文| FBIF食品饮料创新

“20分。”

当被问起给过去五年的成绩“打多少分”的问题时，加藤巧有点儿腼腆地笑着答道。看到专访组惊愕的样子，他解释道：“我来中国五年，每一年都给自己制订了目标，但最终只有一年达成了，所以，只能打1/5的分数，也就是20分。”

2017-2021年，格力高在中国市场的业绩每年均取得两位数增长。从这个角度看，这位格力高中国现任掌门人对自己的评价似乎过谦了。然而，在整理采访稿的过程中，我们恍然发现，不断深度内省、发现新的课题，再去稳健扎实地一步一步解决这些课题的行事方式，或许正是格力高成功跻身百年企业的关键所在。

回望五年前，加藤巧来到中国就任的契机，便是源于格力高对自身发展战略的省视。

自1995年正式进入中国市场，日本品牌格力高以蔬菜饼干「菜园小饼」开局，四年后，又引进了火遍全球的传奇饼干「Pocky（百奇）」。这款被吉尼斯纪录评为“全球最畅销的巧克力涂层饼干棒”[1]，成为了中国消费者对格力高印象最深刻的产品。

然而，2012年以来，格力高发现中国市场的业绩连续几年都是不温不火的状态。

产品的销售增长为什么停滞了呢？

为了找到问题症结，2017年春，在格力高日本总部负责消费者研究工作的加藤巧，陪同现任集团社长、时任集团专务的江崎悦朗先生专程来中国视察。加入格力高以前，加藤在宝洁公司担任多个品牌的消费者研究全球负责人，从1996年起，他就时常来上海、广州等城市出差，早已与中国结下了不解之缘。

在视察中，他们发现中国市场正在飞速发展，不仅电商平台红红火火，新的社交媒体平台也在不断兴起。而在这如火如荼的数字化进程中，格力高更像是一个“局外人”，线上销售额不到总体的1%。

出差的最后一天，他们坐在外滩的酒店窗边，一边喝酒，一边望着窗外上海繁华的景色，构想格力高从这座城市出发，把产品铺向更多城市……

这时，悦朗先生举起酒杯，笑着对他说：你干脆别回日本了，留在中国怎么样？

于是，在回到日本两个月后，加藤巧就被正式任命为了格力高中国的总经理。在接下来的五年中，他带领格力高中国团队成功地打破了停滞、重返双位数业绩增长。这一创举，是通过哪些创新、解决了哪些课题来实现的？

而在2022年，格力高正式跨入「百年品牌」的行列之际，格力高中国也面临着又一次重大的战略转型。在五年后的今天，经济下滑的商业环境中，这次转型又将怎样帮助格力高中国再次破局增长难题？

阅读本文，听听他给我们带来怎样的启示。

一、解决问题，以“人”为中心

SONO CEO专访组：

五年前，您来到中国担任总经理时，总部对您有怎样的期待？或者说，您是带着怎样的“使命”来的？

加藤总经理：

在格力高集团业务版图中，日本以外其他国家市场的业务统一被划分为海外业务。当时，不仅海外业务占集团总业务的比例很低，中国业务也只占海外业务的50%。

当时，中国市场很多新兴业态都在爆发式增长，而格力高在中国的业绩却连续三五年没有明显增长。站在战略高度，分析集团业务未来发展方向时，我们认为有必要从战略上进一步拓展中国市场。

因此，我与社长一起研究制定了在中国市场的框架性发展战略。不过，这些新的战略如何在业务中落实，确保格力高中国未来事业的增长，都需要有具体的人来引领。

这，恐怕就是我来上海格力高的“使命”吧。

SONO CEO专访组：

您刚接任总经理带领中国团队的时候，是如何梳理当时情况的？您觉得当时的格力高在中国哪些方面做得很优秀，哪些方面是可以改善的？

加藤总经理：

当时，我们需要解决的课题还很复杂。商业模式、数字化、产品、渠道等，都存在问题。

在商业模式上，一直以来，我们都是把日本现成的产品，挑选一部分适合中国市场的简单调整，然后直接销售。这需要优化。

在数字化上，当时中国市场数字化进程很快，但格力高很少做数字化广告，更多停留在传统媒体。然而，电视广告等传统媒体不仅投放费用成指数级上涨，效果却还没有以前好。

在产品层面，我觉得，在上海吃到的格力高产品，没有在日本的好吃，口味上还有很大改进的空间。在接到任命之后，我说服了日本格力高商品研发所的一位专家跟我一起来中国，负责上海格力高的产品研发工作，并交给他这个重任——要把中国的格力高产品也做得非常好吃。

另一个课题是渠道。当时中国电商的发展已经趋近成熟，但电商业绩只占格力高中国整体业绩的不到1%。开拓电商平台的业绩增长，也是一个重要课题。从我赴任的2017年算起，格力高EC占比从不到1%增长到约10%，大概用了两年时间。

SONO CEO专访组：

您很谦虚，只回答了哪些需要调整（笑）。但其实格力高在中国应该也有一些强项，比如线下销售渠道，把货铺到很多商超里，让消费者都能买得到。

加藤总经理：

其实，线下渠道还没有达到我们的理想状态。大家觉得格力高的产品认知、市场、渠道表现很好，可能是因为生活在上海的缘故。实际上，如果往北、往西，还有中国最南边的一些城市看，我们整个线下渠道的表现远远不及上海。

SONO CEO专访组：

当时，在梳理了这些课题后，您是如何思考解决这些问题的？有制订具体计划吗？

加藤总经理：

首先是做好中国市场和消费者的洞察。

开发中国市场的潜力，照搬日本市场的产品是不够的，要基于对中国消费者本身的洞察，开发和销售中国消费者真正想吃的食品。用格力高的企业资源去解决中国消费者的难题，才能帮助我们实现更大的发展。

不仅产品，营销手段也要基于对中国市场的洞察。以前，我们直接把在日本的营销活动翻译成中文，照搬到中国市场，但是不一定符合中国消费者的期待。所以，我们要采用中国消费者习惯、喜欢的方式沟通。

具体如何去做，其实会放权给中层管理人员。作为总经理，我的职责是去决定是否这么做，制定战略方向，然后把合适的人放在合适的位置上。

五年前我来赴任，各个部门的部长都是日本人，年纪也相对较长。在原来简单引进的模式下，由他们来管理或许行得通，但要实行新的发展规划，就需要做出调整。所以，我制定了一个计划，在几年的时间里深入挖掘本土的人才，增加部长里中国人的占比。

因此，任用方式也发生了改变。过去，我们一直是从日本本部选派优秀的人才到中国；现在，我们也会在中国直接录用优秀的人才，通过培养晋升到部长等中层。

SONO CEO专访组：

一般在企业中，对整个管理班子做调整，可能面临很大的阻力。在这样的改革过程中，您是否花了很多时间和精力去说服日本总部，支持您的决策？

加藤总经理：

人员改革基本获得了总部的支持。

其中一个重要原因，就是之前几年上海格力高的业绩一直没有起色。在我接受任命的时候，制定的初步方案中就包括人员调整。我向总部提出，在中国可能需要做更多人员配置调整，希望总部能够给予最大的支持。

二、不再照搬，加速本土化创新

SONO CEO专访组：

我们了解到，您本人非常擅长消费者洞察。所以我们很好奇，您在日本的时候采用的消费者洞察方法，来到中国之后，会发现哪些适用和不适用之处？

加藤总经理：

中国市场消费者与日本市场消费者的习惯有所不同，但调查方法基本是通用的。比如先把市场细分，再做定性、定量研究，了解消费者日常生活中对零食的喜好、消费习惯等。我有时也会亲自参与实地调研，如消费者的家庭访问，观察他们家里的环境，与他们交谈，充分了解消费者平时怎么吃零食等生活习惯。

我在日本的时候，从0到1建立起了格力高的市场调研部门，以及其完整的运作体系：如何去调研，如何制作洞察报告，根据报告如何向公司企划部门进行提案等。所以，在中国建立消费者调研部门的时候，也算驾轻就熟。如今，上海格力高的消费者调研部门已经可以有效地运转，去完成公司所需的市场调研。

SONO CEO专访组：

那在这五年中，通过消费者洞察，您感知到了中国消费者的哪些变化？这些洞察又促成了格力高中国哪些策略的改变？

加藤总经理：

非常非常多的变化。

其实五年前，中国数字化就在飞跃式发展，有很多新的业态和销售方式。比如，按照我那个时候的习惯，去海外国家出差都会提前换好纸币，所以那次来中国我也只准备了现金。但是后来我在便利店买东西，发现前后的人都是用手机支付，就只有我用纸币。找零的时候，就被营业员嫌弃了（笑）。

这五年中最大的变化，我感觉是疫情带来的整个市场和消费者消费行为的变化。

疫情冲击下，有一个最明显的趋势是大家希望通过食品提升身体健康的诉求，变得非常强烈。

另外，消费者行为也有所变化。以前，消费者喜欢逛大型超市；但现在，消费者更习惯于去家门口的小店，甚至不想出门，或者不能出门。而不出门的时候，就会通过手机购物。

与消费行为互相促进的，是平台的发展和多样化。这几年，除了传统的电商平台以外，O2O平台也发展特别迅猛。这些剧烈的市场变化进一步促成了消费者习惯的变化，所以我们的营销方案与线下的销售模式，在手段和方法上都需要与时俱进，迅速进行调整。

SONO CEO专访组：

近年来，各种新的传播媒体、新兴业态、新消费品牌诞生，这一切都令市场竞争格局变得非常复杂。很多品牌表示，行业内卷严重，出新品的节奏要非常快。您如何看待这些变化？在快速变化的商业环境中，格力高如何梳理自己的发展节奏？

加藤总经理：

在我看来，这几年中国商业环境的变化是伴随着数字化能力发展而逐渐产生的。其中非常重要的是电商行业发展格局的变化：从以前的阿里京东两大平台对阵，到现在产生很多电商下的旁支。因此，食品品牌与消费者沟通、宣传产品的方式，都会出现很多不同以往的手段。

我发现了一个现象：某些产品可能猛地出现，在网络上一下子引起了热度非常高的话题讨论，销量在短时间内指数级增长。但是，这样的品牌往往后劲不足，可能很快就从市场上消失了，从消费者的购买习惯中消失了。

格力高要避免出现这种昙花一现的情况。在培养每一个新产品和新品牌的时候，我们都会非常谨慎，长远考虑如何管理好每一个品牌。

说到Branding（品牌管理），我刚来上海赴任时，整个公司面临一个大的课题，就是产品力、品牌力不足的问题。当时，我们主要的品牌就是百奇、百力滋和百醇，但在市场调研中，我们发现消费者对这三者的认知严重不足。

消费者是如何描述它们的呢？巧克力涂层在外面的百奇、夹心在里面的百奇、不涂巧克力的百奇，都是百奇。所以，从中国的市场洞察出发，去增强产品和品牌力，也是我们这些年，包括目前也在致力于改善的课题。

SONO CEO专访组：

“网红”产品昙花一现的案例，在近几年确实很多。不过，目前有一些出身互联网的新消费品牌，采用的主要策略之一就是试错策略：将新品先上线，看看它能否在短期内引起消费者的关注，以决定是否要继续对这个产品投入资源。

其实，格力高针对中国消费者也推出了一些新奇的口味，比如香菜味。是否也是出于类似的策略？

加藤总经理：

推出这些新奇口味，我们的想法并不是要去试错。

刚才讲到的百奇、百醇、百力滋，在中国市场发展近20年，产品和包装等都没有太多变化。所以，部分消费者可能会觉得产品有些陈旧、品牌有些老派，会说：这些产品是我从小时候就开始吃的。听到这样的评价，作为品牌其实喜忧参半。一方面很开心，另一方面，也会想要将它打造得更加年轻。

刚才提到的新奇口味，比如香菜味，还有我们和当下有话题度的一些公司联名的产品，比如和褚橙联名的两款「褚橙pocky」，主要目的是在网络上制造话题度，用新品自然地勾起大家的讨论。

这种做法，比起投入广告费强行推到消费者面前，效果更好。大家更愿意自发对一个新奇的口味展开讨论。出新品是一个相对而言不那么高的短期投入，目的是换取即使投入大量广告费也不一定能获得的话题度——格力高采用的就是这样一种策略。

三、从“美味”到“美味与健康”

SONO CEO专访组：

据报道，格力高计划在2024年，把在中国市场的年销售增长率提高到15%。如今，全球和地区经济也受到了疫情黑天鹅的冲击。经济下行，可能会影响格力高中国在未来的规划吗？

加藤总经理：

其实自我上任以来，除了今年，格力高中国每年的增长率一直保持在双位数。之前也提到，上海及周边城市是格力高中国市场的主要基地。所以，今年上半年上海封控，影响了我们Q2几乎所有的生产和物流活动。

尽管如此，中国市场在集团战略中的地位仍不会受到影响。对格力高来说，中国市场的重要性在逐年递增，已经是所有海外市场中最大的一个，而且在未来仍有很大发展潜力。所以，上海格力高做出的一些投资规划和战略计划不太会受到经济下行的影响。

我们可以公开说的是，格力高在中国已经制定了未来10年的发展规划，目标数字哪怕我自己看来，都非常具有挑战性。

SONO CEO专访组：

那我们就期待您公布目标达成的那一天（笑）。谈到未来发展，最值得关注的是格力高中国在健康趋势下的战略转型。以前在消费者眼中，格力高更多还是主打三“百”，会把它归为一个美味的休闲零食品牌。然而，去年格力高引进的两大新品，都很明显更主打健康理念。

这是否属于正式的战略转型，即，接下来要把格力高塑造成一个健康品牌？

加藤总经理：

我们从去年开始投入这两个健康大品类下的新品，并不是单纯发布新品，而是属于健康战略的一部分。

几年前，我们就已经制定了一个健康发展战略，逐步做了这样的产品布局。

健康发展战略分为两部分：一，我们向中国市场投入新的健康产品；二，我们对现有的中国市场产品尽可能做出改良和更新，改进原料、配方等，使它们更能满足中国消费者的健康诉求。

SONO CEO专访组：

在消费者沟通上，您准备如何加强“健康”的理念？

加藤总经理：

好吃的棒状饼干，这可能是格力高在中国消费者心中的印象，但实际上，完全是无心之举。格力高进入中国市场后，其实引入过很多产品，在其中，三“百”这样的产品受到中国消费者的喜爱，畅销，所以留了下来。

但格力高集团整体产品线布局十分丰富，最畅销的远远不止包装饼干。

为什么在这个时间点，决定把更多健康品类的产品投入中国市场？这也是基于对市场的观察，因为近年来中国消费者对健康的需求变得越来越强。

在引入新品之余，我们也会增加现有产品的健康价值。不过，对于零食，消费者还是会认为，健康的应该不好吃，好吃的八成不健康。如何打破这样的固有认知，是所有零食品牌、整个行业都要思考的一个大课题。

SONO CEO专访组：

可以看出，格力高还是侧重以产品来打动消费者。我们发现引入的这两款新品似乎定价都偏高。但是有不少行业同仁认为，消费降级已经在发生。在这种情况下，您认为消费者仍然会愿意为定位较高端的产品买单吗？

加藤总经理：

这两款产品都是日本原产、再以进口的模式引入中国市场流通和销售的。在本身的生产成本以外，一定会产生额外的成本，因此影响了它在终端的销售价格。

我们对销售一段时间后的数据进行了分析。说实话，目前消费者确实还局限在一部分消费能力较高、对这类产品有一定认知、有较高消费习惯的特定人群。

但是，如果降价，企业就无法盈利，在生产经营模式上不成立。因此，我们希望能够扩大产品的消费人群，把这个生意做得更加长久。

未来我们也计划调整日本原装进口的这些产品，对整条产品价值链进行梳理和调整，把它们作为长久发展的品牌去培养。将来，也不排除有可能会在中国本土进行生产。

SONO CEO专访组：

现在格力高在中国的工厂有能够生产饮料或必思可饼干的产线吗？

加藤总经理：

饮料完全不行，因为饮料跟饼干的生产完全不同。必思可是夹心饼干，可以通过调整已有的产线来实现。但要真的去调整，背后还存在很大的难点。

挑战首先在于，中国的食品法规中，对烘焙类零食里添加益生菌的管控特别严格。必思可的产品特色，是在饼干的夹心中含有活性益生菌。为了把这款产品尽快引进中国，我们专门去了一趟北京，与食品法规相关的人员见面商谈这件事，终于才在今年进口必思可。

在国内生产的难点，主要不在于调整现有的生产设备，而在于会影响到同一个工厂的其他产线。添加活性益生菌的产线，与生产百奇或其他饼干的要求完全不同，需要很严格的食品类检查才能出库。而且，如果其他生产线的饼干混入了菌，且产品的申报没有报告这种菌，即便是益生菌，也可能导致我们的所有产品被禁止销售，成为严重的企业信誉问题。

SONO CEO专访组：

听下来，想要在中国生产这两款产品还是会遇到很大的困难。

加藤总经理：

就像之前我们为了进口必思可，与相关部门人员商谈，最后完成了必思可的进口一样，相信在未来，中国食品法规中对各类食品里添加活性益生菌的规定，也会随着时代发展而调整。如果以后法规对不同的菌类进行区分，明确哪些活菌可以添加到零食中，我们只要遵照法规就可以正常生产了。

SONO CEO专访组：

格力高原来积累的比较有忠诚度的中国消费者，可能都是因为产品比较好吃，所以经常买。现在，格力高进行健康转型，要获取新的消费人群，具体来说，有怎样的计划？

加藤总经理：

在保持我们忠诚消费者的同时，去吸引新的消费者，帮助品牌有更大的成长，这几件事并不是完全独立的。

首先，忠诚的消费者有比较高的购买频率，所以我们的任务就是，不停让消费者知道、看到我们的产品，提高他们对产品的忠诚度和复购习惯，让格力高产品在他们的消费习惯中占有一席之地。

同时，根据市场调研和数据分析，相当一部分消费者知道格力高，但对每款产品并不特别了解。对于这部分人群，我们就要通过各种方式，吸引他们对产品产生实质兴趣，发生购买行为，还能再把产品介绍给其他人。

另外，我们也要去扩张整个生意版图。我们在上海周边城市的影响力较高，但还有很多二三线城市有待开拓。现阶段，我们是通过一些大卖场铺货；未来，会考虑铺到更多渠道。

在品牌理念上，格力高在消费者心中已经塑造了“美味”的印象，但是我们的美味还会继续升级。在美味升级的同时，也会兼顾提高产品的健康价值。

SONO CEO专访组：

在最后，如果让您评价过去的五年，您会给自己打多少分？对未来又有怎样的期待？

加藤总经理：

20分。（笑）

SONO CEO专访组：

20分？满分是？

加藤总经理：

满分是100分。因为我到中国来的5年时间，我所制订的每一年销售目标，5年里只有1年达成了，所以只能打1/5的分数。

总部对中国市场、对我都提出了很高的期待，所以我自己也有很高的要求，在未来，也会继续保持这样的高期待。

四、「SONO CEO专访」栏目介绍

「SONO CEO专访」是SONO CEO俱乐部旗下栏目。

我们致力于通过对话企业领导者，展示商业环境变化下，食品饮料企业的经营历程与管理者思考，让更多有价值的故事和经验“被看见”。

参考来源：

[1] FBIF食品饮料创新(2021), 《屹立不倒99年，格力高的变与不变》

本文为FBIF食品饮料创新原创，作者：Chain、Ari，转载请联系出处。