情得到顾客的认可(好口碑、有钱赚，内外开心，有正向竞争价值)。

餐饮资本实现自身的方法还有很多，不同阶段都可以有不同的资本实现方式，比如从品牌、品类、口碑、行业、产业链等，餐饮资本可以做和要做的事儿其实并不少，由于下文会提及，在此就不一一展开。

我们且回到最后的问题——门店/品牌的资本价值培养。

如何培养门店的资本价值？

开一家餐饮门店、策划一个餐饮品牌(过去是沉淀，今天是策划和运营)，这在今天不是什么难事儿，其中可以用的资本手段也很多，不过培养门店/品牌的资本价值其实并不是大多数人关心的事儿，大多餐饮人通常更关注(或者说是只关注)的是如何赚钱，如何开一家赚钱的门店？

在资本的系统下，常规思维是远远不够的，它得升级为：如何让门店、品牌值钱？如何做有价值、有溢价的事儿？如何在持续赚钱的同时还能被市场认可？

我们再次强调，筷玩思维本篇文章说的资本价值的目的不只是让门店做大做强，也不是如何去拿融资，是否要做大做强和是否拿融资只是发展路上的风景之一，它不是行路的目的，明白这一点很重要。

甚至我们可以说，对于每一家餐饮门店，无论渺小还是伟大，无论在哪个阶段，无论未来要不要上市，无论是新餐饮还是老破小的传统小馆，它们都可以或者都有必要培养自身具备一定的资本价值。

1)从赚钱到值钱

赚钱和值钱不是同一个概念，三岁小孩都懂得赚钱，但要从赚钱到值钱，这需要很高水平的认知。

赚钱是主观概念，它可以量化，而餐厅赚不赚钱，老板看报表就能知道，无非赚多赚少而已，而且赚钱不一定就等于值钱。

比如你去工地门口卖盒饭，这个生意可能会赚钱(值钱吗？可能不值钱！)。值钱是一个客观的概念，它不一定建立在赚钱之上，比如饿了么、美团等过去一直亏损，但资本也愿意注资，因为资本认为它们值钱(这类是极端案例，大多企业还是得先赚钱才能值钱)。

赚钱是赚顾客的钱，值钱是赚资本的钱，这个资本包括融资机构、银行，也包括其它创业者，比如加盟商或者合伙人等(甚至吸引到优质人才也属于此范畴，比如马云和蔡崇信)。

我们还是将值钱建立在赚钱之上，开一家门店，如果只想要赚钱，那么招牌可以没有、菜单可以手写、服务可以极为简洁，一切遵从只看主观利润原则。而值钱不行，值钱得和外界有联系。

筷玩思维认为，在赚钱的基础上，要让企业值钱得做好如下这五个方面：财务、视觉、热度及口碑、产品及品类、团队及品牌。

①财务

能赚钱，没有坏账，比如没有拖欠货款，也没有被拖欠货款，供应商账期正常。

②视觉

通常指设计感和品牌视觉，招牌、菜单、员工服这些得有设计，包括明档厨房和清洁餐厅等。

③热度及口碑

正向知名度和热度(坏的口碑不属于此类)、品牌故事(需要沉淀，不能随意杜撰，如果没有那就是没有，不一定非得开业就要有)。

④产品及品类

有独家产品(或者秘方、招牌产品等，核心是独特的产品创新观念)，品类要么足够大，要么足够小众但有一定的历史沉淀(可以保证不会被时间淘汰)。

⑤团队及品牌

有核心人才(最好是自己找来的而不是招聘来的)，且核心人才认可品牌发展路线;如果没有核心人才，起码要有好的组织文化，员工为企业骄傲，而不是无感或者局外人心态。

简单说就是赚钱自己知道就好，但值钱必须要得到市场的认可！

2)从做有利润的事儿到做有溢价的事儿

从赚钱到有利润，这是上升了一个层级，比如0.01%的正向利润率也叫赚钱，但这样的企业没有抗风险能力，供应商随便涨个价，企业的利润就没了。即使是小店卖馒头的，有的门店卖0.5元一个，有的门店卖1.5元一个，假设两家门店的销量相同、材料成本相近、客群消费能力也没有差异(比如后者不是咬着牙买的，更不是为了装X)，那么必然是后者更有价值。

探讨完利润和价值，我们再来看溢价，所谓的溢价，不是让门店多赚钱，更不是在不值钱的东西上赚更多钱(不是哄抬物价)，而是让顾客愿意付更多钱，让顾客在付更多钱的时候获得更多的优质体验，且顾客愿意自主为品牌方做正向传播、愿意带朋友来消费，甚至是请朋友来消费。

还是以包子为例：材料端，门店主动用优质、品牌材料并做好公示；产品端，门店有透明厨房，干净卫生，产品每天现做而不是省事用冻品，且品牌还会主动做产品创新，做到人无我有，人有我优；服务端，门店提供优质品牌服务，及时回应，不会出现员工在门店躺着玩手机或者与顾客吵架的情况；品类端，以品类发展为责任，以品牌推动品类创新；营销端，不刻意营销，但会维护线上口碑、及时反馈，同时还会参与社会公益，承担一定的社会责任。

3)从持续赚钱到被市场认可且依赖

当门店品牌化之后，就可以进入下一个环节：做品类之王。

这个“王”不是唯一的意思，可以是品类前三，也可以是前五、前十，如果没有全国化发展的想法，起码可以做城市品类前N，或者区域品类前N，最为关键的其实是区域知名，因为餐饮门店是线下的生意，打动的是周边的人，一旦周边的人选品类的时候会想起你，那么你就是受到了市场的信赖。

怎么做到：优质的消费体验、独特的品类赛道、刚需的特色产品。在品类端引导品类发展，在消费端解决品类消费问题，比如火锅皇后何永智开发了鸳鸯锅，这就是既引导品类发展，又解决了品类的消费问题。

结语

回到“资本价值“这一词儿，上文主要讲的是单店的资本价值，在纯粹的资本价值方面，它还包括市场知名度，那么营销部门和战略规划部门是必不可少的，与之搭配的还有研发部门、公关部门等(纯粹的营销部门做不好市场口碑，缺乏一定的内涵，所以需要研发和战略等)。

说起资本价值，大多数人会关联到做大做强，也就是标准化、模块化、个性化发展，再包括一定的品类了解和市场战略分析能力、加盟商赋能支持能力，甚至到供应链上下游的拆解和布局等，这些都是必不可少的。

我们最后再来谈谈融资，要做大做强，有资本助力是一件好事儿，但同时也要付出一定的代价(对赌、股权分散等，这个不作为本篇文章核心)，比如要擅长路演、懂得讲品牌故事和规划，还要学会和律师以及资本方打交道，可见要从赚钱到值钱，此中关卡和投入是很复杂的，而当品牌跨过这一步，那就是到新的境界了。

如果说以上内容过于复杂，从赚钱到值钱、从盈利价值到资本价值，其实可以简化为一句话：做品类精英品牌！

还有餐饮人表示，把门店做出一定的资本价值，可以像“雕爷牛腩“等品牌一样，还没开业或者刚开业就拿到了资本方的钱，即使不想干了还可以把品牌卖出去，包括解决传承问题，自己孩子不想继续从事餐饮业，那么确实可以把品牌卖掉。

我们的观点是：为门店培养资本价值重心不在于卖不卖，核心在于做一件更有意义的事儿。让门店从赚钱升级到值钱，这其实是既“牛逼又伟大”的，而这也是餐饮业的意义所在。