文|满意公司 Gawaine

编辑|黄晓军

最近有位影楼老板跟我诉苦，说自己的影楼感觉要开不下去了，真是糊口都难，想把店关了。

当下他的影楼员工少、业务小，但他的宏图大志是，做大做强、数字化，要当下一个连锁大品牌。

为此，他天天组织员工搞学习，大刀阔斧向头部企业看齐，公司制度改了又改，但力气和资金花下去就是打在棉花上，没什么成效。

影楼行业中小微企业占绝大多数，平均一家影楼的团队仅在十数人，行业分散度相当高。处在这样一个散漫的市场里，小企业的老板通常都很焦虑。

他们一看到有同行跑通规模开始吃肉，就开始有了对规模化的向往，甚至有点脱离节奏。

可惜的是，小公司更需要的是适合自己现阶段发展所需的管理模式，而不是去照搬大企业。

小公司运转的第一要素是利润、生存，大企业追求的是价值、规模，是最大价值化和规模化催生了相应的管理体系。

大企业必须要以严密的管理来支撑硕大的规模，但不代表制定了严密的管理体系就能朝着大企业欣欣向荣。

中小公司过分向往大企业的光环，反而是其成本损耗的大头。

01 不用迷恋大厂模式

聊完好些老板，发现多数人都特别喜欢关注华为，甚至有些向往过度。

老板整天追着华为最新的管理模式来研究学习，并以往以此落地到自己的团队。

其实这有些南辕北辙，作为以生存为第一要素的小企业，为什么要学习华为最新的管理？即使要学，也应该学华为20年前的管理模式。

你肯定觉得，20年前的模式，那也太落后了。但合适其实比先进更重要。

现在的华为有能力有剩余去构建规范化运作，作为管理体系的基础，而小公司连稳定的订单都没多少，生存情况都捉襟见肘，哪有什么多余的真金白银来打基石。

所以华为现在的管理模式小企业是学不来的，非要学，也是个四不像，钱也花了，力气也白费了。

反而是20年前华为，正是由草根民企向价值化、规模化的大厂发展的成长时期，与很多同处发展阶段的中小企业相似。彼时的华为，其管理模式才是更值得中小企业去借鉴参考的。

且大厂的管理模式是建立在岗位分工明细化的基础上，一颗螺丝钉蹲一个洞，大量的控制节点，主要是为了防范业务风险，保证业务在程序上严格流转。

而小公司基本也没有岗位分工明细化这回事，一人多岗极为常见，为了降低成本，就要简化控制流程。

且小公司最大的风险是等不来业务，还要花钱去构建制度吗？就像一个人连考取驾照都非常艰难，但还一直想办法怎么给车子买到最好的保险。

管理成本的持续增加，还没等来业务先把公司拖垮。

所以对于中小企业的老板来说，“管治”不如“人治”，任人唯亲的土办法，不要太常见。

我也见过很多老板，但凡涉及到类似采购、记账等油水大、猫腻多的敏感工作，直接安排老板的家属或近亲属来负责。

为什么那位影楼老板说自己糊口都难？因为他的管理改革，让公司原本该去成交订单的营销人员每天都填写各种报表，参加各种培训考试。

这样一来，营销人员根本没有足够的时间、精力还有心情去游说和维护客户，最后导致成交率、续费率不佳。

老板回头追究原因，一定是营销人员素质太差了，培训还不到位，管理还需加大力度。

最后，他的公司进入死循环。

管理模式一定要和公司的承受能力相匹配。世界上没有绝对成功的管理模式，甲之蜜糖乙之砒霜，适合自身企业发展的管理模式远胜“优等生”的成功学。

毕竟管理过头，比没有管理更糟糕。

02 不用迷恋大厂员工

还有一些比较保守的老板向我提出疑惑，说他自知没能力照搬，但非常想招一个大厂员工来做高管。

不过人家履历金贵、谈吐不凡且要价不菲，他也怕庙小佛大，有些纠结，问我怎么办。

我说中小企业，招大厂员工需要谨慎。

但凡有跳槽意向的大厂员工，履历基本都不难看，但履历金贵不代表能力金贵。这个怎么说？

每一个老板们想请的大厂员工，谁没操盘过几个超级大项目？老板们自然也是看重这点，才想将其挖到自己公司。

这时就必须要考虑业内常说的一个问题，很多人会把平台赋予的能力，当成自己的主导能力。

你想招的这个员工，他的项目履历是平台给的还是自己挣的？他在其中扮演的是演员还是导演？

大厂做业务当然是有先发优势的，以大企业的名气和大企业的资源、预算去完成一个项目，无论如何都比小公司容易得多。

对接的员工往往只需要扮演好自己的演员角色，做好自己任务，和团队共同演好一部戏。

在小公司，老板需要的则是一位导演，需要实际的操盘能力。什么是实际的操盘能力？

小公司跟人做业务，没有名气，能给你的资源、预算都有限甚至不足，你还能把这个业务“对接”上，带着人数不足的团队把这部戏给拍好了，那是这个员工自身的操盘能力确实强。

然而有这种能力的大厂员工，据我的观察经验所了解，大多又都是自己创业单干去了。

谈吐不凡这件事也得理性看待，老板们站的角度不一样，往往觉得说话能让自己舒服的员工更加谈吐得当。其实不然。

资金有限，你只想招一个大厂员工，你是希望他服务你还是服务整个团队？

所以这位员工的谈吐不凡到底是向下沟通协调的能力很强，还是向上汇报规划的能力很强？

不少老板招了大厂员工之后，自己感觉岁月静好，但整个团队就负重前行。因为大厂来的高管一人之下数人之上，沟通团队自然变成了高管的事，一旦这位高管向下协调的能力不佳，自然导致团队成绩不好。

所以老板感觉下面团队不配合，团队觉得上面管理不对劲，团队内耗自此而始。

03 请以小为美

小公司最大的缺陷是小，没有足够的实力和财力；但小公司最大的优势也是小，说转向就能转向。

一个更好理解的比喻，大企业就像飞机，飞机掉头很难，一个决定要层层上报审批，转向十分不易；小公司就像一辆单车，掉头就是踩个刹车的事。

但飞机行驶需要看前方的大视野，而小单车要看到自己面前的二里路。踩单车的视野如果看到尽头的山上去，前面有个水坑，结果只能是，扑通，不翻车也溅一身泥。

看好眼前这件事，才是老板们真正该花精力的地方。

有些奇怪的一件事，不少小公司都在以“美国梦”的方式来发展，不考虑资源约束，就是成长、成长、没有尽头的成长。只要跟着优等生的步伐奋斗，我迟早也是优等生。

从而抛弃了自己“小”的优势，以己之短，攻人之长。以自己最稀缺的人力、最宝贵的资源去花在了繁琐的管理流程和沉重的管理成本上，这是最可惜的事情。

这里我想举两个例子帮你更好的观察，其中一个是索尼。

2007年1月，索尼前常务董事外伺郎在日本的《文艺春秋》上发表了一篇文章——《绩效主义毁了索尼》。文中提出：“绩效主义让索尼丧失了激情集团、挑战精神和创新精神，让创新先锋沦为落伍者。”

这篇文章的争议很大。

总结来看，支持的声音认为：绩效主义有原罪。

绩效主义之下，经理人只在乎下一个季度完成更高的绩效目标，而对组织中的协同、人员的成长、创新的活力，还有领导者的领导能力这些更加重要的因素就视而不见了。

所以索尼公司迅速进入了日暮西山的困境，是绩效主义毁了索尼。

反对的声音认为：绩效主义本身没有错。

索尼是因为其绩效管理的模式不正确而失败。

公司上下过度重视技术研发，很少把着眼点放在关注外部市场和客户需求变化上，体现不出以市场为导向的战略变革，以及对员工的持续激励和关注，而这些恰恰是绩效管理的关键和活的灵魂。

不论支持或反对，索尼都存在同样的问题，资源被大量消耗在了管理上。

大企业尚且会被管理过度反噬，小公司请坚定地选择小而美。

因为管理模式的基础，是员工承载力。这个基础，小公司和大企业差的可不是一星半点。

华为阿里这样的大企业在其文化培养、员工关怀、说白一点薪水待遇上，有能力做的非常好，员工对公司的认同非常高，承载力也跟着高。

其在满足客户价值的同时，还能一并满足员工价值，满足了员工价值之后，员工自然更尽心去给客户卖力，给业务卖力。

而小公司的能力和时间都放在客户价值上了，哪里还有剩余去满足员工价值，让员工心甘情愿被管理束缚。除非，你跟胖东来一样，把95%的利润分给员工。

04 写在最后

从管理学上看，一个人的有效沟通是不能超过6个人的，超过这个数字，沟通效率会变得非常低下。

所以中小公司，我们尽量在管理上做减法，找到适合自己的模式，我给大家几点建议。

第一件事，聚焦业务，想清楚自己的战略是什么。不要盲目对标大企业，多了解和自身同体量的企业方向。想不清楚，难以确定，找咨询帮你想，咨询一定是除了同行之外最了解你同行的人。

第二件事，找对应的帮手，确定了战略之后，寻找与之契合的员工，做事效率才高。

战略想得越透，你对所规划需要找的人的描述就越清晰，战略想不清楚，自然也找不对人。

所以为什么一些老板迷恋大厂员工，我想不清楚该找啥样的，就找个啥啥都好的吧，他来帮我搞团队。回到我们第二章节所探讨的问题，他真的是你需要的那个人吗？

第三件事，多招不需要被管理的人。

我们说的这个不需要被管理，并不是说他自我约束力有多强，执行力有多棒，那种人已经在大厂。

是要找能够被你是战略、视野打动的人，这样的员工因为认同你这个老板的想法而自愿加入你的团队。最好的管理是不用管理，这些员工因为跟领导人有共同目标而乐于卖力。

中小公司的管理焦虑，大可不必。