文|新眸 鹿尧

编辑|桑明强

“十年累计投入超过1000亿，其中核心研发的投入占比，连续多个季度超过了20%。”近几年，每当百度举办重大活动，李彦宏在他的公开发言里，总会提及这样一句话。

事实上，早在2017年左右，类似“两年研发投入200亿。百度虽然收入不是第一，但研发占比绝对第一”这样的话术，在外界看来也并不陌生。反复引用的研发投入额，似乎已经成了百度对外标榜技术基因、并引以为傲的证词。

但与之相对的是，从2011年至2021年，BAT阵营中的阿里，营收从200亿元到8530亿元，腾讯也从285亿增至5602亿，同期的百度，从145亿仅增到1244亿元。差距越拉越大。

投入成本过高、回报周期过长、长期亏钱望不到头，对于一家公司来说本就是严重问题。李彦宏过去在接受采访时也曾坦言，百度过去的搜索业务满足了公司对盈利的一切美好幻想，以至于如今，每一级的员工、每一级的管理者都缺乏危机感。

“很多人对商业本质的理解不深，因为很多新业务都在亏钱，所以时间长了就觉得，亏钱是理所应当的。”

短期说亏损是因为高速成长，可以；但长期来讲不行。新业务在设置OKR的时候，最长的维度是年度，年度OKR里写了收入的增长目标是多少，这个收入怎么来，质量怎么样，这些问题百度的其他人思考得不多，李彦宏意识到了这个问题，但很难克服。

我们把时间线拉得再长一些，百度的前十年，收购导航网站hao123、赴美上市、谷歌退出中国，百度在搜索领域上难逢敌手。但到了移动互联网时代，贴吧、百科、文库等也只是勉强构建了生态；拓展实体服务的过程中，去哪儿、安居客、蜜芽、Uber、百度外卖，都是趁热入局，但又都是亏钱生意最终下马。在百度投资的公司里，也几乎看不到什么成功案例。

不同于其他巨头，腾讯、阿里开辟新业务可以划分一个部门去跑，背后的根本原因在于，腾讯可以基于社交浇灌出娱乐、金融、资讯、工具等业务，阿里可以在电商、云计算的商业版图建立围墙。反观百度，它和微软、谷歌有着相似的外壳，都是PC时代的王者，在移动互联网的浪潮中落跑后，一个转向云，一个奔赴AI，但结果大相径庭。

起码从现在来看，钱是花出去了，百度也似乎卡位前沿风口：芯片、自动驾驶、大模型、AIGC、深度学习，但收效一般，财务表现主要还是靠着搜索业务支撑，加上这些年内部组织斗争纷争，以及二级市场股价低迷，更显得这家公司自救的步伐紧张。

某种程度上，百度的危机也映证了传统互联网的式微，它已然过度榨取了这块的利润空间，新业务还看不到落地生钱的影子。很多年前，李彦宏说，算法试图取悦一个用户，好坏取决于攫取了多少时间以及留存率，他觉得这样不好，会把人搞得分裂，容易走极端。

但执着于技术的百度，一万多的工程师，20%的研发投入比，跟实际业绩却有极大的反差，当李彦宏自问“这和贸易公司有什么区别”的时候，可能和他七年前反思“为什么用户不再热爱我们”时一样茫然。

百度执迷的东西里，有短期落不了地的技术、长期留不下的人、还有似有似无的文化和混乱的组织关系。如今，不想分裂的百度，裂痕却愈发明显。

01 百度掉队始末

带着超链分析技术和融来的120万，李彦宏回国创业的故事不必赘述。

和阿里一样，百度最初的想象力来源于To B，后者为门户网站提供搜索技术服务，成立半年占到了国内80%的市场。很显然，这项寄托在其他平台的业务，天花板有限，加上2000年互联网泡沫破裂，大量网站崩塌，百度要寻找新的路线。

直面用户的搜索引擎，和竞价排名的商业模式，以及后面的百度MP3、贴吧、知道和百科，与其说是搜索工具，百度更像是PC时代的内容社区。2005年，36岁的李彦宏敲响上市钟声，首日百度股价涨幅高达354%，市值创下中概股之最。

此后的五年里，百度诞生了贴吧、知道、音乐等明星产品，图文、BBS、UGC、音频、视频等20多条产品线，产品几乎囊括了所有内容形式。和谷歌类似，百度也做全家桶，这个思路延伸到移动互联网时期，你会发现，李彦宏的百度，和张一鸣的字节其实很像，两家都热衷用应用矩阵来覆盖用户。

为了应对阿里、腾讯，百度推出过百度空间、百度hi、百度出发、百付宝等产品，但这些高调上线的业务，就像前面说的，最终都在历史的潮流里匆匆退场。什么都想做，但什么都做不好：产品雷同没有差异化、缺少从0到1的打磨、搜索形象过于深入人心、业务线太多、投入不够、内部组织的协调困难，这些都是失败的原因。

当历史在百度的身上翻过一页，2010年，苹果推出iPhone4，开创依靠触屏的人机交互模式。据当时中国互联网络信息中心发布数据，3G带来了网速大幅增加和资费的下降，互联网移动生态兴起，截至年底，我国网民规模达到4.57亿，手机网民规模突破3亿。

几个月后，微信、手机淘宝诞生，百度市值突破460亿美元,超过同期腾讯的446亿，成为国内第一、全球第三的互联网公司。但在百度还沉浸在谷歌退出带来利好的时候，现实已经在身后露出了“獠牙”。

当时，百度的战略是“框计算”，简单来说，就是在“百度一下”的搜索框里进行一系列的操作，比如买机票、订酒店，百度将成为一切信息乃至服务的入口，有点类似现在的小程序加ChatGPT的组合玩法。在那之前，谷歌提出云计算概念，所以当时看来，框计算与云计算的分庭抗礼，如果最终百度胜出，将能够彻底颠覆现有的互联网行业格局。

彼时，2001年就加入百度，跟随百度创业的总架构师的刘拴林，曾提出要做企业级的云计算。他的建议并没有被采纳。2012年，刘栓林加入阿里，担任技术副总裁，和王坚一起搭建了阿里云的架构体系。

后面的故事我们都知道了，移动时代改变了PC时的流量模式，各个玩家不再需要一个统一入口，都渴望搭建起深层次的生态闭环，百度推出易平台来实现框计算的构想，最终无疾而终。

“完全公开的互联网内容，其实不仅不再增长，还有萎缩的趋势。”李彦宏直言，“如果不能够建立一套属于自己的移动内容生态，将来不管你的技术有多好，一旦没有内容可索引，这是一个很危险的趋势。”

2012年，百度成立LBS事业部，开始全面向移动业务转型，收购糯米、19.1亿美元买下91无线，用了高出市场一倍的价格，打造百度钱包、投资Uber......这些都可以归为失败的布局，在外界看来像是病急乱投医。

比如O2O业务上，初期技术含量低，要靠强大的地推拓展。据了解，美团、饿了么之后，百度在地推模式上做了创新，采用“承包+代理”的方式，把地推分派给代理商和外包，同时为代理商提供品牌、产品、资金、管理经验等平台资源，这个模式表面上看起来很轻、路径简单，但由于内部混乱的管理问题，项目最终失败。

经过巨额投入与亏损后，百度开始失去耐心。但李彦宏认为，商业多数是模糊的、灰度的，没人能一眼看透终局，真正有用的、有价值的，哪些是伪需求，市场会慢慢筛出来。如果创新的过程一定是试错的过程，那么接下来的十年里，百度不停地在试错，现实的发展并没有如他所愿。

02 老船长和他不安的水手

李彦宏善于发现人才，也能招揽人才，但百度总是留不住人才。

据内部人士透露，在百度的高光时期，组织内就对产品的看法产生分歧。以俞军、边江为代表的产品派，和坚持销售和商业化导向的力量势均力敌，随着工程师高管相继离职，事情的发展逐渐变得微妙起来，利润营收成为百度的核心理念。

怎么靠搜索引擎广告赚更多的钱，这是百度在强调“技术公司”之前最关注的事情。广告是百度的核心业务，占比最高的2015年，一度达到总营收的96.47%，其他时候也都不低于七成的水平。这直接导致了，因“竞价排名”引发的社会舆论，让指责百度成为互联网上的某种“政治正确”。

相比马化腾身边有刘炽平、张小龙，阿里也有一堆的新人老人等待接班，李彦宏是BAT三家里最孤独的创始人，王湛生之外，七剑客除了崔珊珊回归，其余都已远去。“四大护法”悉数离职，那些无数公司梦寐以求的工程师，徐勇、刘建国、俞军、吴恩达、向海龙等人，都离开了百度。

纵观开始转型的那几年，甚至我们可以大胆的推测，百度在科学研发与商业价值之间，其实并没有达成很好的共识。以至于时至今日，从研发成果来看，深度学习、NLP、语音、大数据等技术开始应用到百度的搜索、金融等业务，但AI的商业价值并没有直观显示。

曾在百度担任首席科学家的吴恩达，在公开信中提到“美国擅长创造新的技术和理念，中国擅于将AI用于开发出好的产品。”这或许也能体现，在智能技术与产品商业之间，在工程师精神与市场占有率上，百度的权衡与纠结。

有些出走的人，甚至站在了李彦宏的竞对面；但即使优秀的人加入进来，也不一定和组织“适配”。在外界看来，陆奇就是后者典型的例子。

程序员出身的陆奇，技术、管理、人际等能力都非常强，早在2008年，陆奇做到了微软的全球执行副总裁，领导着Office、Office 365、Skype、必应等诸多明星业务的研发。九年后，彼时百度还陷在200亿投入O2O的泥潭，李彦宏把他挖来，市值在一年内从610亿美元，上涨到接近千亿。

陆奇担任总裁兼COO一职，李彦宏给的权力比当初王湛生还要大，但此时的陆奇也面临着比业务更严峻的问题：管理层官僚作风严重，内部势力错杂，上传下达低效，基层的问题和意见反馈不到高层。

新的二把手裁掉了医疗事业部，把百度外卖出售给饿了么，确立了百度聚焦AI的战略，成立AI技术平台体系，整合智能驾驶事业群，并把移动搜索、信息流和手机百度作为公司的主航道，而贴吧、地图等传统业务则弱化战略地位。

这一时期，李彦宏参加什么大会都要提关于AI的建议，甚至登上《时代》封面，成为中国AI的领路人，福特、英特尔等大公司也对百度的无人驾驶表示看好。但到了2018年1月，有媒体指出，李彦宏曾在一次科技会议上澄清，自己没说过什么“AII in AI”，百度搜索仍然是核心。

风向似乎有些变了。

事实上，陆奇对百度的改造是对整个架构的调整，引发了高层的大面积换血，新一轮的人事重组和利益洗牌。除此以外，他会直接回复基层员工发给他的邮件，开沟通会讨论，试图发觉并解决，百度的产品制度和运转过程的隐疾。他想砍掉臭名远扬的竞价排名，但相比搜索广告这样没风险又赚钱的业务，AI却要投入很多钱去研究。这让百度内部的纠纷从未真正停止。

有意思的是，和陆奇同年进入百度的马东敏，高调表示：“大家都叫我Melissa，Robin 21年的life companion，16年的事业伙伴，喜欢直接坦诚地分析沟通，喜欢建立流程机制，喜欢timeline和deadline。”

李彦宏曾对媒体直言过太太的强势。有媒体分析，马东敏虽然担任董事长助理一职，但实际上不仅负责百度的投资、人力及财务工作，对高管也有着“管辖权”。

众说纷纭之下，说过“要在适当的时候，跳上适当的船”这句话的陆奇，在百度停留了一年半后，选择弃船。离任第二天，百度股价应声下挫，一天跌去9.54%，三天跌掉14%，市值蒸发了近877亿人民币。

03 李彦宏的OKR

“李彦宏是一种西式的管理风格，把每个人都当成下属，不江湖，所以有时候让人觉得单纯，有时又让人觉得冷漠。”一位跟随李彦宏多年的百度前高管接受采访时总结道。

陆奇走后，在外界看来，百度的状况仍然不乐观，无可奈何，AI战略并未发生根本性的转变。

其实在2016年，阿里云上线5周年时，百度才正式宣布进入云计算市场，把属于个人云存储服务之外的“百度网盘”，更名为“百度云”。总裁张亚勤在当年的云智大会上，首次提出了AI、大数据和云计算“ABC三位一体”的概念。

2018年，百度的总营收首次突破1000亿元大关，同比增长28%，李彦宏认为“我们把AI应用从搜索拓展到更多业务领域”，CFO余正钧也表示“百度正由移动互联网向智能家居、智能交通、云和自动驾驶多元化拓展，并将坚定持续地投资。”

次年，经历多次架构调整，在技术导向与销售导向间几经摇摆，百度智能云总经理尹世明宣布，将“百度云”全面升级为“百度智能云”，沿用ABC战略，并强调用更领先的AI能力，推动产业智能化升级。智能云，可以理解为AI的云，此后的百度云，几乎成了百度AI的子集。

据当时的媒体报道，2019年春节前夕，李彦宏制定的OKR中，三项中的前两项为：“打造一个空前繁荣、强大的百度移动生态；主流AI赛道模式跑通，实现可持续增长”。

那一年，百度为百度云制定了百亿营收目标，为此年内扩招近2000人。但现实仅完成目标的70%，其中还包含了内部收入，总体仍持续亏损；担任现金牛的搜索交易营收同比增长个位数，净利润大幅度下滑，年中五位高管闪电离职，百度的股价一跌再跌。

于是第二年，李彦宏的OKR对百度云的要求改为“扭亏为盈”。有员工透露，发展初期，重资产的云计算消耗巨大，相比AWS、阿里云花费十多年才实现盈利，仅自建数据中心就消耗大几百亿，百度云在集团支持层面，其实并无太大优势。

在朝着AI多元化拓展的路上，百度想打出差异化，又想面面俱到，激进的战略下，有人指出：百度云的一些销售、市场的投入支持，甚至比不上第二梯队的金山与浪潮。

2021年，李彦宏更新的OKR中有四个目标：打造一个更加繁荣的移动生态，实现多元变现；智能云增长加速；智能驾驶及其他增长引擎；持续推进人才培养，和机制设计来保障组织活力。相比之前的目标，这四个“O”缓和许多，同年港股二次上市，都透露出一个信号：百度急需用钱。

据36Kr报道，去年李彦宏在OKR中明确写下集度汽车要实现的预订单目标，要智能驾驶实现小规模的商业化部署。与此同时，新一轮的架构调整中，百度将地图团队整体迁移至IDG事业群。

业内人士分析，随着移动导航的市占率不断被抢占，百度地图要向B端变现。IDG包括智能驾驶、智能座舱，L4级的Robotaxi等业务，都需要地图技术做支撑，这些可以被集成进技术方案，从研发费和授权费中赚钱。与此同时，ACE的车路协同和无人巴士进行整合，汽车云业务从ACE中剥离。

即使是一开始被李彦宏想打造成汽车界安卓的Apollo，但由于背靠第三方自动驾驶供应商，新能源车企们并不乐意买账。如今百度对这一业务的定位是，面向出行市场接订单，获取打车收入，但仍有内部人士认为，Apollo能不能活，还得看集度。

2021年至今，百度内部连续开展几轮大规模裁员：MEG中游戏部门、直播业务是重灾区，AIG、ACG、INF均被涉及，今年初，IDG启动岗位裁撤，ACE下属的车路协同、智能网联和智能交通业务部，裁撤比例较大。

“人工智能的商业化还需要在黑暗中摸索一段时间，”李彦宏近日表态，“由于数字化改造尚未全面完成、带来的效率提升不明显，智能化对于实体经济的拉升作用还未形成广泛共识。”“要么你是一个挣钱的业务，允许增速慢些；要么是亏钱业务，增速必须快。”沈抖这样总结说。

04 百度的KPI

李彦宏曾在内部邮件中表示：“因为从管理层到员工对短期KPI的追逐，我们的价值观被挤压变形了。”后来在副总裁崔珊珊的带领下，百度由原来的KPI更改为OKR模式。

但执行这么多年，仍被大多数人认为“换汤不换药”。

去年末的一场《简单之约》，李彦宏谈到了很多公司的内部问题：技术落地、组织惯性、战略、现金流，包括时下火热的AIGC技术。“有时候我们对业务的理解变成了层层递减......这样再往下传递的时候，下一级就变成说‘老板要的多少时长，其他的我们不管’。”

从他的话里也能看出，百度的目标经过多个层级的稀释，上传下达的结果文不对题。结合过去的OKR设定，百度除了出现制定目标与实际不符，战略传导也出现了脱节，亏钱的结果只是其中一个方面。

百度过去奉行一套“人才成长的机制”，认为高管的绩效取决于培养出的人做出了什么业绩。如果从员工角度来看，“越来越卷”是百度给人的第一印象。

“从上到下的汇报文化，周报是最难写的。”甚至有离职员工表示，“八点到公司，加班很正常，大家都很卷，但业务做得很拉。”方案不停要改，说是敏捷开发，不过是领导有要求就随便搞，随时可以加减需求。

自从李彦宏说过“腾讯的问题，百度都有”后，百度开始了又一波裁员清洗，有媒体报道，MEG开始突然抓考勤，还有员工年前被强制休假一周，更有人在脉脉上吐槽：“百度这波裁员，正好是一些经理铲除异己的手段，表面上达到了节流。多数都是应届＋新人。本质上改变不了什么，产品失败难道怪这些大头兵吗？”

在很多人看来，反腐是一方面，但也有内部斗争的嫌疑。多数人的卷也并不是为了百度本身，而是为了各自的生存和晋升，百度现存的问题，仍然是由来已久的沉疴，组织、制度、战略，无一例外。过去这家庞大的公司形成的肌肉记忆，新老业务青黄不接，后来的人们也难免按照惯性做事。

明明一家技术公司，却流着腐朽的血，现在的百度骨子里缺的是向心力。

李彦宏说：我相信，随着公司全面启动OKR，大家心往一处想，劲往一处使，抛弃打工者的心态，建立主人翁责任感，就一定能实现今天制定的愿景，百度的未来也必定不可限量！

但很多时候，一家公司大到一定程度，就不是一个人能决定得的了，提到百度，大家第一反应就是李彦宏。人们的印象里，BAT三家的掌舵手，李彦宏最温和、君子，他的百度账号叫白皮松林，动态里除了为AI、云等科技和自家产品站台，还有盛开的西府海棠和12月北京的月季。

拍20周年纪录片的时候，这位已知天命的创始人漫步在北大未名湖边的小路上，寒冬腊月里的北京，湖面结上了厚厚的冰，他看着在湖面上嬉戏玩耍的人们，感慨道：“这儿人比以前多了好多，但是场地比以前小了很多。”

百度仍是李彦宏的百度，这家庞大的公司还在不断营收，获取利润，但显然的是，留给它单独施展的空间已经越来越小，未来驶向何处，也不是老船长一个人决定。