“实在抱歉，Michael最近一直忙着各地出差。”美国时尚品牌Everlane的公关发来邮件解释道。时隔一个月后，公司创始人Michael Preysman终于抽空回复了我们的采访。

Everlane 2011年成立于美国西岸，直到7月前，它一直都是一家只靠在独立运营的网站上进行在线上销售的服装品牌。在早几年开始流行的Normcore风潮下，走极简风格的Everlane迅速走红，你可能已经诸多街拍中见到过它。

一个月内，Everlane不光上新了一批丝质坦克背心和V领衬衫裙，还开出第一家线下概念店——这多少有些剧情反转的味道。

因为就在4个月前，Michael Preysman接受BoF时装商业评论采访时还认为“目前不是开实体店铺的时候”。他甚至还放话说：“开店的那天就是公司关张的日子。”

当然，高速运转的互联网和时尚产业从来就不会有定论。

Everlane创立以来已经有5年多的历史，算不上资深，但也绝不是新丁。它的Instagram账号有超过25万的粉丝。熟悉品牌的顾客通常会用“价廉”、“透明”、“合乎道德”等字眼来向身边朋友安利它。其中，最具煽动性的价格优势之所以成立，前提就是品牌不设线下商铺，因而节省下部分营运开销。

那开店是否属于公司战略层面的调整呢？Everlane暧昧地将店铺称为“实验室”，Michael Preysman解释说：“它更像片零售试验田，就位于公司底层。”走进Everlane的旧金山实体店，你会发现除了简洁风之外，它与J.Crew或者Gap之间没有明显差别——着实令人疑惑——因为Everlane此前的一贯作风是挑战时尚产业既定规则。或许我们可以把问题换个方向，是什么令公司创始人改变了他的最初想法？

2010年，Michael Preysman创立Everlane时25岁，刚刚辞去一家私募机构的工作。“对于西海岸人来说，你会潜移默化地受到身边创业精神的影响因而去冒险。”他的故乡旧金山曾在19世纪凭借淘金潮一夜成名。这里气候合宜、包容开放，市政府为鼓励创业提供了许多减免优惠，Uber便是2009年在此起家的。Michael Preysman取得计算机工程和经济学双重学位后踏入职场，但他渐渐意识到，自己不想等到40岁后悔，于是开始找投资。

Everlane的启动资金来自硅谷风险基金公司凯鹏华盈（KPCB）和其他投资商，数额为110万美元（约合729.6万元人民币）。2011年的早些时候，KPCB还投资了线上租赁公司Rent the Runway和中国奢侈品电商走秀网（xiu.com）。

很快，Everlane以零售挑战者的姿态出现：没有实体店，也不按时节发布系列。成立后的两、三年里，Michael Preysman每次接受媒体访问几乎都要讲一遍公司核心理念。他戴着一副框架眼镜，少有夸张手势，语速快且精准，并喜欢用数字加以说明：定价50美元的T恤衫成本竟然只需8美元。而我完全有能力生产出同样品质的衣服，定价15美元。作为品牌首发单品的纯棉T恤至今位列畅销榜。

说起来，不少近年来兴起的时尚品牌都在强调线上“直销”的概念。或直白来说，小规模的初创品牌开始尝试绕开经销商后，会不会活得更好。失败和成功者皆有，而2010年上线的时尚品牌Warby Parker算是成功案例，Warby Parker的联合创始人Neil Blumenthal的亲身感悟是：“直销后毛利高了很多，你的生意至少可以做起来，用以应对每天营运支出。”在竞争激烈的丹宁市场，Mott&Bow同样以线上直销模式将牛仔裤的定价控制在96美元-128美元之间。

与百货商场、精品店等中间商模式相比，品牌直销利润会高出3-4倍，而且可以把顾客拽在自己手里。可当线上品牌越来越多，如何脱颖而出就成了关键。

Everlane把隐晦的信息都摊开展示在你面前——当你点开售价170美元的乐福鞋后，会看到“透明定价表”（Transparent Pricing）——“我们认为消费者有权知道产品成本构成”。流程图上列出面料费用：35.64美元；制作费：18.36美元：税费：5.4美元；运输费：5.5美元；成本总计65美元。最后一个数字势必让你警钟长鸣：传统零售商定价425美元。也就是说，消费者若是在线下店铺买单的话，需要为经销商、店铺运营、品牌营销等零售各个环节多支付255美元。

如果价格都没能让你转变心意，Everlane还有招“攻心计”，瞄准的是社会责任心。2013年，孟加拉服装加工厂倒塌导致逾1100名工人丧命。Michael Preysman踩着新闻热点做出决定，他将品牌合作工厂的照片和视频摆上官网。一来与血汗工厂划清界限，顺便增加了“透明定价表”的可信度。

就拿乐福鞋为例，背后的生产工厂位于意大利布雷西亚（Brescia）。网站上的文字与图片简直就像条旅游帖，让人置身于被伊塞奥湖、加尔达湖和阿尔卑斯山环绕而成的中世纪重镇。工厂里有60多位制鞋匠人，之前专门服务于一家时尚品牌，近来转而为小型奢侈品公司生产。Everlane还“耿直”地写明：“我们很爱去年的凉鞋，但发现时间长了鞋子会越撑越大，所以更换成这家厂商。”

Everlane目前在全球6个国家中有18家合作工厂，何志明市的一座工厂负责针织；维琴察的一家30年工厂制作皮质手袋；深圳和江门也有Everlane的供货商，分别生产衬衫和羊毛制品……去年年底，彭博社记者跟随他一道前往东莞拜访工厂。那一次，Michael Preysman几乎带了1/10的员工飞来中国，其中包括Rebekka Bay。她曾经帮助瑞典快时尚集团H&M创建高街品牌COS，也曾在Gap做了两年创意总监。就在2015年8月，她跳槽到Everlane。

Michael Preysman从工作间、工厂食堂，一路考察到员工宿舍，还留心拍照。Michael Preysman关心的问题包括：宿舍是否提供热水、空调；多少人在春节期间回乡；每天工作时间和相应报酬……工厂必须接受拍摄要求，并同意将他们的生产成本公之于众。

那个时期的Michael Preysman显然更加注重形象，修着精致的络腮胡，上镜时也不再佩戴框架眼镜。不过，他依旧强调自己是“时尚局外人”，声称想做拥有Céline外观和Patagonia道德高度的产品。主营户外服装的美国品牌Patagonia创建出“1% For the Planet”项目，每年将其1%的销售额捐给环保组织。

在Michael Preysman眼里，东莞这家工厂算是头号麻烦制造者，它在2014年生产出1000只有问题的双肩包。品牌被迫召回劣质产品，而且考虑到工厂恶劣的工作环境，Everlane决定利用出差时间沿途寻找更加靠谱的合作方。出问题的这家工厂再三要求匿名，避免影响现存的欧美奢侈品大客户。

“考察团”飞回美国不久，Michael Preysman就赶去纽约的设计工作室与创意团队开会。时至今日，Everlane从未公布过任何与销售相关的数据。我们只知道，它每年推出350件产品，员工总数破百，且公司还在招兵买马，寻找创业型人才。

2013年，Everlane公开数据称销售额为1200万美元，一年后翻了一倍。私企调研公司Privco预计它去年营收约在3500万美元左右，抢占的极有可能是Banana Republic和J.Crew的顾客。BoF从市场从业人员处得来的数字更高，约为5000万美元。

“我们首要市场在纽约、旧金山和洛杉矶。”Michael Preysman尝试过开通短期国际寄送，结果发现中国需求极大，“在开放国际销售之前，我们先要确保策略明智，且能提供优质的购物体验”。

背后的一大问题就是，当品牌扩张得越来越大，线上模式是否就足以满足品牌的后续发展？这时我们反过来看，就明白分销商的存在仍然有很大价值。

大多中国顾客是在明星和KOL的带动下，认识Everlane。可当消费欲望被刺激起来后，却发现购买渠道只有海淘。并不是每个人都熟悉海淘的流程，否则就要接受淘宝代购比官方定价高30%-50%的价格。相比起拥有强大海淘激情的中国买家，其他国家的消费者恐怕就更加意兴阑珊了。

而和实体店铺相比，网站输在真实度——你无法在自然光下观察、触碰衣服，更别提试穿了。Everlane恐怕也是了解这一点的，因而它的品牌发展是从上衣逐渐扩展至裤装与鞋子。在所有产品图册里，你几乎看不到对身材有较高要求的紧身衣物，鞋子的信息中会告知用户尺寸与宽度。

 

如果说高级时装屋抗拒电商是种“迂腐的成见”，那在线上品牌固步自封同样岌岌可危。在线运营了三年的眼镜品牌Warby Parker在2014年增开起实体店铺，它的门店数量如今已经超过31家。实体店铺并没有侵蚀线上销售额，相反，许多顾客在线下完成一次消费后，会上官网进行第2、3次购买。

从互联网上起家的男装电商Bonobos同样走了条“自上而下”的道路。不久前，品牌CEO Andy Dunn正在为芝加哥实体门店寻找“落脚点”，“70%的芝加哥人不熟悉Bonobos，我们寄希望于这家店铺能带来更多新顾客”。他承认2007年创立在线电商时，认定店铺即将过时，可实际上它只是转变了角色，例如“试衣间”。真实的试衣体验往往能激发顾客消费欲望，Andy Dunn把实体店索性命名为“导购店”（Guide Shop）。

另一个可能撼动品牌理念的问题是，当规模扩张到一定程度，透明策略还能否行得通？为了满足更多消费需求，公司势必要加强生产力，可符合“道德标准”且有意与它合作的厂商未必够数。此时，Everlane会选择妥协，还是投入更大成本寻找供应商？

按照创始人早些年的预计，2016年将是品牌走向盈利的关键时刻。账面如何由赤转黑，线下零售具体会如何进行，当然，还有我们最关心的问题，何时开通国际电商。这些都将是Michael Preysman需要尽快定夺与解决的。