文｜小食代 何丹琳

从大力重塑产品组合到全球架构调整，联合利华近年来持续大刀阔斧地推动了一系列改革。现在，这家旗下经营着和路雪、梦龙、Ben &Jerry’s、家乐、Hellmann’s、多芬、力士等众多知名品牌的快消品牌开始讲起了新的增长故事。

“我认为，与三年前相比，联合利华已经变成了一家完全不一样的公司。”联合利华全球首席执行官乔安路（Alan Jope）日前在出席巴克莱全球消费品会议时说。

他表示，联合利华在加速增长方面做了大量工作。“现在，联合利华的状态是令人兴奋的，我们能够驾驭当下所面临的惊涛骇浪的世界，并期待着接下来的几个季度。”

小食代了解到，乔安路还在会上最新回应了外界对联合利华是否会剥离食品饮料业务的猜测，谈到了涉及品牌和营销、研发、资本性支出等各项投资计划，以及联合利华当下在中国市场面临的机遇和挑战等。

我们一起来关注下。

“定心丸”

“我们将产品组合转移到了更高增长的领域。我们放弃了长期利润率目标。我们已经设置了一套非常清晰和明确的战略重点。”乔安路会上表示，在加速增长方面，联合利华的最新大动作是调整公司的组织架构。

小食代介绍过，联合利华的全新架构已经从今年7月1日开始正式启用。该公司从此前的“矩阵型”架构，转而重组成五个业务部门：美容与健康、个人护理、家庭护理、营养品和冰淇淋。每个部门将对其全球战略、增长和利润负全部责任。该公司形容，新架构会“更简单、更专注于品类业务”。

乔安路在会上表示，现在看起来，这一改革进展很顺利。

“我们已经从一个相当复杂的三维（包括地理、品类、功能的维度）矩阵，变成了一个相当简单的五个事业部。我们称之为具有完整的端到端责任制的五大事业群架构。”他说，“但组织变革本身并不是灵丹妙药，它很大程度要依赖于进一步提升的运营纪律，要建立在更清晰的战略选择之上，旨在让我们将战略变为现实。”

他提到，在顺利过渡至新架构的过程中，联合利华的管理层发挥了“定心丸”的作用。

“首先，我们有一位最好的领导者——Nitin Paranjpe，他负责主导办公室转型，将该项目管理得很好。但也许最大程度上降低了（组织变革）风险的是五个事业群的总裁，因为他们非常资深，从1月份就知道自己的角色，并一直在为新架构运行的第一天做足准备。”他说。

“没有打算剥离”

在全新架构下，联合利华的旗下品类将按照新划分的事业群来运营。小食代留意到，乔安路在会上被问到，对于营养和冰淇淋事业群是否会考虑进行一些业务剥离。目前，这两大事业群包含了不少食品饮料品牌的“身影”，例如营养部门下的家乐、Hellmann’s，以及冰淇淋部门的梦龙、和路雪等。

对此，乔安路给出了否定的答案。

“我们创建的联合利华五大事业群，它们是按照品牌和品类来划分的，是基于消费者行为的相似性，渠道模式的相似性和竞争格局的相似性。别的一些公司会按照高增长和低增长来划分不同的业务群组，或者按照高利润和低利润来分类，而我们不是这样的。”乔安路首先谈到了该公司事业群的划分逻辑并不依据业务增速。

接着，他又指出，在联合利华出售了涂抹酱和茶业务之后，实际上，营养业务在过去12个月里的增速一直在集团的平均水平左右，且利润丰厚。“现在，我们的营养业务在地理分布上拥有强大的足迹，在不同渠道里具有吸引力。我认为，在可预见的未来，这一业务将会保持与集团平均增长差不多的水平。”他说。

“冰淇淋业务也是如此，我们的冰淇淋在居家和户外渠道的表现都很好，并且正在享受电商带来的超级增长。”乔安路说，“如果你去看报表，你会发现，冰淇淋并不是你想象中的投资回报率低的业务。”

因此，他表示，联合利华目前并没有打算要剥离营养或冰淇淋业务。“它们是联合利华的一部分，有着很好的前景，我们为此感到骄傲。”

“我们已经改进了产品组合，并摆脱了一些长期拖累业绩的因素。我们已经制定了明确的优先事项，并且正在落地执行。在正常情况下，我们的业绩将能够在我们给出的指引范围里达到区间的最高位而不是最低位。”乔安路表示。

近年来，这家快消巨头在“买买买”和“卖卖卖”上的确十分活跃。小食代留意到，主持人在会上提到，“据我统计，在过去五年中联合利华近20%的产品组合发生了调整，与雀巢非常相似。”

对此，乔安路回应称，这一比例数字是对的，自2017年以来，联合利华约有160亿欧元用于收购，90%集中在两个领域，即对高端美容品类的补强收购和对功能性营养保健品的补强收购。

另一方面，他指出，联合利华也在出售资产，比如今年成功地剥离了茶业务ekaterra。“要想始终能够达到我们给出的业绩指引区间里的高位，通过补强并购进行成功的产品组合调整将是当中的重要组成部分。”他说。

增加品牌投入

值得注意的是，在联合利华的新增长故事中，放弃了讨论长期利润目标。

“我们的首要任务是（营收）增长，我们已经不谈长期利润了。但是为了保护我们未来的利润，我们需要驱动所有的有利因素：我们在价格上会很激进，我们的成本节约计划不会减少，多因素组合（包括渠道、客户、地理等）将发挥重要作用。”乔安路表示。

他举例道，“首先，电商渠道的盈利能力不错，因此，我们越推动电商业务的发展，我们的利润就越高。其次，我们有意倾向于一些利润出色的创新项目，这是一个很大的杠杆。第三个是，我注意到五大事业群总裁独立地得出了同一个结论，他们都希望将资源优先投向那些投资利润回报率高的市场。”

小食代留意到，主持人在会上继续提问说，既然联合利华放弃了长期利润目标，这是否意味着将会加大品牌和营销、资本性支出（CapEx）和研发费用等方面的投入。

“即使像今年这样充满挑战的一年，我们在品牌和营销上的投入费用在今年上半年也增加了。我们打算继续这样做，加速对我们品牌进行再投资。”乔安路回应道。

谈到资本性支出，他强调说，永远不会因为资本性支出不足，而限制了联合利华的有机增长。“在疫情期间（资本性支出）一直处于低水平，坦白说是因为很难把钱花出去；但它将会回到3%左右的水平。”

他又指出，越来越多的资本支出不仅会投入到机器和建筑等硬件上，还会投入到IT方面，“在全球供应链的数字工具方面，我们已经做了一些很棒的投资工作。”

至于研发投入费用，他认为，研发实际上只聚焦三件事：性能卓越的产品、突破性创新、成本节约。“我们在盲测中能够胜出的品牌（新品）比例已经从不到50%提高到现在的70%以上了。所以，研发（前两个事项上）做得很好，我们的创新计划正在加紧推进。”

“当然，节约费用也很重要。去年我们在研发方面的投入增加了2000万欧元。我认为还有进一步（控制费用）的空间。我认为我们的资本性支出水平没问题，但在研发费用方面，也许在数字创新领域，我们可以更有效率地进行支出。”

中国市场

在联合利华的新增长故事中，中国市场也扮演着重要角色。

小食代介绍过，联合利华的战略更新显示，该公司已圈定五大重点来提升价值创造：1）利用品牌及创新制胜；2）加速在美国、印度、中国等市场发展；3）引领未来渠道趋势；4）打造目标为导向、贴合未来的组织及文化；5）推动产品组合向高增长领域转型。

“如果您有水晶球，您预测五年后联合利华在中国市场的成功故事会是什么样的呢？”主持人在会上问道。

事实上，乔安路本人和中国市场颇有渊源。公开资料显示，2009年-2011年，他曾任职联合利华大中华区主席。“我当时去中国经营联合利华业务的时候，营收规模大约是7、8亿欧元，现在已经达到了35亿欧元。”他在会上回忆道。

接着，他指出，中国是一个高度需要定制化的市场，因此联合利华的大部分创新研发都是“在中国、为中国”模式下进行的。“此外，我们在中国销售的产品95%是中国制造的，我们在中国制造的产品90%是在中国销售的。”

“我认为，35亿欧元仍然有点小规模，我们将继续投资于正确的发展前景。”乔安路说。

他提到，联合利华在中国一直面临的挑战是同时获得建立品牌的推力和拉力，扩大分销和覆盖范围，并进军相邻领域。“对我们来说，下一个大动作是将那些奢侈美容品牌带入中国，这将是一个数亿欧元级别的业务机会。”

正是出于对中国市场的看好，一个月前，联合利华广州全品类生产基地奠基仪式举行。小食代介绍过，该项目投资16亿元，是联合利华近10年来在中国最大的投资。据悉，作为其在中国首个全品类生产和营销基地，产品将涵盖冰淇淋、个人护理用品、家庭洗涤用品、常温食品。