文丨商业数据派 戴昊彤

编辑丨周文斌

主打快时尚的跨境电商巨头SHEIN，再次站上了舆论风口。

公司先是被传出一份向投资人公开的文件，说明SHEIN有谋求IPO的意向，但这一消息很快被SHEIN否认。随后，媒体「暗涌Waves」报道称，SHEIN的新一轮融资即将完成交割。投资方除红杉中国、Tiger老虎基金等老股东之外，还新添了阿布扎比主权财富基金穆巴达拉、泛大西洋投资集团、Coatue和DST等PE巨头。

SHEIN虽然没有确认上市，但公司在“找钱”这件事上一直大步向前。

据《金融时报》报道，在一份面向投资者的文件中透露，SHEIN在2022年的总收入与GMV都出现稳步增长，营收为227亿美元，GMV增至300亿美元；总利润也达到7亿美元，且SHEIN已连续4年实现盈利。

盈利能力并不差，但SHEIN依然在资本上如此积极，最大的可能性就是准备继续对外“扩张”。

SHEIN给自己定了一个更高的目标。在一份向投资人公开的文件中，SHEIN提到，公司期望营收能在2025年翻一番，达到585亿美元；GMV在2025年达到806亿美元。

除此之外，SHEIN也一直在拓宽品类，比如由快时尚女装逐步拓展男装、童装、家居、宠物用品等，构建品牌矩阵。去年，SHEIN还开始试水巴西市场，在当地做类似“亚马逊”模式的电商平台。

常规来讲，一个积极的市场策略对企业估值来说是有利的，但SHEIN却遭遇了估值缩水。

去年4月，SHEIN刚刚完成由老虎基金、泛大西洋投资、红杉中国参与的15亿美元的F轮融资，当时SHEIN的估值就已经达到1000亿美元。但在最新一轮融资中，SHEIN的投后估值却在650亿-700亿美元之间，与之前千亿美元估值相比，SHEIN的估值回调了近三成。

回归SHEIN本身，出现估值下调的原因是什么？在谋求上市和积极扩张的SHEIN，它正面临着怎样的境况？

01 营收增长放缓、净利润下滑，快时尚巨头遭遇瓶颈

估值缩水的现象，与公司的盈利情况息息相关。SHEIN 2022年的经营数据，就已释放出些许“危险”信号。

2022年，SHEIN出现GMV与营收两者的增长趋势并不同步的现象，GMV虽平稳增长，但营收增速出现减缓。尤其在2020年之后，SHEIN的营收同比增速出现断崖式下跌。

具体表现为，2020年的SHEIN创造了100亿美元收入，同比大增211%。2021年，SHEIN的收入增长开始乏力，营收同比增速大幅减缓至57%，达157亿美元。再到2022年，SHEIN的收入为227亿美元，同比增长52.8%。

同时这三年间，SHEIN的GMV从2020年的近100亿美元，增长到2022年的300亿美元，每年保持了超100%的GMV增速。但SHEIN2022年的净利润却同比下滑36%。

可以看到，在GMV快速增长的同时，SHEIN的营收和净利润的增速却并没有跟上，意味着它的边际效益在趋近于零，SHEIN的营收已经触碰到了天花板。

“增收不增利”是因为SHEIN的利润率较低。按照营收和利润来推算，SHEIN在2021年、2022年的利润率分别约为7.5%、3.2%。对比Zara，Zara母公司2022年前三季度的收入达230亿欧元，利润为30亿欧元，其利润率约13%，远超SHEIN。

尽管低利润率在一定程度上导致SHEIN面临增长的天花板，但在此之前，低价一直是SHEIN“卷赢”Zara，快速积累用户的制胜法宝。

据了解，SHEIN大部分产品定价大概在10至15美元，相比Zara产品30至40美元的定价降低了不少。

以单品白衬衫为例，SHEIN的价格为13美元，H&M在有折扣的情况下为24.99美元，ZARA新款为45.9美元，SHEIN明显更具有价格优势。超高性价比，为SHEIN带来销量与营收的“狂飙”。

而支撑低客单价策略、帮助SHEIN步步为营的，则是SHEIN供应链“小单快返”模式。在这基础上，SHEIN大幅降低了服装的去库存成本，每日上新逾5000SKU，抓住爆款，薄利多销以提高销售量。

此外，在退货期限，SHEIN也给予消费者更长的期限，Zara的退货期限是收货后30天以内，而SHEIN的期限则比前者多出5天。通过这些途径，SHEIN很快就超越了当时的快时尚“鼻祖”Zara。

不过，当SHEIN将“小单快返”的灵活柔性发挥到极致时，SHEIN在供应链成本端的优化，很难再有突破的空间。

除此之外，和所有快时尚品牌一样，SHEIN还面临着ESG议题的困扰。2022年SHEIN推出了一个可回收聚酯原材料的系列服装产品，名为“EvoluSHEIN“，环保品牌推出也为SHEIN带来原材料成本的增加。

诚然，除了内部经营因素以外，外部环境因素也会引起公司估值波动。2020至2022年，全球经济下行，消费需求增长乏力，资本市场对消费投资也变得更谨慎，对增长的要求更加严格。

面临增长天花板，利润空间出现收缩、估值下调，这些因素都推动着SHEIN亟需寻求新的出路。

02 SHEIN的尽头是全品类电商？

为了找到新的增长点，SHEIN开始拓展品类，不仅单独成立中高端品牌，更准备大刀阔斧向全品类电商转型。

据前文所述文件透露，到2025年SHEIN的目标是实现营收585亿美元，这将超过零售巨头H&M和Zara现有年销售额的总和。

按照SHEIN的计划，2025年GMV要较2022年增长174%，达806亿美元。并且到2025年公司利润要增至75亿美元。同时，SHEIN还希望其客户在2025年增加至2.61亿，回头客率保持在60%。

为此，SHEIN计划改变其销售模式，通过增加更多款式服装、推出新的高端产品线以及增加回头客数量来达到这一目标。

目前来看，SHEIN已经拓宽品类至男装、家居用品、童装、宠物用品等。同时，SHEIN还打造了多个子品牌，如运动服品牌Glowmode、鞋类品牌Cuccoo、田园风格女装品牌Emerv Rose、内衣品牌Luvlette、休闲品牌DAZY等。

事实上，品牌矩阵的快速建立，依然离不开SHEIN的天然优势——灵活的供应链能力。

回顾SHEIN的发展历程，2015年，SHEIN就开始在广州番禺建立起供应链网络，与逾1000家服装供应商达成合作，其中有300多家核心供应厂商。

由面料、成衣、仓储再到物流，SHEIN掌握了供应链全流程，同时利用数字手段进行对供应链的高效管控。

首先，在需求捕捉端，SHEIN利用其自主研发的“追踪系统”抓取各类服装零售网站的产品图，参考不同国家地区的热门搜索和趋势，并预测流行的颜色、面料和风格，最后将元素组合设计出新款式。

前端收集的海量数据，经过设计师团队后，就进入了供应链。与SHEIN提前达成合作的服装供应商就借此被导入了供应链管理系统。为了快速测试市场，SHEIN的供应商首次生产100至500件后，SHEIN再依据新品在官网上架后收到的用户订单量、清仓速度等来决定后续是否投入大规模生产。

有数据显示，从设计到成衣只要7-15天，自打样到送至消费者手中也只需20天，比Zara供应链的响应速度高一倍以上。

据中泰证券研报统计，SHEIN每周上新SKU多达4万至5万款，其中爆款率为50% 。

总结来看，快速上新、火速销售，及时止损对冷门款式的投入，加大爆款的销量，这就是SHEIN的致富密码。供应链优势不仅局限于女装品类，SHEIN还有望将这一模式复制到其他品类的生产和销售，以支撑公司未来发展成为全品类电商平台。

在某种程度上，SHEIN的成功意味着中国供应链的成功。在积累了供应链能力这一底层优势之后，如何实现高利润率成为SHEIN未来几年的发展关键。

这一目标导向之下，SHEIN已推出高端系列品牌，如MOTF。MOTF品牌覆盖了裙子、衬衫、裤子、短裙、西装等品类，在面料使用上，涉及到皮料、真丝、环保面料等。

经过商业数据派梳理，除了部分引流款仅售9.99美元以外，MOTF的服装产品价位介于20美元至119美元，折合成人民币为139元至824元。这一价格比SHEIN普通产品线的单价10-15美元高出数倍。

但主打高端产品线，SHEIN能令消费者买账吗？

自成立以来，SHEIN一向以超高性价比、低廉客单价著称，目前除高端产品以外，其客单价集中在7美元-20美元之间。当时，SHEIN采取低价策略，这与其深耕线上快时尚的定位息息相关，从而决定了SHEIN最初所面向的是16岁至28岁年轻女性群体。

这一年龄层的群体，往往存在着追求款式选择多、更新换代快且单价低的购物习惯。

如今SHEIN要切入高端市场，要扭转用户对品牌的认知，培养起信任度，仍需要一段时间。

从用户评价条数上就可窥见端倪。商业数据派浏览SHEIN加拿大网站发现，SHEIN推出的高端品牌MOTF，其连衣裙的评论条数大约在100条左右。而SHEIN网站上其他普通连衣裙，评论条数大概在1000左右。尽管评论条数90%以上都属于好评，但从评论条数上看，SHEIN的高端品牌目前吸引到的用户数量与购买量，还存在一定差距。对于SHEIN来说，建立一个全新的高端品牌并积累客源，实属不易。

完成了对产品线的拓展，SHEIN近两年开始进行全球业务扩张，它快速进入中东、印度、东南亚、澳大利亚等新兴市场。值得关注的是，SHEIN瞄向了电商“蓝海”——巴西，在这里试水全品类电商。

据晚点LatePost消息，SHEIN正在巴西试点平台模式，即吸引商家入驻在SHEIN平台开店，自行负责运营和物流，类似于“亚马逊”平台模式。该模式在去年3月才正式启动。这意味着，SHEIN试图打造类似淘宝、亚马逊的全品类电商平台来争夺更多海外市场。

转型全品类电商不仅是一场持久战，还需要投入大量的资金、人力等成本。

早年凭借运营独立站来打开市场，对SHEIN而言，虽具备出色的品牌运营能力，但如今搭建全品类平台，意味着SHEIN的角色要从自营品牌商转向平台服务商。同时，引入第三方商家会与SHEIN自营品牌造成一定竞争关系，在流量分配上如何平衡，也成为SHEIN需要考虑的问题。

综合来看，打造全品类平台对SHEIN的电商全流程服务能力提出了更多要求，这就意味着，在管理入驻商家的品控，售后处理能力、物流时效保障等方面，SHEIN欠缺一定经验，且需要时间来补足短板。