文｜筷玩思维 楚剑

你的餐饮企业有核心竞争力吗？

没有。这就是我国餐饮企业的通病，也是我国上市餐饮企业的通病。

用简单的话表述“核心竞争力”就是：别人不能复制我的产品，别人不能模仿我的能力。

也就是说，如果别人可以复制你的产品，别人可以模仿你的能力，说明你的企业缺少核心竞争力或没有核心竞争力。

别人是否可以复制本企业的产品？

一家企业如果做到以下几点，其产品就不可以被同行复制。

1)、产品具有特殊工艺或配方

特殊工艺或配方指的是本企业与众不同的工艺或配方。如果是行业普遍采用的工艺或配方，就算不上特殊了。像某些经营小吃的餐饮企业打出“手工做”的广告，这个不属于特殊工艺。对于小吃品类来说，手工属于工艺，但不属于特殊工艺。

当绝大多数的小吃品类经营者都是手工制作时，就一点也不特殊了。

比如，上市企业“九毛九”打出“手工面”的广告就是这样的例子，这样的广告没有实际意义。又如，一道回锅肉的制作就是一种特殊工艺，其特殊之处就是需要经过水煮、炒制两种烹饪方式才成为成品。不过，如果你的产品有100道菜，具有特殊工艺的只有1道，说明比重仅占1%，这个比重是很小的，并不代表一家企业具有特殊工艺，除非比重达到50%以上。

再如特殊配方的例子：饮食小料制作，如果别人的小料是普通酱油调制，而你的小料是本企业用独特配方自制的酱油，其保质期仅8小时，其味道更鲜，那么，你的小料就更胜人一筹且不容易被人复制。

在餐饮业，什么样的特殊工艺可以成为行业的领导者？

我们知道汽车、飞机都有发动机，而发动机的制造非常复杂，如果没有系统工程将每道工序标准化，发动机就不能批量生产。发动机不能批量生产，那么汽车、飞机就不能批量生产。有了系统工程，发动机才可以批量生产。

那么，不属于科技产业的餐饮业，也同样需要系统工程这样的特殊工艺。

作为餐饮业来说，系统工程也是指产品制作工序的标准流程。比如，一道宫保鸡丁分成16道工序，也就是将宫保鸡丁切割成16道工序经过上百次或上千次试验后，最后会得到一个结果：这道菜的味道和一流厨师炒的菜的味道一样。这样一来，这道菜经过16道工序就可以标准化。

有了16道工序，也就可以不需要手艺一流的厨师了，只需要手艺三流的厨师即可做出手艺一流厨师的产品。这就是说，系统工程不仅可以大量节省人工成本，还可以保证产品的稳定性，更可以让你的产品无法被人复制。

此外，关于产品的配方，有一个数字需要明白：当批量制作某个产品时，需要增加的调味品不是按照相应比例配制，而是按照相应比例的3/4计算。这是由克莱伯定律得出的结果。

克莱伯定律告诉我们：生物体的基础代谢率水平与体重的3/4次幂成正比。这一定律同样适用于饮食中的产品配方。

举个例子：做1份菜需要食盐4克，一锅做5份同样的菜需要食盐多少克？结果不是20克，而是(4克X3/4)X5=15克。同样，制作火锅底料时也是如此。

2)、产品具有稀缺性

如果一种食材只有某个地方生产且生产规模小，而别的地方没有，这样的食材就具有稀缺性。这种稀缺性的食材是特殊的气候条件所致，别的地方因为没有同样的气候条件，因此就无法复制。

即使别的地方生产，其口感或营养价值也不一样。比如，同样是羊肉，新疆或内蒙古呼伦贝尔的羊肉与内地的羊肉比较，前者可以达到绿色或有机等级，也是没有膻味的，而后者很难达到绿色等级，也是有膻味的。两者的口感和营养价值是不一样的。

再如，同样是土豆，湖北恩施生产的土豆、油菜苔等蔬菜富含一种可以提高人体免疫力的元素硒，而别的地方很难有这样的蔬菜。除了湖北恩施外，还有湖南湘西、陕西安康、贵州开阳等地也属于富硒产地。类似的情况还有很多，这种因为地域不同产生的食材稀缺性，别人是难以复制的。

这里有人要问：用新疆羊肉做烧烤，是否具有核心竞争力？

新疆羊肉是个好东西，可是一旦做成烧烤，就成了垃圾食品。垃圾食品对人体有害，怎么可能成为核心竞争力呢？

这里又有人要问：有的餐饮企业打出“90%的食材来自乡下”口号，这个算稀缺性吗？

这个口号与稀缺性关系不大。小孩子都知道：食材本来就来自乡下，说90%的食材来自乡下属于多此一举。与其宣传90%的食材来自乡下，不如宣传某地独一无二的一道食材，这个独一无二的食材才属于稀缺性。

广州连锁餐饮企业“老湘村”就打出“90%的食材来自湖南乡下”口号，这体现不了稀缺性。作为湖南菜的餐饮门店，如果食材不来自湖南，那还叫湖南菜吗？另外，如果没有具体说明，顾客对这个90%的数据是如何得来的也是有疑问的。

这里需要提示的是：一些餐饮门店会主推自己的招牌菜，比如湘菜店主推自己的剁椒鱼头、川菜店主推自己的酸菜鱼，可是当顾客看到招牌菜的价格便宜时，就知道这些店的招牌菜其实是普通食材，从便宜的价格就可以判断。

要知道，作为招牌菜，只有食材比普通食材好才叫招牌，比如别人用普通鱼，你用水库的绿色等级或有机等级的鱼就是比别人好，很显然，后者的食材价格不会便宜，产品价格同样不会便宜。另外，作为川菜店，如果那个酸菜来自不知名的厂家，顾客会怀疑你的酸菜鱼中酸菜的致癌物质会超标。

除了不同地域的稀缺食材导致的产品稀缺性之外，还有一种产品的稀缺性，即小菜系。因为中国传统的大菜系比较大众和普遍，小菜系就相对成了稀缺品了。只是在经营小菜系时，小菜系所占比重要超过50%以上，这样才称得上小菜系。另外，小菜系的食材也应该来自当地，不然你的菜就难以抓住顾客的胃口。

3)、产品具有稳定性

做餐饮最忌讳什么？产品质量、口感不稳定。要知道：最稳定的产品才是最受欢迎的产品，最好的产品并不是最受欢迎的产品。

大家知道米格-25效应，即苏联研制的米格-25喷气式战斗机与当时美国的战斗机相比，前者的许多零部件比后者落后，但前者的整体性能(升降、速度、应急反应等方面)却优于后者，并成为当时世界一流的战斗机。米格-25战斗机整体性能优于美国战斗机的原因是：米格-25飞机各零部件的不同组合而产生的稳定性。

稳定的产品来自哪里？来自本企业稳定的技术人员。如果技术人员(特别是核心技术人员)不稳定，其结果必然造成产品质量不稳定。可是，在餐饮业，一些不正规的餐饮企业为了图省事儿，将厨房承包出去。厨房承包等于厨房人员随时可以更换，也等于企业不掌握技术。一家不掌握技术的企业是不可能生产稳定的产品的。

另外，还有一些餐饮企业，看到别人的某个品类的产品销量不错，自己也去复制人家的产品，比如烤串，做火锅的海底捞也做烤串，做面食的遇见小面餐厅也做烤串，这是画蛇添足，画蛇添足等于改变了自己的原形。

别人是否可以模仿你的能力？

如果你的能力容易被人模仿，说明你能力平庸。除非你的企业有胜人一筹的人才。

我们知道，能力来源于什么？来源于人才，确切点说来源于人才的质量与数量。

1)、人才数量少

既然能力来源于人才，能力缺乏首先的表现就是人才数量少。

为何人才数量少？主要因为重视人才的程度不高。这就是知名餐饮企业难以成为行业领导品牌的根本原因。如果企业高度重视人才，其表现就会是“视人才如上宾，并舍得在其做出成绩后赠送股份”。

为何知名餐饮企业重视人才的程度不够呢？

第一，行业缺少重视人才的传统和习惯。

第二，企业起家不是靠的人才，而是靠机会或官方资源，所以体验不到人才的重要。只有当企业一步步做大以后，才不得不引进人才。对于上世纪80、90年代起家的餐饮企业来说，绝大多数知名餐饮企业的经历就是这样的。

第三，企业创始人自己不是人才。所谓“英雄惜英雄”，如果创始人自己不是英雄、不是人才，那就很难重视人才了。

2)、人才质量不高

人才的质量主要指人才解决问题的程度。问题有小问题和大问题之分，对企业来说，大问题指集成产品开发与集成供应链管理，小问题则指企业日常管理。这里，可以将解决大问题的人才称为高级人才，将解决小问题的人才称为普通人才。另外，在高级人才之上，还有一个顶级人才，即高手，是指解决重大问题的人才，这个重大问题指企业持续盈利并成为行业标杆。

为何知名餐企人才质量不高？除了餐饮业从业人员普遍文化水平不高之外，还有一个很大的原因：没有搞明白大数法则，也就是不知道高手在民间。

关于大数法则，其实小学生都可以懂，可是走上社会的成年人和企业人士却反而糊涂了。

举个例子，餐饮业如果按照每1万名高管出1名上等人才计算，普通餐饮企业和知名餐饮企业分别有1000万名和1万名高管，请问普通餐饮企业出多少上等人才？知名餐饮企业出多少上等人才？这是小学生都可以计算出来的：普通餐饮企业可以出1000名上等人才，知名餐饮企业可以出1名上等人才。

在前者的1000名上等人才中，只有极少数人进入知名餐饮企业，而绝大多数人只能留在普通餐饮企业里，其中只有能力可以发挥的人，才可以将普通企业变为知名企业，而能力无法发挥的人，就只能默默无闻了。

如果再按照1000名上等人才出1名高手计算，只有普通餐饮企业的1000名上等人才中可以出1名高手。这就是大数法则的结论。

通过大数法则完全可以了解今天知名餐饮企业的人才质量情况。

比如，一些餐饮企业学习海底捞，可是我们的餐饮企业在学习海底捞前破解海底捞了吗？海底捞的成功不过是基于“能力+机会”，根据二八定律，机会占八分，能力仅占二分。正是能力缺乏，其推出的多个副牌都以失败告终。对于那些学习海底捞的餐饮企业来说，这些企业的总经理是否称职就值得怀疑了，在学习者中，就有西贝餐饮。

再如，很多企业为了吸引餐饮门店的顾客，专门派遣本企业各门店店长出去到外面的培训机构接受顾客体验方面的培训，结果回来以后千篇一律：给过生日的顾客唱同样的生日歌、展示同样的动作。要知道，如果在餐厅的大厅给某桌客人唱生日歌，会形成较大的噪音并影响其他顾客，也就是给其他顾客造成负面感觉。

为何本企业自己不培训店长？为何拿不出更好的方式感动顾客呢？由此不得不让人对这些连锁餐企总经理是否称职表示怀疑。

这里我们再出一道现实的题目：自从2020年元月前后出现新型冠状病毒疫情后至今，已经过去快3年，可是哪家餐饮企业想出了对策？一旦不可以堂食，就只能寄希望于外卖或半成品销售。如果3年还没有对策，对于连锁餐饮企业总经理来说，就有理由怀疑你是否称职。

作为连锁餐饮企业总经理，应该在第一次出现疫情后，就有对策。其实，这个对策就是新外卖，而目前餐饮企业提供的外卖都是老式外卖，老式外卖包括无接触外卖在内(尽管一些餐饮企业打的推广口号是“无接触外卖”，而实际却没有做到无接触)。要知道：老式外卖不仅是为别人的平台打工，而且销量杯水车薪；而新式外卖则不同：不仅是为自己打工，而且销量也容易超过老式外卖数倍。

只是在运作新外卖之前，你的餐企需要比同行更多优势。至于新外卖如何操作，就不是这里讨论的话题了。

3)、人才来源封闭

很多餐饮企业倡导和实行内部培养人才，而拒绝从外部引进人才。表面看这种做法是对的：为了激发员工的积极性。其实只对了一半：有些高级人才是内部培养不了的，因为大数法则告诉我们：内部总经理的候选人不会超过3人，而整个餐饮行业总经理的候选人数至少超过1万人。

很多企业的总经理就是打着“内部培养”的旗号排斥外来的人才的，实际是因为这些企业的总经理心胸狭窄，嫉妒能力强的人才超越自己。这就是真实的人性，毕竟心胸宽广的总经理凤毛麟角。

正如国际著名政论家、中国顶级学者何新在自己的博客《我对于人性的看法悲观》一文中直言：“我不认为人类是精神的动物。我认为人类中最大多数是追求物质的、为欲望所驱迫的低等动物，与普通动物没有什么两样。文质彬彬的外表以及华丽的文化只是一种美学的包装而已”。

总之，如果一家餐饮企业的产品不可以被人复制、能力不可以被人模仿，说明这家餐饮企业有核心竞争力，否则就是缺少核心竞争力。是否具备核心竞争力，这事关一家企业是否有发展前途。