文|新旅界

美国当地时间2月8日，迪士尼发布2023财年第一季度财报。财报显示，公司该季度营收235.12亿美元，同比增长8%，高于华尔街分析师预期的233.9亿美元；净利润为30.43亿美元，同比减少7%。

但真正引人瞩目的并不是迪士尼“略好于预期”的财报成绩，而是随后公开的一系列堪称“大刀阔斧”的改革措施：

削减成本：削减55亿美元的成本，其中削减内容成本（不包含体育）30亿美元，非内容成本25亿美元。同时，在人力方面裁员7000人；

战略重组：围绕创意力重塑公司，取消“传媒及娱乐发行”部门，将发行权收归创意负责人；将所有业务分为“迪士尼娱乐”和“ESPN及体育内容”和“迪士尼公园，体验和产品”三大板块，并调整了部分部门的领导人。每个业务部门的领导将对创意开发、市场营销、技术、销售和分销负有全面的运营控制和财务责任，并负责推动全球业务效率。

恢复派息：年底前恢复对股东的派息，为投资者提供更多红利。

细分到具体业务上，在2023年，迪士尼还将调节现已大幅上涨的票价与年票价格，把主题公园内部分变为收费项目的基础服务变回免费，并提升服务质量；调节流媒体业务的经营策略，以实现实际盈利为目标，而非单纯追求用户增长，且对出售旗下三大流媒体平台之一Hulu持开放态度。

这一系列的变动，可谓是重新回归的迪士尼掌门人罗伯特·鲍勃·伊格尔对迪士尼的一次“拨乱反正”——取消疫情期间担任CEO的鲍勃·查佩克在前两年间对主题公园和流媒体做出的一列变动，改回原样。迪士尼希望，能够藉此重竖品牌口碑，整体性降本增效，加速盈利，恢复投资者信心。

事实也证明，投资者对此非常买账：公布这一系列措施后，迪士尼股价一度大涨近10%。可见这样的调整他们期待已久。

查佩克的经营策略为何会对迪士尼主题公园业务的口碑、流媒体业务的盈利和企业投资者的信心造成如此之强的负面影响，以至于本人被罢免、伊格尔临时重回台前？或许，可以从以下三个部分一窥究竟。

主题公园：钱赚到了，“魔法”没了

迪士尼的主题公园业务除了受到疫情严重冲击外，表面看似乎并不像流媒体那般有那么多曲折故事可讲。而且相反，在疫情前，它的业务一直蒸蒸日上，疫情后也几乎是第一时间便摆脱了各种负面影响，盈利能力持续提升。而后者，正与查佩克的经营策略高度相关。

查佩克在主题公园业务上的经营策略，一言以蔽之便是“提高人均消费”——接待的人数不求更多，但要让入园的每个人，都尽可能花更多的钱。2021年年末财报中迪士尼就提及，与上一年相比美国本土迪士尼公园的游客人数下降了17%，但游客人均消费增长了17%，几乎是前十年平均年增长率的三倍。2022年5月份，查佩克曾告诉投资者，消费者在迪士尼主题公园的消费比疫情爆发前增加了40% 。

为尽可能提升人均消费，迪士尼乐园内的酒店、园内餐饮价格大幅度调高；停车、拍照等免费服务全部转为收费；Genie+和LightningLane两个付费快速排队通道系统出现，令企业得以增收快速排队费；年卡被取消，更多远道而来更具消费热情的旅游者取代了“只是来逛公园的常客”。

疫情后人们不惜一掷千金也要去迪士尼“体验梦幻国度”的强烈渴望，让这一系列“薅羊毛”措施取得了奇效。本季度，迪士尼“乐园、体验和产品”部门的营收和利润双双创2019年以来的新高，营收达87.36亿美元，同比增长21%，比成绩最好的2019年一季度高出15%；净利润达30.53亿美元，同比增长25%，比2019年一季度高出20%，比公司整个季度的净利总额都要高出1000万美元。

财报表示，业绩的显著提升，得益于入园人数增长、酒店入住间夜增加和邮轮业务的恢复，三者的同步复苏使得其本土的主题公园与海外的巴黎迪士尼乐园在游客数量上有显著回升；而调高的酒店房价、Genie+和LightningLane两个付费快速排队通道系统的存在带来了可观的人均消费的增长。

但“赚到钱”的另一面，是美国本土民众的强烈不满。有数据显示，在过去的50年里，迪士尼乐园的门票价格攀升了将近40倍；另外，美国本土迪士尼乐园的消费者中，有18%的人是借钱前往的。诚然，美国整体经济情况等客观原因对此有更大影响；但查佩克的措施，也确实或多或少地加重了美国民众享受迪士尼的快乐时的经济负担。同时，也有许多消费者认为，在收费项目激增、物价大幅度上涨的同时，迪士尼的服务质量并没有同步上涨。

这份“不近人情”也对消费者造成了强烈的感情伤害：毕竟迪士尼对美国人而言不仅是一个企业，也是一种文化、一场梦幻、一份温度，是重要的情感寄托。而这样赤裸地、毫不顾忌对消费者的情感伤害的“薅羊毛”行为，令许多消费者对迪士尼感到失望和愤怒。一些过激的反对者甚至定制了“查佩克杀死了魔法（Chapek Killed The Magic）”的文化衫。

而据《华尔街日报》报道，伊格尔也认为，他的继任者专注于迪士尼的流媒体业务，“损害”了公司的主题公园和电视部门。他在一次采访中表示，查佩克这样的做法是“扼杀公司的灵魂。”

为此，在重新上任后，伊格尔推出了许多安抚消费者的措施。根据纽约邮报（New York Post）的报道，2023年1月11日，迪士尼主题公园董事长乔希 达马罗(Josh D’Amaro)致函员工，宣布迪士尼将恢复免费服务。现在，游客又可以免费下载坐过山车时被拍下的照片，享受免费停车的适用情况、年票和低价票的适用天数也将大幅增多。之后类似的措施还将陆续推出。对此，许多消费者的反应是：“魔法终于回来了。”

这是一场很难评判对错的改革。从企业的角度，尽可能提升人均消费、开发更多二消项目无疑是巧思，这些措施对业绩增长也起到了切实的推动效果；但其对品牌与国民情感的损害也货真价实。现在的迪士尼所需要做的，可能就是在增加盈利、填补疫情期间的巨大损失与呵护与消费者之间的联系与情感之间取得一个艰难的平衡。

流媒体：高成本低价格

流媒体在查佩克继任CEO之前就已经是迪士尼的“重点领域”。2019年，伊格尔主导建立了迪士尼三大流媒体平台（Disney+、Hulu、ESPN）中最为核心的Disney+：这是一个覆盖全年龄受众的“合家欢”式流媒体平台，包括迪士尼、皮克斯、漫威等多个品牌的旗下作品，也是迪士尼自己的原创作品的主要输出阵地。其国内平台面向美国及加拿大开放，国际平台面向拉丁美洲及个别其他国家开放，另有Hotstar面向以印度为主的东南亚国家开放。

而在查佩克上任后，流媒体更是成为了迪士尼的绝对战略重点，并以“火箭速度”迅速发展。2020年一年内，Disney+平台付费用户突破8000万，使其在亏损29亿美元的情况下股价不降反升；2021年，Disney+平台用户破亿，实现这一成绩仅用了16个月；而现在，迪士尼三大流媒体平台总计付费用户为2.34亿人，已超出Netflix的2.22亿人。

但辉煌的增长数据背后，是持续数年的“烧钱”式投入。2021 年，迪士尼预计的内容生产成本是140亿美元–160亿美元，但最终的实际生产成本是250亿美元；2022年，仅是其预计的内容生产成本就高达330亿美元。

而作为对比的Netflix，其虽然在疫情期间经历了相对严重的用户流失，但其内容成本近年来一直稳定在160亿美元-180亿美元——这还是在迪士尼异军突起、Netflix被迫跟着烧钱内卷后的成果。

而成本猛增的同时，Disney+却一直在走“低价”策略。其每月订阅价格为7.99美元，跨平台权益包（含三大流媒体的全部内容）价格为13.99美元；最常被与其相提并论的Netflix每月订阅价格为9.99美元，跨平台权益包价格则为15.49美元。

烧钱拉客，价格偏低，各方面叠加起来，造成的后果便是“有用户增长之名，无业务盈利之实”。迪士尼流媒体业绩最惨淡的是2022财年的第四财季——营收49亿美元实现增长，净利润亏损却高达14.7亿美元；本财季整体情况有所好转，营收53. 07亿美元，亏损上则环比减亏约1/3，总计亏损10.53亿美元。

总得来说，亏损一直是流媒体业务的总基调。据统计，自2019年推出Disney+以来，迪士尼流媒体业务已亏损超80亿美元。

这长达4年的烧钱之路，投入与产出的性价比也极为有限。Disney+各子平台的“从每名付费用户身上取得的月均收入”约在5.62~5.95美元之间；而Netflix各子平台的同一数据则在8-16美元之间，其盈利能力差异可见一斑。

另外，还有一点最令人们关注的是，今年disney+最引以为豪的用户数量也首次出现了负增长——环比下降1%，目前人数约1.62亿，总计流失了约240万。这背后的原因只能说是个偶然的失败：今年迪士尼没能拿到印度超级联赛(IPL)板球比赛的流媒体转播权，致使以印度为主要市场的Disney+ Hotstar的用户环比下降了6%。相比之下，Netflix已面对了数年用户流失的问题。

但这也在某种意义上预示着，迪士尼早晚会步入用户流失的后尘：毕竟没有任何一家视频网站能够永远实现用户正增长。

用户增长数优先还是盈利优先，或许正是伊格尔与查佩克的最核心的策略分歧。在接受媒体采访时，伊格尔指出，前两年的迪士尼过于痴迷于漂亮的用户增长数据——毕竟他们只用1年就完成了5年的用户增长目标。“然后突然之间，所有人都沉迷于此，狂热地相信这样的增长必将持续，且将这当作衡量我们的最优先指标。”

也因此，重新走马上任的伊格尔非常坚定地将重心放在了“实现盈利”而非“用户增长”上。“ 我们不能再用激进的市场营销和激进的内容支出来追求用户数增长了，我们必须开始追求盈利能力。”正是基于这样的理念，伊格尔制定了55亿美元的成本削减计划，其中包含内容成本（不包含体育）30亿美元，非内容成本25亿美元；并为此在人力方面裁员7000人。

削减成本之外，自然就是涨价：2022年底，迪士尼宣布从12月8日开始，把Disney+的无广告版本价格从目前的每月7.99美元提高到每月10.99美元。原来的7.99美元会员变为带广告版本；跨平台权益包的含广告版本价格上涨至12.99美元，无广告版本上涨至19.99美元。

涨价不可避免会带来一定的用户流失。因此，在坚持2024财年内实现盈利的目标的同时，迪士尼也下调了对2024年的用户预测。在一次盈利电话会议上，迪士尼预计Disney+平台将拥有2.15亿至2.45亿用户，而不是之前预计的2.3亿至2.6亿。

目前或许无法断定精简的团队与逐渐克制的内容成本投入能否帮助迪士尼实现在2024财年流媒体业务盈利的目标，但在逐渐减亏与投入产出性价比的提升方面，这些措施无疑带来了很大希望。

公司结构：是否将决策权交予创意团队

“高成本低价格”之外，迪士尼的流媒体危机还牵连出另一个问题：是否将财务、分销渠道等事务的决策权交予创意团队。

查佩克的答案是“否”，而伊格尔的答案是“是”。

根据外媒报道，2020年查佩克上任后，就一直希望“公司结构能够更加明确清晰”，为此，他对公司框架做了极大的改动：将内容的分销发行权从创意负责人处独立出来，单独组成了“媒体和娱乐分销部门”，并交由自己的亲信卡里姆 丹尼尔管理，让这个部门负责进行财务决策与分销渠道决策。在知名咨询企业麦肯锡的帮助下，查佩克试图通过这种方式来“审查所有运营环节，确定其中的冗余和节约成本的机会。”

这一措施是否有实际提高运营效率，外人不得而知，但这无疑创造出了一个现实问题：如果一个内容的制作者，不能自己制定预算，也不知道作品将以怎样的形式对外发行，是进入影院播放还是直接上线视频网站，那他们就无法真正意义上对创造出的结果负责。“媒介即内容”，任何作品的载体和播出渠道都对其内容有极为重要的作用。当相关权力被架空，创作者只能“没有头绪”地进行内容制作，而作品最终是盈是亏，创意团队和发行部门都无法为此担责——毕竟没人知道问题出在哪里。

在伊格尔看来，这样的构造是极为不合理的。因此，他重新上任后立刻就宣布，将与公司的其他几位高层一同研究如何对此进行调整。

财报发布后的第二天，即美国当地时间2月9日，迪士尼正式宣布战略重组，公司分为三个核心业务部门，分别为：迪士尼娱乐、ESPN以及迪士尼乐园、体验和产品。最重要的是，“每个业务部门的领导者将对创意开发、营销、技术、销售和分销承担全面的运营控制和财务责任”。

这也是伊格尔在决定进行改革后就反复强调的，“将更多的决策权交还给我们的创意团队”。他相信，这能够极大地有利于“成本控制合理化”。

具体来看，迪士尼娱乐将由艾伦·伯格曼（Alan Bergman）和达纳·沃尔登（Dana Walden）共同领导，他们负责公司在全球范围内的全部娱乐媒体和内容业务，包括流媒体业务，包括 Disney+和Hulu。ESPN作为聚焦体育的板块被单独独立出来，包括ESPN网络和ESPN+，由吉米·皮塔诺（Jimmy Pitaro）领导。同时，他还将负责管理和监督公司在全球所有迪士尼平台（包括其国际体育频道）上的全部体育内容。而迪士尼乐园、体验和产品部门基本不变，继续由乔什·达马罗（Josh D’Amaro）领导。

这是一次相当彻底的人事调整。在查佩克下台后，与他高度“捆绑”的“媒体和娱乐分销部门”负责人卡里姆 丹尼尔很快宣告离职。而在迪士尼正式公布重组结构后，流媒体首席技术官（CTO）杰里米·多伊格也离开了公司。

伊格尔在公司结构重组的声明中表示，“我们相信，我们正在围绕创造力重塑公司，同时减少开支，这将为我们的流媒体业务带来持续增长和盈利能力，让我们更好地应对未来的颠覆和全球经济挑战，并为股东带来价值。”

2023财年第一财季的迪士尼，就像一个受伤的人不惜一切代价恢复健康，于是接受了手术一样，进行了“伤筋动骨”的改革，以不惜一切代价恢复增长。现在，手术已经完成，至于病人是否能够康复，只能交由时间验证。但无疑，投资人和美国无数迪士尼品牌的粉丝都对此充满信心。