作者：贺陈慧

借钱的时候，“别跟我谈感情，谈感情伤钱！”

还钱的时候，“别跟我提钱，提钱伤感情！”

这样的场景是否似曾相识？

绞尽脑汁的想出一些可能会让员工对企业产生感情的办法，到头来却发现真正的激励依然是钱。

（小团队因感情更有凝聚力）

团队还小的时候，感情是一个不错的纽带，一旦人多起来了，感情却让员工关系变得更加复杂！

把激励目标寄托在“感情”上，员工说：谈激励，请来点真金白银。把激励目标寄托在“制度”上，员工又说：没有人情味，产生不了归属感。制度与感情在人力管理上把握度很关键，没有不行，但过犹不及。如何设置一个既能体现出员工关怀、金钱激励也适度的绩效制度是很多掌柜都头疼的问题。

情感的培养需要时间，所以，掌柜们通常会优先制定适宜的绩效制度作为激励，突出金钱的激励作用。

（简单粗暴立竿见影的激励，钱能做到）

天上不会掉馅饼，“无利不图”是商人的天性，给员工更多钱的等价交换品是——更多的利润空间。所以，用钱来激励员工的核心也是：如何挖掘或是激发出更多的利润可能性。

近期采访了一家在全国拥有连锁门店的餐饮品牌，这是一个由中央厨房加工水饺的连锁加盟品牌（下边要讲的激励制度变化，与“中央厨房”这个关键词关系密切）。

首先说说制度调整前后员工绩效奖励实施办法。

变化前：门店完成30万元月销售目标之后，其中20%的利润，10%给公司，10%作为个人绩效。

变化后：门店销售数量35000份之内，利润的10%算个人绩效；销售数量超过35000份的部分，其中20%的利润，5%给公司，15%作为个人绩效。

（好的游戏规则会让员工主动爬得更高）

绩效奖励的增加体现在：

1、无论销售多少份，利润的10%都是员工的绩效。这样的改变就相当于告诉员工，你只要干就有钱挣。

2、超出规定额度，20%利润中的15%都给了员工，比重从原来的10%提升了5%，激发员工朝更高的目标奋斗。

前后对比，新制度对员工的激励很明显，不过你要相信企业的利润空间也是有的，甚至可能更高。

下边要分析品牌从中挖掘到的利润空间，看仔细了！

在说企业利润空间之前我们先要普及一个概念——边际成本。

边际成本是指增加一单位的产量随即而产生的总成本增加量。随着产量的增加，边际成本会先减少，后增加（展开说就太长了）。

直白点理解，比如说生产100份产品的总成本是5000，但生产101份产品的总成本是5040，那么边际成本就是40元。

边际成本的概念通常应用在工厂生产中，所以要强调的是调整之后这家餐饮品牌的盈利重点也转变到了中央厨房上，这也是为什么绩效基准从销售额30万元/月，变成了35000份/月。

产能=生产时间×工人效益×设备生产力

生产数量的增加直接关系到增长的利润值、降低进货成本及充分饱和生产力。

前边提到的边际成本会先减少，后增加，通常情况下是使用中的设备达到饱和生产力的状态。

对于这个问题，这家餐饮品牌的做法是，先是找第三方外包多余产量，如果多余产量稳定，并且可以降低进货成本的情况下，才会考虑扩大自己的规模。

边际成本突出的是规模效益，也就说工厂生产到达一定规模，新生产一个产品的总成本增量开始降低。

边际收益是增加一单位产品的销售所增加的收益。利润的理想状态是边际收益大于或者等于边际成本。

通过核算，该餐饮品牌每个月的生产量如果能够保证在每家门店35000份上，则可以达到利润的理想状态。

在激励员工这件事情上，制度和金钱同样有效，而真正的技巧就在游戏规则的设置上。最后要提一点到执行上，越来越多的掌柜意识到“现在的员工都不笨，他们更相信你说我们一起赚钱，而不是我亏本你赚钱”。就像这个边际成本和边际效益的利用，很明显企业是通过多销的方式赚钱，那么在告诉员工的过程中，就没有必要隐晦的说35000份的规定跟之前的30万元没有太大的差别。

说如何用钱激励员工，有两个常常会出现的误区需要再强调一下。

首先是企业与员工的关系不是地主与长工的关系。

肯定会有人认为这样的类比有点夸张，但不得不承认，在现代企业里仍然有员工认为自己是被剥削。地位的不均衡和剥削关系是地主与长工之间矛盾的根源，而剥削就是不公平的收入分配，说白了就是员工认为钱给少了。

其次是家贼难防防员工。

这件事说大可大，说小可小，重点是对员工的信任。虽说企业和员工之间是一种利益交换关系，但毕竟是个团体，在商海竞争中，这个团体内部必须要有一定的信任基础作保障。