文|有数DataVision

编辑|张泽一

1983年7月，邓小平同志发表了《利用外国智力和扩大对外开放》重要讲话，明确了“以市场换技术”方针，并主张请外国专家来华，尊重人才的价值，同时也是中国企业管理史的重要转折点。

彼时，国内企业呈现“粗放式”的发展，正在经历着业绩低迷、亏损普遍的阶段。“包分配”使得工作变成人们的权力而不是机会，松垮的管理制度使得企业很难取得效益增长。

1988年，宝洁公司进入中国市场，仅用了两年，就用海飞丝取代了广州肥皂厂的“洁花”，甚至直接在人民大会堂开发布会，其美国总裁兴奋异常：我们是第一个进入“中国白宫”的美国公司。

当时宝洁的管理体系、生产效率、品牌建设……所有一切，都仿佛天方夜谭一般，让国内企业受到了前所未有的冲击。

四十年间，从对外开放到全球化，中国企业在向外扩张的管理模式上也经历了从懵懂到接受、从学习到进化的过程，并逐渐摸索出了一套属于自己的“新中式管理模式”。

狼逼门前，学习“超车”经验

彼时中国企业距离先进管理理念隔着一条河，过河的那块石头，也需要“进口”。

1984年，武汉市委为了响应改开的号角，时任市长顶着“中国这么大，难道就选不出一个厂长来？为什么偏要请外国人？”、“洋厂长能不能管好国企”等一众质疑之声，力排众议，请回来一位年逾80的德国退休技术工程师。

这位吴市长的口号是：“落后就要请先生”，而名为威尔纳·格里希的老人成为新中国首位“洋厂长”，面对的正是一个纪律涣散、管理混乱的老牌国企。

而在这位洋厂长上任后，总的来说做了三件小事：要求工人遵守8小时工作制，违者开除；亲赴一线生产岗解决问题；领导轮流调岗至生产前线。

这些在今天看来朴实无华，在任何一本管理学书籍上都能找到的手段，在当时被新闻记者称为“洋厂长的三斧头”，并作为最先进与新颖的管理奇招而大肆推广。

格里希在任两年间所做的努力确实值得肯定，但他并没能改变武柴人管理风格，在两年任期结束，卸任厂长之后，他所创建的制度立即人去政息。1993年，武柴开始亏损；1998年破产，职工下岗，资产重组。

在一家国企工厂内的改革，终究只是围墙内的小打小闹，中国企业家和管理者们真正意识到落后，还是在90年代大量外资企业进入中国之后。

1992年，在比尔·盖茨的亲自的督导下，微软在北京开设了办事处；宝洁说他们在中国的业务正以50%的速度上涨......20世纪90年代，医疗、信息技术、零售等各行各业的跨国公司迫不及待地加大了来华的脚步，不仅带来了先进的技术，更是带来了先进的管理经验。

就如现代管理学之父彼得·德鲁克说过：“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事。”

在90年代“包分配”取消后，无数毕业生涌向东南沿海，同时大量国有科研院所的技术人员，也纷纷跳出体制，而华为作为改革开放第一代创业潮里的代表性企业，疯狂吸纳人才，在1997年华为的员工人数已超过了5600人，任正非感觉有点儿管不动了。

研发部门缺乏成熟的决策机制，常常被市场部的订单搞得疲于奔命，产品版号一度多达1000多个，效能被极大浪费；制造和销售端对齐不足，及时交付率拉低到只有50%，被外企同行的94%完爆；产品线主管每天狂打市场部电话，一个月话费能花6000多块。

虽说以上弊端不会迅速把华为拖垮，但任正非纠起错来绝不拖泥带水，他年底飞去大洋彼岸的美国，重点考察了4家高科技公司，并在IBM的CEO郭士纳那里取到了真经。

次年，50多位西装革履的IBM顾问空降深圳，任正非不仅不假思索地为洋教头支付了五年20亿的天价学费，还下令华为员工对新引入的IBM管理经验“先僵化、后优化、再固化”，哪怕削足适履也要穿上“美国鞋”。

以如今后视镜的视角来看，这家被美国忌惮无比的公司，其产品研发体系是IBM帮助设计的，人力资源体系是Hay Group帮助设计的，组织结构是Mercer咨询帮助设计的，财务体系是普华永道帮助设计的，销售体系是埃森哲帮助设计的，供应链体系又是IBM帮助设计的……

2014年，任正非发表了一篇讲话，里面谈道：近20年来，我们花费数十亿美元从西方引进了管理……西方公司自科学管理运动以来，历经百年锤炼出的现代企业管理体系，凝聚了无数企业盛衰的经验教训，是人类智慧的结晶，是人类的宝贵财富。我们应当用谦虚的态度下大力气把它系统地学过来。

但如果你拆开华为的西方管理框架，在先进的管理制度保障下，能够焕发出强大的生命力，还在于学习后因地制宜地应用。

西方管理经验的引入让华为、联想、海尔等一批中国企业在本土脱颖而出，而当本土市场已经无法满足这些巨无霸的需求之时，出海，成为了必经之路。

可管理学，真的有“师夷长技以制夷”的说法吗？

出海淘金，为何关山难越

2001年12月11日，中国正式加入世贸组织，中国企业开始越来越多地走向全球市场，与国际顶端企业同台竞技。

作为新兴市场的后来者，中国企业最先是以“Made in China”开始行销全球，从2001-2011年的十年间进出口总额实现了近6倍的增长。

期间，中国企业主要通过跨境投资并购实现投资出海，但跨国并购“七七定律”认为：当今世界上70%并购后的企业未能实现期望的商业价值，70%失败源于并购后的整合过程。

第一个大胆进行国际并购的开拓者TCL于2002年，收购德国百年老店施耐德，接管了施耐德在欧盟国家的家电尤其是彩电销售渠道。2003年，收购世界五百强公司法国汤姆逊，重组其亏损的彩电和影碟机业务，使得TCL一举杀进全球彩电行业前三。

然而不到三年的时间，TCL并购来的两家企业出现巨亏，公司遭遇了20年来的首次亏损，损失金额高达20多亿元。突然陷入困境的TCL董事长李东生，在仅仅半年时间暴瘦了20多斤。

究其原因，一方面，TCL缺乏既能执行TCL企业文化又能驾驭欧洲市场的国际经理。TCL曾十分看好的荷兰籍经理人汉斯·克劳斯普塔仅2个月就遭到解雇，德媒曾报道，他能管理施耐德，但是很难执行TCL的文化和战略。

此外，在08年全球金融危机影响下，众多海外公司焦头烂额，纷纷减少对外投资，而中国企业的海外投资却发展得如火如荼。如家电、石油、钢铁等行业的佼佼者开始了初踏远征路，在东道国“安营扎寨”，将工厂企业建立在海外。

福耀集团，全球规模最大的汽车玻璃专业供应商，是最早出海的传统企业的代表之一。

福耀集团的董事长也被称为中国“玻璃大王”，2016年末赴美投资超10亿美元，重建了位于“铁锈地带”俄亥俄州代顿市郊区的巨大工厂，以建立全球最大汽车玻璃单体工厂。然而这家工厂中一直冲突不断，不仅引发一场剧烈的工会风波，更是连续三年亏损。

用曹老板的话说：“美国工人效率低、产出低、不能管……让美国人理解并接受我们中国人在那边投资，这是比较大的问题。”在中国，工人愿意为了更多的薪酬进行长时间的劳动。

这一过程是众多出海企业遭遇文化冲突的缩影，后来美国前总统奥巴马投资制作、奈飞（Netflix）发行的纪录片《美国工厂》，就是以此事为原型。

“入世”后的十几年间，中国企业有了可以和全球顶级企业“掰手腕”的能力，但却吃了管理上的“文化冲突”这个软钉子。归其原因是在于投资出海，既面临东西方国家文化差异、又有着企业内部文化差异，但却积累了无比宝贵的经验与教训，为此后一批迸发出十足生命力的年轻科技型企业奠定了基础。

山高水阔，“新中式”管理各显神通

中国，现在是世界第二大经济体，同时是最大的贸易国，急速扩容的经济规模和不断升级的制造能力，如同肆意泛滥的大水，激荡地拓宽自己的疆域。

其中以互联网为基础的平台被视为新式企业，以更高的效率和新消费者互动，重构了商业的基本逻辑，这期间国内的信息获取、社交购物以及金融支付等发生了巨大改变，开始寻求更大的市场。

新中式出海企业寻找到了新的突破方向，并迅速形成了规模经济，主要分为：APP出海、实物商品出海和服务出海。三种出海方向相互促进，成为新的出海生态。

2018年TikTok用户激增，当时Facebook创始人扎克伯格对这个疯狂在自家平台打广告的应用不以为然。从2021年起，TikTok便超越Facebook成为全球下载量第一的软件，并超越谷歌成为全球访问量最多的互联网网站。仅仅用了Facebook一半的时间， 上线5年，TikTok全球月活已经超10亿人。

但TikTok 直播带货业务初入英国的时候，并未能取得预期效果。和所有出海企业一样，“水土不服”是它遇到的主要障碍。据《金融时报》消息， 今年6月，TikTok的中国管理团队，与伦敦当地员工的冲突引发了“英国TikTok离职潮”。其导火索是由于TikTok欧洲电商负责人Joshua Ma在某次会议上提到“作为资本家，不认为企业应该提供产假”的观点，引发了英国当地员工的不满。

但在东南亚，TikTok反响不错。数据显示，2021年，TikTok电商GMV约为60亿美元，其中印尼贡献了70%的量。2022年上半年，TikTok电商印尼月均GMV已破2亿美元，几乎是英国同期的十倍。

在印尼，TikTok海外团队主要由东道国本土员工组成，海外公司有足够的决策自主权。甚至TikTok 内部员工也说不上公司的全球总部在哪里，“扎根本土+分散中心化管理”让其市场嗅觉更为敏锐。

这几年，集团也花了大力气打造全球化团队，包括引进迪士尼前高级副总裁凯文·梅耶尔（Kevin Mayer）为字节跳动首席运营官兼TikTok全球首席执行官，任命前微软副总裁埃里希·安德森（Erich Andersen）为全球法律总顾问等。

毕竟，对于一家全球化企业来说，要付出的经营成本不只是资金成本，还有更多的管理成本、沟通成本以及应对文化风险、政策风险等成本。因此，多重因素下，TikTok近年来也不断进行高管更迭，弱化自己的“地域”身份，更加重视建立海外当地的管理团队。

不同于TikTok的快速成长，中国的跨境电商早已深耕多年，代表企业SHEIN自2008年就开始了跨境电商全球化布局。SHEIN起步于欧洲，拓展至北美洲，后进入中亚。运用“左手全球搞流量，右手中国搞供应链”的打法，打败ZARA、HM等快时尚巨头，一跃成为估值赶超前两者之和、达到千亿美金的超级独角兽。

SHEIN起家是做婚纱出海销售，从一开始SHEIN通过补贴资金、主动承担成本高昂的样衣打板环节等让生产厂商接受了100件的下单，同时利益高度捆绑让这些小厂商成为了SHEIN的坚实后盾，整合了一条成熟的柔性供应链，为后期SHEIN“小单快反”模式奠定了基础。2017-2020年，SHEIN加快全球化布局，商业模式在中东、拉美等市场进行本地化复制，带动GMV每年实现100%以上的增长。

SHEIN的成功，离不开供应链、产品研发设计、品牌意识和营销策略，而对于海外互联网的理解和海外市场的本土化建设，同样是SHEIN能够驱动海外消费者下单的重要因素。从Google SEO到短视频营销，SHEIN早早就布局Facebook、Instagram等互联网平台及网红经济，推动社交口碑，来拉动独立站和App访问量。

在SHEIN的全球化运营和管理中，数字化特征突出。作为一门线上的跨境生意，从原料端到生产端再到消费端，所有的数据都会汇集到SHEIN所构建的类似抖音算法的一个快时尚产业“路由器”中。针对不同国家和地区的消费者，SHEIN都会有针对性的版型、面料优化，依靠累积的数据不断优化算法系统，提高对市场需求预测的准确度，动态调整库存，用市场反馈指导生产和销售。

在推进海外业务的道路上，SHEIN步履不停。今年2月，SHEIN将行政总部设在新加坡，并聘用了曾在新加坡国防部、淡马锡工作多年的Leonard Lin为新加坡总经理、全球政府事务负责人。今年11月，有市场消息称，前贝尔斯登（Bear Stearns）投资银行家唐伟（Donald Tang）已加盟担任其执行副董事长。

在TikTok、SHEIN等企业出海的背后，还有一类是服务商。他们要为企业的全球化搭桥铺路，所以必须走得更早一步。

对于肩负资金流动职责的PingPong而言，它不只要搭好全球化的支付网络，更考验本地管理能力，尤其是本地合规能力。金融支付最重要的就是双方信任，并且支付是高度本地化的，需要对本地的制度与银行有着深刻的了解，这一点对管理者的要求是非常高的。

PingPong的策略是“全球即本地”，它在全球设立了近30个分支机构来支撑本地服务，实现了在中国、美国、欧洲、日本、印度等全球5大经济体内持牌。数据显示，截至2022年9月底，PingPong促成的累计跨境交易额超过6000亿人民币规模。

PingPong在欧洲、美国、日本等地都分别放着“整个team”，如卢森堡，放了整个本地化的团队，有着本地的机房、本地化的数据、本地的长期合作伙伴等等，而其他有的公司为了拿支付牌照就按最低标准设置1-2个人在当地。

对于人才的选用，是出海企业无可避免都会面临的问题，本地成长的人和总部派去的华裔优劣势明显。很多企业的管理者都是两边跑，为了找到合适的境外团队也是几番周折，交了不少学费。

PingPong给出的解法是做目标拆解：企业全球化，需要明确整体目标，包括为什么要出去、出去做什么。按照目标的清楚程度、市场背景、沟通难易、工作节奏这4个点，建立目标拆解的标准。

简单来说，如果是一个非常早期的阶段的话，需要去构建一个体系，需要集团派人和本地人打配合，给本地人熟悉公司文化的时间，同时也会把当地的信息和集团的人进行互换；但如果说进入新的市场，只有非常简单且清楚的目标，比如说销售结果，完全可以量化，可以放手给本地人去做，管理方式是高度灵活的。

新中式出海的和传统企业最重要的不同在于，出海企业的观念有所改变，新中式出海企业的创始人年纪都在40岁左右，正值壮年，有着学习与开放的空杯心态，更为适应国外灵活多变的市场，并且从与当地人抢份额的传统观念转为构建新的商业模式，并学习和当地企业合作补充，增加当地就业的双赢心态。

同时创始人们更为果敢放权给本地团队，通过构建去中心化的协同网络，实现较为充分的本地化管理，为决策时间省时省力，积极用管理模式激励团队，擅加利用国内领先的供应链优势和互联网整合优势，跨境出海进行本土化团队运营，成为了新中式出海的企业的管理实践者，重构对海外市场和用户的深度理解。

时至今日，出海变成了性感的词汇，成为各家财报中描绘的增量。而想要事半功倍首要做好的就是顶层架构设计，也就是出海方式和全球管理模式，新中式出海企业也相应写下了参考答案。

04尾声

用今天后视镜的视角来看，企业管理的方式脱胎于具体的时代环境，只有滞后与否之分，没有高端粗鄙之别，只要能与商业趋势同频，就是组织文化的最优解。

“新中式”出海企业除了耳熟能详的电商与互联网企业出海，更多的是如PingPong一样，在国内相对低调，隐匿在中国品牌出海背后，但这批企业早已实现全球化，并把全球化做到了本地化，分散在全球各地，成为local公司。

这批企业也是全面地走出去，并不是简单地做销售，而是把公司的能力与当地的情况结合，开创适应当地的模式和服务，从点到线，再到面的结合，并不是传统将国内复制到国外，更多是借助数字化优势，了解当地合规化发展，进而改造出新的产品与服务。

过往四十年间，中国企业走完了西方两百年的管理历程，从反求诸己到师夷长技，观念、方法和工具早已经过历轮迭代升级。组织进化的过往经验，或许正预示着未来企业的新高度。

参考资料

[1] 格里希：新中国首位“洋厂长” 党史人物

[2] 2001年，加入世界贸易组织开启改革开放新篇章 宣传部

[3] 大潮澎湃：中国企业“出海”四十年 王辉耀 苗绿

[4] 他曾是“最差老板”，18个月巨亏18亿后，又创下千亿商业帝国 正商参阅

[5] 激荡三十年：中国企业1978-2008 吴晓波

[6] 国企改革往事：留下成良将，卖去成“美人” 瞭望智库

[7] 揭秘：TikTok全球化为何“势不可挡”？腾讯新闻

[8] 从TikTok事件说开去：企业全球化经营时，应该注意避开哪些坑？中欧商业评论

[9] SHEIN启示录 巨潮WAVE

[10] 快时尚巨头SHEIN要变“慢” 霞光社