宜家今年在中国着实动静不小。

从上周到这周又传出新一波宜家要做电商的新闻。前些日子传出的宜家做电商是在温州开小型门店，这次说是从上海开始做，而且已经开始了。

宜家为什么这么晚才做电商？

谈到宜家做电商，可能许多人的第一反应是：宜家怎么才做电商啊？

所以我们谈的第一个问题就是宜家为什么早不做电商。第一个我们能想到的原因可能是宜家的总部是在北欧，而北欧人本来工作节奏就比北美慢了半拍，合情合理。

第二个原因，部分西方国家的电商其实比中国电商的发展势头要逊色许多，不像中国电商那样来势汹汹。他们的传统与电商之间的界限并不是泾渭分明，美国前十位的电商中有九个是传统渠道做起来的。所以企业做电商可能也不像中国企业感受到的那样必要和紧迫。

第三个原因，作为宜家这样一家跨国巨头企业，电商发展战略必然是有统一步骤的。当然，这个统一步骤不太会按照中国电商发展的节奏来部署，而更可能是根据北美甚至是北欧的电商发展节奏来部署。

最后一个可能也是最重要的原因，可能就是宜家其实一直没有想明白到底该怎么做电商。在高举实体店用户体验价值主张的宜家看来，怎么能够保持原有的核心价值的同时又能够发展电商实在不是件容易的事情。关于这一点，我们可以从宜家电商战略的对外发布中略见其影。

宜家现在做电商迟了吗？

既然没有早一点做电商，那么接下来的问题应该就是现在宜家做电商晚了吗？

回答应该是：不晚。当然早做可能更好，但是现在做却不晚，要比现在不做更好。原因只有一个：电商是必须做的。早做迟做总是要做。所以现在做也不晚。如果辩证地看这个问题，做早了如果没有想好怎么做，反倒会把这个电商业务给做砸了，给以后的发展增加不少困难。

所以说，宜家做电商虽然姗姗来迟，却永远不会太迟。但是，宜家做电商，关键的不是早晚，而是需要搞清楚宜家为什么要做电商。

宜家为什么做电商？

这是一个看上去稀松平常，但却让那些做电商失败的人可以记忆一辈子的问题：企业为什么要做电商？不知道宜家是否认真思考过这个问题，也不知宜家对这个问题是否有一个明确的答案。

宜家做电商，当然也属于典型的传统企业做电商，所以也应该遵循俺的传统企业电商发展的“四项基本原则”。这传统企业电商发展的“四项基本原则”自2012年底提出来后，拿来分析各路企业电商成功或者失败的案例，特别是失败的案例，屡试不爽。

这里简单复述一下“四项基本原则”，即：“一个根本目的”，即增强企业的核心竞争力；“一项核心业务”，电商的工作重点必须落实在推动企业核心业务的发展上；“一场组织变革”，包括了企业文化、组织结构、品牌战略、产品战略、业务流程、成本结构、利益分配机制等各方面的变革，而不只是在线上卖货那么简单；“一场持久战争”，这个你懂的。

所以说，宜家做电商，其根本目的，是为了增强企业的核心竞争力，而不能为了电商而电商。

再多说几句，宜家的核心业务是什么？是线上还是线下？这个问题在今天看来不会像三年前那样纠结了。宜家或许原本正是认为其核心业务是线下，所以才迟迟不做电商。不过需要搞明白的是，这四个原则是企业发展电商的基本原则，不是不发展电商的基本原则。

所以说，即使宜家搞清楚其核心业务是线下，还是需要搞清楚其电商发展的核心业务在哪里：线上还是线下？如果宜家确实确定其电商发展的核心业务依然是线下，那么，宜家是否制定了通过电商发展来巩固其线下核心业务的规划呢？

或者，宜家还是为了做个电商而做电商？这是后面要聊的。

宜家的电商究竟要做什么？

宜家做电商，是只在线上卖货，还是要进行一场互联网化的企业组织变革？是把电商做成一个项目，还是一场持久的组织变革？

分析到这里，我们本应该摒弃“电商”这个概念了，因为它限制了我们思考的范围，甚至可以说是误导了我们的思考方向，当然也可能同样误导宜家互联网化发展的方向。

宜家需要做电商吗？不一定，但是宜家一定需要互联网化。所以我们的问题应该更正为：宜家的互联网化应该做什么？

电商只是互联网化的一个子集。互联网化是必然的趋势，但电商未必。如果宜家互联网化发展的优化策略中需要电商，那么宜家做电商才有意义。理解了这一点，我们就可以把本文中六个问题中的“电商”都改为互联网化，这样我们就摆脱了电商概念的束缚。

互联网化讲求“一个中心两个基本点”，即：充分运用互联网信息互动的中心功能，以达成更好的用户体验和更高的运营效率。

我们说过，后电商时代不谈电商，我们需要谈企业的互联网化。从这个角度看，宜家现在来部署电商战略，似乎在观念上已经落后了。但愿这只是沿用了传统“电商”的概念，而不是真正的思维上的落后。

如果从宜家互联网化发展来说，这一步宜家早就该走了，不应该等到今天。这从另一个角度可以看到宜家还是在纠结线上的电商与线下的生意。

宜家做电商会影响用户体验吗？

如果用传统电商的概念来分析，答案应该是“是”。因为宜家的核心价值是线下的体验体系。做电商到了线上，你怎么向用户提供实物体验？这可能正是宜家迟迟不做电商的犹豫所在。

可是，如果从企业互联网化发展的角度来分析，这个问题就显得多余了。为什么？因为互联网化发展就必然应该追求“更好的用户体验”。

我在2013年9月就提出了未来渠道发展的六大特征，这个思路，与互联网化发展的“一个中心两个基本点”的理论基本在同条轨道上。

1）线上线下一体化；

2）商品信息透明化；

3）虚实交互展示；

4）用户体验为上；

5）更小更效率；

6）差异化发展。

宜家未来的发展，是单纯做个电商呢？还是实施互联网化进化，以求“更好的用户体验和更高的运营效率”？答案是显而易见的。

或许会有人这么认为：不管宜家是否做电商，但是只要它在线上开辟了购买通道，就必然存在线上体验不如线下的问题。

在某个时间段某一个地点来看，这种情况确实存在。但是如果我们用发展的眼光看，宜家在线上的存在和丰富，其实是弥补宜家过去在线上虚拟空间中体验不足的问题。比如说：如果你所在地有宜家，那你可以选择去宜家购物（包括只逛不买）或只在网上购物（包括只逛不买），这是根据你的用户体验的需求的优化选择。如果你所在地没有宜家，那你也能够通过宜家的线上存在在宜家购物了（包括只逛不买），当然要比过去无法在宜家购物强得多。体验丰富度只有增加没有减少。

宜家做电商的挑战在哪里？

或许，我们的目光不能只停留在是否做电商或者怎么做电商上面，甚至不能停留在单纯的企业互联网化发展上面，我们更需要考虑的是因为互联网化发展给我们行业带来的结构性的变革，以及企业如何在互联网化发展中适应这种行业结构的变革。

这个行业结构性的变革，就是我所称的泛家装结构，即围绕家装消费者的需求逻辑进行家装要素的优化组织。

这是一个由互联网化发展引起的，但是却又与互联网化发展相对独立的发展趋势。从历史发展的角度来看，它要比互联网化发展更为重要，因为互联网化发展只是发展中的一个阶段而已。哪天等到我们不谈互联网化发展了，我们可能依旧要谈论怎样更有效地组织家装要素。

与传统家居商场相比，宜家在家装要素的组织形式方面要有效得多。但是在这场行业结构变革中宜家要面临比电商严峻得多、重要得多的挑战：

一是在目前的互联网家装的发展思潮中，竞争者的思路越来越“宜家化”，即简约化、标准化和高性价比。也就是说，原来让宜家一枝独秀的因素在行业中普遍蔓延开来，宜家与其相关竞争者的距离在缩短；二是从家装消费的流程来看，宜家目前的业务模式处于一个较为不利的态势，这就是我常常提及的“设计主导权”的战略制高点的竞争上。

如何在泛家装行业结构的变革中重新确定宜家的战略定位，可能是宜家比做电商更加重要考量的问题。

那么接下来的问题是，宜家能够通过“做电商”来把握其未来的战略竞争优势吗？

宜家做电商，最大的敌人是自己

图片来自CBNData

CBNData发布的《中国家居风格消费偏好洞察》报告显示，家居电商规模增长迅猛，电子商务已成为居家用品的重要渠道。报告指出，家具和家装这类基础消费品在三四线城市销售渠道匮乏，线上丰富的资源正好迎合了旺盛的需求：目前家具在三四线城市的在线家居市场占比已超过40%。

淘宝和天猫的数据显示，除了一二线城市，近年来，线上消费也呈现出向三四县线城市下沉的趋势。去年，三四线城市的网上家居消费者比例已增长到37%。

除了看中广阔的市场规模，中国政府层面对电商的大力推行也给宜家吃下了一颗定心丸。2015年，国务院办公厅印发了《关于促进跨境电子商务健康快速发展的指导意见》，提出了优化海关监管措施、完善检验检疫监管政策措施、明确规范进出口税收政策、完善电子商务支付结算管理、提供财政金融支持等五方面的支持措施。

第一创业首席投资顾问张翠霞在接受时代周报记者采访时就表示：“宜家家居看到了中国电商的大力发展与政府的推动扶持，它现在在中国做电商是符合时代潮流的。”

那么宜家在国内做电商面对的对手主要有哪些？

1、天猫、京东、淘宝等综合电商

这几个平台作为巨大的流量入口，销售额同比可以说最大的。2011年 宜家昔日的代工厂就与宜家分道扬镳后自立门户做了嘉宜美，2012年又通过入驻天猫做起了电商，据说上线后短短七天，销售额就突破了100万。

但天猫这些巨大流量入口也面临几个未解的问题：无法让消费者到店体验；品牌繁杂、质量参差不齐；配送麻烦且运费高（一般需要用户去物流点自取或自行承担到家运费）、安装成本高（大件家具需要用户自行找工人安装）。

2、美乐乐等垂直电商

自诩家居电商第一的美乐乐可能是是当下家居电商中比较成功的，发家于淘宝的美乐乐，2008开始做家居电商，此后转向线下，形成电商＋门店模式。由于淘宝竞争激烈，2009年自建B2C平台，没有了淘宝的巨大流量，美乐乐面临的主要问题就是难成大气候。

第一，门店面积小，线下体验无法与几家卖场龙头抗衡。美乐乐体验馆最大为5000平方米，而宜家的卖场面积基本在4万平方米左右，相比只有其八分之一。第二，自建门店支出庞大，资金链压力大。第三，获取流量成本高，在此前降低淘宝营销投入和之后停止百度广告，销量都出现了明显下滑。

3、红星美凯龙、居然之家等卖场龙头，曲美、左右等家居品牌自建电商平台

国内家居卖场巨头红星美凯龙、居然之家很早就开始布局电商业务，大体思路就是将家居卖场的模式复制到线上，试图对标天猫等综合类家居电商平台。

卖场转向线下面临最大的问题就是线上直销模式和线下层级分销体系的利益冲突，为平衡二者，平台就不得不线上线下两套体系，然而，线下产品与线下不同步，就导致了线下资源很难为线上带来增值。

另外，考虑到不能冲击线下渠道，卖场在推广时也得不断顾及对线下渠道的影响，线上的灵活性也因此降低，这样的关系无异于左右手互搏。

再说家具品牌这边，由于家居市场集中度低，目前还没有某个品牌形成绝对的领先地位，即便是排名靠前的品牌，市场辐射面也不足撑起一个独立的电商平台。

而同为卖场的宜家，就没有红星美凯龙、居然之家那种被绑住手脚的尴尬，宜家的商品都为自己设计制造，且采用品牌专营的销售模式，不存在层级分销问题，这样就不用担心线上、线下的竞争矛盾。另外，宜家在线下有着大批的粉丝用户，也不用担心导流问题，线下体验部分更是宜家的强项。

1、多少钱包邮？（物流）

2、送热狗和甜筒吗？（体验）

物流可以说宜家面临的最大问题，虽然扁平化包装极大降低了运送成本，但相较于线下，电商的物流成本仍然很高，仓储成本、反向物流成本（主要是退换货）、物流耗损成本、包装成本等等加起来就是笔不小的费用。去年“双十一”期间，家居的退货率达到了10%，远高于百货类商品。

对于宜家来说，线上业务中的退换货无疑会增加物流成本，自己担了压力太大，加在消费者头上，又会降低用户满意度，也让宜家的低价模式名存实亡。另外，售后也是一个很大的重担。

作为一家以体验著称的卖场，宜家一直鼓励顾客到店里进行各种体验，对各种蹭睡的，也不会有人驱赶。当你走进一家宜家，你看到的整个空间布局和路线规划都是经过了大量的线下调研和数据分析的。可以说，从你进入卖场到吃下一个热狗，你的一系列行为都在宜家的掌握之中。

从某种程度上来说，宜家更像是一个大数据公司。 线上业务开展起来后，还将有更为丰富的数据加入，而这些用户数据对宜家来说无疑是最宝贵的财产，比起线上销售额，盘活这笔资产无疑是更为重要的。

而凭借着对消费者心理的洞悉，和80、90后主力消费人群的簇拥，做电商这件事对宜家来说并不难，不过短期来看，电商还是主要作为宜家卖场的线上延伸，毕竟对于家具这种非标物品，大多数人还是希望能先眼见为实一下。

宜家做电商最主要的目的，还是触达更多的消费者，电商业务只是锦上添花而非雪中送炭，而对于以体验见长的宜家来说，未来最主要的战场仍然在线下。

来源：世创创客孵化器电商园、钛媒体

美编：周志婧