在“大财富管理”时代，零售金融转型成为各家银行发力的重点。

2022年，正逢光大银行而立之年，为了推动大财富管理战略落地，光大银行零售条线推行体系化变革，包括调整组织架构、分层建设理财经理队伍、建设智能风控合规体系、重塑与再造网点业务流程、优化考核评价体系等等。

“我们认为，最关键的变革是组织体系变革。我们锚定战略目标向前推进，在这一过程中需要培养与提升多重能力。通过组织架构调整，我们得以整合优势资源、重塑业务流程、激发创新动能，其最终目的是为客户提供更好的服务，为客户创造更大的价值，从而实现光大银行的高质量发展。 ” 光大银行相关负责人表示。

与此同时，光大银行深入学习领会贯彻党的二十大精神，坚持“以人民为中心”发展思想，将“人民至上”根本要求深度融入业务经营方方面面，以“为客户创造价值”为出发点，以“财富管理银行建设”为战略方向，以“数字化经营”为实施路径，持之以恒推进财富管理银行建设，做实零售金融高质量发展。

发力零售客户分层经营

目前，零售板块已成为光大银行最大的收入贡献板块。2022年中报显示，上半年，该行零售营业收入占比42.1%，同比提升0.6个百分点；零售中收占比达到67%。

光大银行零售金融价值创造能力可以得到显著提升，离不开该行零售金融构建的“双曲线”发展模式，即持续深耕“第一曲线”，有效提升财富管理专业能力与渠道代销能力，有力带动AUM稳步增长；全面构建“第二曲线”，包括积极发挥手机银行APP私域经营与云缴费APP公域导流的“双APP”协同优势，打造财富+开放生态，全面推进场景金融建设，为零售金融发展注入新动能。

光大银行表示，“既深耕线下，同时抓紧打造线上运营的能力，是因为从回归零售经营本源来看，客群一定需要分层经营、分层服务。目前，光大银行零售客户总量已突破1.47亿户，各个细分层级的客户数量均是百万级别。比如，我们增加理财经理数量，强化投顾队伍建设，着力提升各层级客户经理的专业能力，来落实分层经营的理念。”

为什么要落实零售客户分层经营理念？

“数字化转型的首要逻辑是以客户为中心的客群经营，目标是深入了解客户在哪里、需求特征是什么。正是基于这个逻辑，我们积极建设以‘分层分群、数据驱动、渠道协同、交易转化’为核心的零售客户经营体系，持续优化调整零售组织架构，推进数字化零售建设，以数据为要素、科技为生产工具、平台场景为生产方式，依托业务、数据、技术中台支撑，推动科技与业务的深度融合，为客户提供精准化、专业化、综合化服务，努力缩短客户旅程，改善客户体验，提升客户价值，不断提升个人金融消费者的满足感和幸福感。”光大银行这样阐释零售客群经营理念。

具体来看，为了发力零售客户分层经营，光大银行采取了三方面措施。

一是明确分层经营逻辑，构建差异化客户经营模式。围绕客户思维、客户导向，光大银行构建零售客户分层分群经营体系，持续推动客户、产品、渠道深度融合，针对长尾客户、基础客户与中高端客户，尝试总行集约化经营、总分行联合经营、分支行专营等不同的经营模式。

在具体策略方面，基础客户聚焦“数字化经营”，整合多种营销渠道和工具，全面提升数字化精准营销水平。财富客户围绕“客户增加、资产提升、防止流失”三项目标，强化资产配置、客户服务、权益体系建设等综合经营能力。私行客户围绕以数据、场景和陪伴为核心的客群经营模式，建立“一提”和“五主”私行客群综合服务体系，进一步建立健全“链式提升”经营机制，围绕客户主账户、主财富、主社交、主服务和主平台，做好私行客户“主办行”，持续提升高净值客户价值贡献。

二是以数据为驱动，快速响应业务需求，构建客户运营新模式。光大银行率先成立了零售业务中台部门，其重要使命就是沉淀共性能力，在前台与后台之间搭建中间枢纽，通过中台连接业务与科技、连接场景与平台、连通系统与数据，实现敏前台、强中台、稳后台的经营模式升级。光大银行通过预制数字化营销所需的工具、产品和平台等要素组件，通过中台共性能力的输出，缩短开发流程和周期，提升响应速度。

光大银行将继续强化以数据要素为驱动，以技术为工具，在多场景、多渠道建立起银行与客户的深度链接，并基于分层分群的客户特点，为之提供相匹配的产品及服务，构建起数字化运营新模式。

三是强化垂直赋能，重构客户经理作业模式。光大银行将通过聚合数字化应用和工具，将其垂直延伸到分支机构和客户经理，为一线队伍量身打造实用好用的数字化工具。按照年初的规划，光大银行推出了新一代客户经理工作台、升级了智能营销平台，聚焦客户经理营销服务中的卡点、断点和痛点，为他们打造一体化的智能展业平台，通过总行垂直赋能，重塑客户经理的作业模式，从而有效提升客户服务体验。

构建零售客户分层分群经营体系

值得一提的是，光大银行零售金融的快速发展，离不开战略保障与组织变革。作为业内较早将“财富管理银行”作为战略愿景的银行，光大银行始终贯彻落实“以人民为中心”发展思想，围绕战略愿景，突出“财富管理”与“金融科技”两大特色，聚焦“财富管理、零售负债、零售信贷、信用卡”四大核心业务，以“客户、渠道、场景、科技、协同”五大赋能为支撑，构建大财富管理生态全链条。

在零售金融规划指引下，光大银行推动组织变革，锚定战略目标，培养与提升多重能力，特别是客户服务能力。

为了构建分层分群零售客户经营体系，2022年上半年，光大银行将远程银行中心整建制调整至零售与财富管理部，并成立客户营运中心（二级部），实现了渠道、客户和产品的深度融合；零售板块率先成立中台业务组织——零售业务中台部（二级部），有效推动零售客户数字化经营模式由“点状化”向“体系化”转型。

通过一系列组织改革，光大银行分层分群客户经营策略逐步落地，中高端客户重点布局线下专营，基础客户发力线上集约经营，全行金字塔型的客户分层经营脉络进一步明晰，即中高端客户重点由分支机构专营，基础客户由线上集约化经营。客户经营效率显著提升，2022年上半年，财富客户突破110万户，增幅5.9%；私行客户53273 户，增幅6.5%。

光大银行零售金融业务稳健发展的背后，离不开优质的产品作为支撑。光大银行持续丰富产品谱系，强化资产配置能力，打造“七彩阳光”特色品牌，同时，积极构建财富开放生态，引入多家友行理财产品。2022年上半年，理财业务规模较年初增长8.2%，对AUM增量贡献达到33%，助力AUM规模稳健提升，带动以资管、代理、托管等中收为核心的大财富管理收入同比增长6.8%，同业排名前列。

此外，光大银行坚持“以人民为中心”发展思想，大力发展普惠财富管理。近年来，持续推出普惠财富管理产品，包括1元起购的理财产品近200只，以低投资门槛惠及广大理财投资者；积极开展居民社保、乡村振兴、拥军优抚、新市民等普惠便民工程；加强数字化手段应用，为客户提供安全便捷的金融服务。同时，持续开展网点沙龙、金融服务下乡等活动，为城镇社区居民、农村居民普及理财知识，培育健康投资理念。