文|零售商业财经 博雅

编辑|鹤翔

近日，贵州省工商联合会与贵州省企业联合会共同发布了“2022贵州民营企业100强榜单”。该榜单以2021年度企业营业收入为基准，其中，贵阳南明老干妈风味食品有限责任公司（下称“老干妈”）以42.01亿元的营收额，位列第11位。

回溯2017至2021年的百强榜单，老干妈营收总额均在贵州民营企业前十名内。去年，老干妈在榜单中位列第六，2020年营收总额为54.03亿元。稍不留神，“贵州名片”老干妈不仅排名跌出前十，连业绩都跌回了四年前（2018年营收43.28亿元）。

时代浪潮翻涌，相继捅出大篓子的李氏兄弟不仅没能完成接班使命——帮助企业顺利转型，反而让老干妈“变了味”，丢掉了品牌情怀，彻底成为一门生意。

如今，新兴辣椒品牌如雨后春笋般涌现，他们在新兴渠道另辟蹊径，以创新的营销方式俘获年轻人的胃和心。75岁的“老干妈”陶华碧即便亲自出山、直播带货，也改变不了老干妈品牌老化、老无所依的窘境。

01  “褪色”的贵州名片

作为“贵州名片”，老干妈不仅是一瓶辣酱、一瓶餐厅大厨必需的调味料、打工人的下饭神器，更承载着思乡游子们心心念念的家乡味。

曾经，在陶华碧“左手抓生产，右手控价格”的带领下，老干妈以“零缺陷”通过美国食品药品监督管理局(FDA)食品安全检查；数十年间，不论成本变化与否，始终保持着稳定的价格带，并拥有我国辣椒酱市场约五分之一的市场份额。

如今，世界变化太快。在穿越产品周期和市场周期的过程中，老干妈近年来颓势尽显，很难用一招“辣”吃遍天了。

“现在的老干妈不值得买，以前买一瓶舍不得吃，但也两三天就能干完一瓶，现在是吃不下，吃几口就丢在那等着发霉了。”消费者的直观感受道出了老干妈的产品困境。

物资匮乏年代，小餐馆里老干妈炒饭、老干妈拌饭都是爆款，普通家庭能拥有一瓶老干妈都是幸福至极的事儿。互联网时代，“先颠覆、再重构,所有的生意都值得再做一遍”的创业信条给市场带来了更多样的消费选择。

纵观辣酱行业，由于调味品的生产设备、原材料等方面极易被模仿，产品操作工序和原材料加工大同小异，让不少创业者将目光投向了这条准入门槛相对较低的赛道。

数据显示，2020年，中国辣酱市场已达400亿元规模；2021年，中国吃辣人群已超过6.5亿人次，并且以每年10%左右的增长速度不断扩容。

现阶段，我国已有超5000家企业涌入辣酱市场。虎邦、饭爷、佐大狮、李子柒辣酱等新兴辣酱品牌因时而生，他们将目光瞄准年轻消费群体的同时，用多品类、多口味、多营销抢占年轻人心智，并想方设法在辣酱市场抢占市场份额。

平价市场，比老干妈更物美价廉的“替代品”不断涌现；高端市场，新奇、多元的辣酱快速崛起，这也难免让消费者越来越挑剔，甚至觉得“老干妈不香了”。

在老干妈崛起的那些年，基于辣酱产品“非必需、可替代”的属性，陶华碧将品质放在了第一位，以口味上的不可替代性，赋予了老干妈极强的产品力和消费粘性

但基于市场的不断扩大，辣酱赛道涌入不少分食者，竞品越来越多，竞争也愈发激烈，这也导致老干妈的市占率一度从超20%下滑到不足15%。

如今，在产品端、渠道端以及终端，老干妈的优势都在下滑，明显迈入了品牌发展四大路径（起步期、高速发展期、稳定发展期、逐步衰退期）中的衰退期，呈现出品牌老化的特征。

老干妈如何才能延缓衰老？

很显然，老干妈需要从多场景、多渠道、多品类布局，只有在创新消费场景、渠道融合等层面形成完善的体系，才能迎来更好的市场发展空间。但这一切的前提是，拥有与时俱进的管理体系。

02  跑不赢时代的“管理”

陶华碧，她是创业初期给贫困学生消账的“老干妈”，也是企业发展壮大后，用亲情打动员工，极具人格魅力的“老干妈”。

在公司仅有40名员工时，手工切辣椒的工作曾一度被员工们视作苦差事，但陶华碧却带头示范，还苦中作乐表示：“把辣椒当成苹果切，就不辣眼睛了。”大家被“老干妈”的冲劲与果敢所激励，纷纷开始拿起菜刀“切苹果”。

公司发展到2000多人时，陶华碧始终坚持在管理上突出亲情化特征，不仅给所有员工包吃包住，还能记住60%员工的姓名，甚至在生日当天收到“老干妈”亲手做的长寿面。

在陶华碧眼中，公司是一个大家庭，她希望用“干妈式”管理给员工提供一种有归属感的终身关系。可惜的是，家庭作坊的传统管理模式早已不适应互联网时代企业经营发展与人才培养。

“亲情式”雇佣模式适合处于稳定期的公司，随着公司不断壮大，需利用规模经济，改进流程，对管理方式进行变革。

“我们是一个团队，不是什么家庭。”奈飞公司CEO里德的观点与《联盟》一书中对现代企业管理方式的变革式认知如出一辙。作者认为，商业世界需要有利于相互信任、相互投资、共同受益的新雇佣关系框架——球队联盟式。

打造家文化，不如打造球队文化。

这些年，关于老干妈权力交接的讨论未曾断过，原本应由贤能者完成的现代化企业改革，或许早在陶华碧选择退休并将股份分给两个儿子的那一刻，就为企业传承问题埋下了“唯亲”大患。

2000年，大儿子李贵山接手老干妈49%的股权；2012年，小儿子李妙行（原名李辉）接手老干妈的50%股权。公司业务方面，由李贵山主营销售，李妙行主营生产。

在陶华碧眼中，大儿子李贵山虽只有高中文化，却是一个“秀才”。当年为了减轻她的工作负担，毅然辞掉了“铁饭碗”，教她写名字，给她念文件。此后李贵山成为了老干妈公司第一任总经理。

可家中长子并未成为家中典范，“秀才”李贵山无心研究辣酱，反而因冒然投资房地产的“烂尾楼”事件让“老干妈”蒙羞。

小儿子李妙行则成为了陶华碧“东方不亮西方亮”的家族寄托，但也因“改配方”事件差点砸掉了老干妈苦心经营二十余年的金字招牌。

企业变革本身是一把双刃剑，一个真正优秀的企业是善于掌握变革的。企业变革的核心是组织变革，组织变革支撑了企业战略目标的实现。

“双李时代”各种“坑妈”操作让老干妈美誉度直线下降，也让原本被老干妈“霸占”辣酱市场就此撕开了一个小口。管理跑不赢时代的老干妈，不得不面对更“卷”的市场压力。

03  “麻辣女皇”不敢退休

创业不易，传承更难。

家族企业中，“子承父业”并不是一件容易的事，“废太子”万洪建掀起的千亿双汇父子鏖战还历历在目，“企二代如何接班”也成为了穿越创始人周期的核心命题之一。

“通过走访我发现，零售企业接班问题非常的普遍，而且矛盾非常多。”首都经济贸易大学教授、消费大数据研究院执行院长陈立平教授曾在第五届全国自有品牌大会上提出了他对“企一代与企二代”的看法。

企一代作为创业者，将企业从无到有地创造出来，而他们的二代能否作为优秀的守业者、传承者，在一代的基础上发扬光大、创建新高，通常没有标准答案。

从穿越创始人与团队周期来看，同样是家族企业，从小被称为“娃哈哈公主”的宗馥莉却以创业式传承的姿态与父亲宗庆后并行。

相比之下，老干妈在企业接班、组织管理上并未与时代接轨。

第一，偏向保守的内部文化使得在任人唯亲还是任人唯贤问题上处理得不好。

在人才培养方面，陶华碧虽然有过短暂的“淬火”招聘，但进入“双李时代”后，始终一副后继无人的“熄火”态势。2014年，二儿子李妙行为了节省成本，将贵州辣椒换成了更便宜的河南辣椒，配方的改变让老干妈一度遭遇信任危机。

市场就是一面镜子，你以什么样的姿态面对市场，市场就以什么样的面貌反馈你。

很显然，李式兄弟虽为“企二代”，但他们的角色定位更像是职业经理人，只关心成本控制，只看重眼前的利润。“企一代”陶华碧所留下的品质精神，早已在KPI考核中化为泡影。

第二，直播带货不出圈，品牌包夹难突围。

2019年，面对公司业绩急转直下，年过七旬的陶老不得已二度“出海”掌舵老干妈。2020年，老干妈开设了抖音账号和微信的“陶奶奶会员店”小程序，但直到2021年，老干妈才在抖音带货，试图真正贴近消费者。

然而，从近3个月44场左直播数据来看，老干妈旗舰店销售额最高的一次超过了20万，其他多数场次平均为几千元到几万元不等，且带货转化率没有超过0.5%，效果不佳。

“你确定是原先的配方，原先的料？”从网友评论中不难看出，消费者似乎还没有从“改配方”事件的负面阴影中走出。

即便灵魂人物现身带货，也难以让消费者买单，更有看破真相者直言不讳：“后面的老干妈不是真人，就是个录屏。”

老干妈试图用陶华碧“录屏式直播”掩盖后继无人、老无所依的尴尬，可企业想要实现永续发展，必须走好产品创新、组织变革这条路。老干妈依靠陶老一人绝不是长久之计，更无法在新兴品牌包夹中突围。