文 | 满意公司 Gawaine

编辑 | 黄晓军

很多餐饮店的老板都有同一个困扰，生意做得不错，但碍于疫情之下的大环境不好，不敢随意扩店，怕好不容易赚到的钱又赔了出去；或者担心自己为数不多的几家直营店无法产生规模效应，辛苦盘起来的资产全搭在了门店上，现金流少得可怜；能解决门面问题的老板又担心自己的人才培养和管理体系不够支撑。

但不扩店吧，目前门店的成本收益比又已经快到顶了，难道就墨守陈规？直营的风险太大，没法轻易决策，加盟又不知道如何做，感觉没有明确的方向。

委托加盟

品牌方全额投资所有加盟店，拥有加盟店的“所有权”，只把“经营权”授于加盟商。加盟商负责经营，并将利润与总部分成。万一出现经营不善的情况，品牌方可以选择换掉加盟商。这种模式资金占用大，但控制权也大。

以7-11便利店便利店为例 。目前北京7-ELEVEn经营委托加盟的门店数量，已经超过了70%，门店均日销售额是2.4万元，是其他便利店品牌的3倍左右。

7-11所采用的委托加盟相对透明，在供应链端并未向厂家收取各种费用，比如进店费和上架费；在加盟端，其从厂家获取的返利，也公开透明地分配给加盟者。

你肯定想问，没有了传统的抽水环节，那品牌方的利润从哪里来呢？

目前对于加盟利润的分配方式主要有三种：一种是销售额分配，一种是毛利分配，剩下一种是利润分配。

利润分配的方式虽然把压力放到了加盟商身上，但就像我们之前提到的，门店的成本收益比曲线会越发趋于平缓。加盟商总是会选择保持在最佳的利润区间，因为以巨大成本换来的更高利润若还要被总部持续分成，对加盟商来说是件费力不讨好的事情。

所以利润分配的模式虽然让总部可以当甩手掌柜，但加盟商自然就不一定有多卖力了。如果有加盟商为提高利润而在成本上压的过低，对于品牌形象的伤害是很大的。

销售额分配的方式则是由总部包揽供货，销售额归总部，加盟商按照销售额的百分比进行提成结算。故此总部往往会倾向于用一些低毛利的商品安排加盟商去充销量，因为销量大，厂家一般会有返利，而这部分返利基本都进了总部的口袋。这样的分配方式，加盟商相当于一个销售终端，不用花钱进货，压力最小。

7-11选择的是毛利分成方式。其总部有义务向加盟者推荐高毛利商品，同时针对加盟店有专职店铺经营指导员，加上加盟者自己的努力，各尽职责，使双方都能够得到更高的收益。

它把毛利的55-57%分配给加盟店，剩下的利润归总部所有。

恐怕很难想象，便利店卖商品能有那么高的毛利吗？怎么算感觉都没钱赚啊。然而，7-11的毛利率有90%。我们总是容易陷入典型的自营思维。

7-11的经营指导员就是为此存在的。我教你如何经营商品，如何经营物流，如何经营好大数据，如何提高经营坪效…把一个单店所有的能力和技能做到极致，你的盈利效力就会远远高于其它夫妻店、街边小店。这时候高出来的那部分利润，咱们两个收益分成。

一个7-11的OFC，你也可以理解为7-11的顾问、培训师、督导，一个人能看8个店。如果你自己经营8个店，你算算需要多少人？

7-11把自己变成一个产业路由器，把夫妻店、工厂、和配送中心连接起来。创造了“便利店共同体”，提高了整体效率，创造了额外的价值，自己也从中赚取服务费。

所以其毛利率恐怖如斯，这就是商业模式的力量。

如果你的运营能力和供应链整合能力够强，7-11的模式值得参考。

特许加盟

加盟店60%以上的投资，由加盟者负责。加盟商控制新店的“所有权”，和“经营权”。这种模式，加盟商需要支付特许经营费，资质门槛根高，审核很严。同时品牌商需要通过非常严格、细致的条款约束彼此的权利和义务。但利益大，所以一般更为卖力。

几十年来，麦当劳一直是全球食品特许经营中无可争议的王者。

它在120个国家拥有近39 000 家快餐店，每天服务的顾客超过6800 万名。

麦当劳的特许加盟和连锁经营制度具有以下特点值得中小品牌做加盟参考：

考察加盟商

若想要加盟麦当劳，必须先向麦当劳总部提出申请，总部对其资信状况、经营管理能力、资金能力审查合格后，双方协商一致，才能签订加盟合同。

这点很重要。所谓“发展式特许经营”，就是在一个特定的地理范围内，授予被特许发展商运营现有餐厅和开设新餐厅的权利，而麦当劳则按照协议在总营业额中提取一定比例作为特许经营费用。

因为加盟商的权利很大，所以靠谱是第一要素。

加盟条件

麦当劳规定，加盟商至少要拥有自有资金 10 万美元～ 17.5 万美元，一旦与公司签订合同，必须先付首期特许费 4.5 万美元，此后每月交一笔特许权使用费和房产租金，前者约为月销售额的４％，后者约为 8.5％。

麦当劳每开一家分店，总部都要派员选择地址，组织建筑和内外装修。麦当劳公司通常拥有加盟店房产的所有权或使用权，然后转租给加盟商，收取房产租金，房租在麦当劳的收入中占有很大比例。

普通中小品牌并没有这样的资产厚度，通常的操作是利用现有资源对门店房租进行议价，然后加价租给加盟商，从中赚取差价。

众筹广告宣传

在麦当劳创立初期，广告宣传是由各加盟店自己进行的，后来因为容易造成门店差异而由统一传宣取代之。

1967 年，麦当劳的加盟商们设立了全国广告基金，作为全国性广告宣传费用。

1968 年，这个基金收到了 300 万美元并用于电视广告。

1985 年则收到了 1.8 亿美元。现在麦当劳的年度广告支出达到 10 亿美元，但分摊到 28000 多家分店和 400 多亿美元的销售额上，广告费用的负担并不重。

加盟商众筹出资，统一宣传，降低成本的同时也减轻了总部的负担。

员工培训

麦当劳总部开办了“汉堡大学”，专门培训各分店经理和专业技术人员。学习内容包括食品烹调、机械维修、原料配备、质量管理、存货控制、会计、广告、公共关系、人事管理等各个方面。汉堡包大学目前已培养出几万名毕业生，他们已成为麦当劳各加盟店的管理人员或业务骨干。

特许经营的加盟模式，要求中小品牌具备一定的标准化程度，且有一定对加盟商培训技术的能力。一般来说标准化程度越高，培训难度越低。

供货加盟

所有权和经营权都归加盟商。品牌商对加盟商收取的加盟费用低，管理约束低，基本仅是供货关系。

3元的冰淇淋，4元的柠檬茶，6元一杯的珍珠奶茶，蜜雪冰城的供货生意，发展了两万多家门店，近三年利润超过了30亿。

从扩张速度来看，蜜雪冰城从2007年开放加盟，花了13年达到万店规模，相当于每天都得开好几家新店。

和其他批量开批量倒的加盟店不同，蜜雪冰城有着大幅领先行业的存活率。据招股书显示，2021年蜜雪冰城关店585家，开店7643家，闭店率仅 3%。而近年上市的连锁餐饮品牌如巴比食品、紫燕食品的闭店率均在10%左右。

加盟数量惊人的蜜雪冰城，赚钱并不靠加盟费。

在省会城市、地级城市、县级城市开一家店的加盟费分别为11000元/年、9000元/年、7000元/年。加盟费业务占总营收比例不足2%（“加盟商管理”去年占营收1.89%）。

2019年至2021年，蜜雪冰城的营业收入分别为25.66亿元、46.80亿元和103.51亿元，近两年的同比增速分别为82.38%和121.18%，几乎逐年翻倍。

蜜雪冰城不加盟商的经营收益里提成。

主要营收来源是向加盟商输出杯子、茶叶、水果等食材和耗材。2021年，供应链收入占蜜雪冰城总收入的87.08%。根据销售明细数据，可以推算出蜜雪冰城去年卖了35亿个杯子，消耗8500吨茶叶，以及高达51000吨水果。

在蜜雪冰城的加盟体系里，完整运营的产品供应链条非常成熟。其中，三家主体公司各自负责不同的业务板块，蜜雪冰城股份有限公司主导管理运营，河南大咖食品有限公司主导研发生产，郑州宝岛商贸有限公司提供仓储物流服务。

业务分为六大板块，分别是向加盟商销售食材、包装材料、设备设施、营运物资及其他，以及收取加盟商管理费用，通过直营门店向消费者直接销售食品及周边产品。

供货加盟的方式最受加盟商的青睐，扩店速度最快，但对于背后供应链的要求极高，更适合供应商转型做品牌。

翻牌加盟

指已经有现成业务的所有者与品牌方进行合作,使用品牌方的商标,通过更换招牌从而成为其加盟商的方式。

翻牌机加盟，OYO酒店的模式是很好的例子。

公开资料显示，中国OYO于2017年11月在深圳上线了第一家酒店，先通过特许经营、委托管理以及租赁经营模式开始发展。而后为更快的扩张采取了翻牌模式，运行仅一年，旗下就拥有了超5000多家酒店，超20万间客房，估值高达50亿美元。

截至2019年6月，OYO已将其业务扩展到800多个城市、23000多家OYO品牌酒店和85万间客房。已超越洲际、雅高、温德姆等公司，在房间数量方面，仅次于万豪和希尔顿。

目前OYO在中国已经覆盖337个城市，超过50万间客房。另外，在印度尼西亚有超过720家酒店、在英国已超过85家酒店、美国超过68家酒店。

因为市场内有着大量无品牌单体酒店，且普遍流量获取能力较差，主要依靠本地线下流量，存在线上运营和品牌意识差等经营痛点。OYO正是就瞄准这类酒店，通过翻牌进行冠名。

其主要将合作酒店门头和内部软装进行优化，在酒店原有基础上进行改造，并不涉及重资产投入。这样成本低，时间也更快。对比同行如家、华住，它们的前期投入就得50万元。

且OYO并不收取加盟费、房间改造费、品牌使用费等，只抽佣部分流水，因而单体小酒店接受起来也更容易，起量也更快。

同理，比起酒店的20%连锁率，小餐饮的连锁率甚至不足10%，中小微餐饮店数不胜数。

翻牌的方式对于餐饮店来说更加容易达成，甚至不需要怎么改造装修，只需要换一下门牌，换上统一的餐具，如果有半成品料理包，还能省去一个培训厨师。

加之抽佣模式在前期又可以进一步压低加盟资金，甚至可以做到不收加盟费。仅仅提高后期收取的管理费或者营业额抽取比例来分期付款，收回加盟资金后即可免去抽成。但将加盟费分期收取的前提是，最好拥有供应链，可以从供应链身上赚钱，否则可以改为收取品牌使用费，以便持续创收。

但一切非直营模式的品控是难以避免的沟壑。

特别是餐饮行业，一旦品控失效出现食品安全问题，极伤品牌。餐饮赛道上暂未跑出像OYO一样的明星公司，但饭一萌、觅姐、隼行、新火新茶等一众创业公司，正在靠翻牌模式以每月10-30家店的速度低调扩张。暂时未出现严重翻车的品牌，翻牌模式对于小餐饮的适用性比酒店更广泛。