文|筷玩思维 陈富贵

在筷玩思维看来，人们对事情的认知高低并不只是在于信息量的多寡，它更在于个体对信息核心如何认知。

比如网络梗可以分清人与人之间认知的代沟，如果问一个“老人”：出来玩最重要的是什么？他会告诉你一堆事情，从安全第一到看天气......如果问一个年轻人，他会告诉你，“出来玩，最重要的当然还是先出来”。

网络梗除了博人一笑之外，它还是有智慧的。又比如在餐饮业这件事儿上，进店消费最重要的是什么，其逻辑也类似：进店消费最重要的当然还是先实现消费者的进店。

因为没有进店，消费就无从谈起。网购也一样，用户如果都不打开你店铺的商品页，哪来的消费？

顾客是抢来的，不是等来的

在今天的营商环境下，供需不平衡是一方面，供方竞争力不一是另一方面，更深的还在于供需两方眼界以及人生观上面的差异。

1)、品牌强弱不一，如果拼不过天赋，那就要靠努力来成事儿

即使在今天看来，大多品牌基本是缩在一个地方的，能够发展出多城市加盟店的品牌少之又少，老板们为了管好门店只能长期呆在门店周围，但顾客不一样，在餐饮消费这个事儿上，顾客比商家走得更远、看得更多，如果商家的眼界发展跟不上顾客，那么被淘汰是必然的。

商家人生观的差异在于对顾客认知的不同，比如虚心接受顾客评价和盐油不进的商家截然不同，进取的商家和故步自封的商家也完全不一样。

问题还在于：商家不在顾客眼界之内就没有机会了吗？比如顾客经常消费麦当劳就对华莱士没有感觉了吗？这也不尽然，即使商家发展跟不上顾客发展，但只要有机会，消费还是能达成的，比如足够的优惠、打动人心的新品以及很会招揽顾客的服务员。

市场品牌有强有弱，但也各凭手段，一方面是高发展水平的品牌对于低发展水平品牌的客群掠夺，另一方面是劣势商家的奋发图强，没有天赋、光靠努力也能成大事儿……这些综合因素导致了今天的顾客不是等来的，而是抢到的。

2)、品牌方要先眼到、手到、心到、脑到，顾客才能到

如何抢顾客呢？其一在于细节，比如去菜市场，大多数人可能认为菜的品类、价格、位置、新鲜度很重要，其实不尽然，你到菜市场去，商家的菜摆放得整齐卫生还是凌乱不堪、商家态度是爱答不理玩手机还是努力吆喝、吆喝的时候是神情严肃还是笑脸盈盈、给菜的时候是丢过去还是递过去、是主动送葱还是被动送(甚至不送).....这些因素不仅决定了顾客要不要买，更决定了顾客下次还去不去。

其二在于对顾客的需求、关系及了解，在激烈紧张的环境下，门口有菜单和迎宾与那些只是等顾客上门的，它们的逻辑和竞争力就完全不一样。在顾客没有进店的时候，能提前给顾客发信息、发优惠券，还能打动他们以促成进店消费的，这是优质的餐厅。再进一步，当顾客到店，服务员能不能认出顾客，这同样是不同的服务竞争力。

对于顾客抢夺战的比拼，背后看的是餐厅服务能力的高低，更深层的还有餐厅意识层次的差异。

关于“意识”，看到问题很容易，但意识到这是一个问题就很难了，比如“知道服务好了顾客会来”，这和“意识到服务是一个大问题”，两者是完全不一样的，前者是轻飘飘的知道了，后者是心到、脑到，最后才是手脚到，前者可以没有下一步动作，后者则通常会有下一步动作。

对于一家没有硬性服务指标的餐厅，当老板看到有服务员愿意且能够主动出去抢客，他是无动于衷还是简单表扬又还是给予直接奖励，这是不一样的，而给予直接奖励和加深培养、直到每一个员工都有抢顾客的意识，再提高门店基础建设来留住顾客，这同样是知道和意识到的不同差异(也是餐厅竞争力的差异)。

PS：知道只是信息的传递，主体可以信也可以不信，即使信了也可以不做，而意识到是觉悟和洞察、是一种由个体/主体内心出发的深度认可。比如知道你该减肥和意识到你该减肥完全不一样，前者可以是别人告诉你的，而后者只能是自己由心而发的，相较前者，通常后者才有行动。

定价和优惠只是手段，一切的目的是为了顾客上门

在激烈竞争的商业环境，抢顾客是一个胜负、生死问题，所以不在于要不要形象，面对比你强的竞争对手，乱拳打死老师傅，这是小弟们最好的方法。再者，业精于勤，勤就是多，利于顾客和品牌发展的，多做总比少做好。

只要能打赢，多拳、乱拳也是好拳，又或者说，当下的竞争环境已经进化到要么你只能用乱拳，要么只能提高竞争力才能存活下去了。

在乱拳方面，业内通常会提到一个关于折扣和羊毛党的问题。

餐饮品牌营销人陈麒安在餐饮交流群指出一个现象，传统餐饮有两大特点：坚决不打折+坐等客上门，到今天再来看，有这类思想的，它们是做大了还是做强了？而关于羊毛党的定义是什么，他们没有优惠就不来了吗？餐厅为什么不反思一下，为什么除了优惠以外，顾客/羊毛党就没有其它购买理由了？

能意识到这一点是很高级的思维转型，我们要看到，羊毛党是有成本的，即使不用花钱，他们也需要花时间去消费，这意味着好的羊毛玩法加上优质的品牌才能胜出(当大家都在打折的时候，不是简单打折就能胜出)，既然顾客需要付出成本去消费，那也就可以通过设计顾客成本来设计商家利润。

比如外婆家此前3元一份的麻婆豆腐(现已下架)，商家大概是不赚钱的，如果每个人都点，商家就必然亏钱吗？实际不是这样，就好比超市吸引人的低价鸡蛋，顾客出超市总会多买一些其它东西。

也就是说，羊毛和折扣需要深度设计，它只是给顾客一个强烈的进店理由，进了门店之后，羊毛产品负责引流，利润产品负责赚钱，商家将产品进行分类，它们可以各司其职完成总体的顾客服务，以实现正向的利润。这是商家的角度。

在顾客的角度，聪明的商家并不能只是展示优惠，因为这样会显得顾客很低级，让顾客低级的餐厅其实也侧面代表品牌的低级。

换个角度来看，高级和低级也可以归为服务问题，以自助餐为例，有些自助餐在做优惠的时候，套餐内容一笔带过，寥寥几笔“工作日午时自助餐+价格”就没有了，而有些高人气的自助餐品牌在套餐中会把具体产品写清楚。

举个例子，“竹哩·栩”日料会写清楚哪些产品限量供应、刺身类有什么、一品料理有什么、饮品酒水有什么等等，比如写清楚限量产品有M9+级和牛、蓝鳍金枪鱼大腹等，既给顾客足够的尊重，也给顾客足够的产品吸引力，同时还展现了品牌的产品竞争力。

只要有好的产品，即便优惠不多，顾客还是会去，因为好产品本身就是一种优质的竞争力资源，这意味着，优惠不仅是一个入口，更是商家和顾客的沟通工具(比如有些顾客进店前会通过产品套餐来了解门店，核心并不只是为了优惠)，一切都是为了上门。

不怕顾客薅羊毛，就怕顾客不进店

在谈认知的时候，我们要谈本质，什么是本质？

本质是一种关于存在的假设，对于发展中的“人”来说，存在先于本质，而对于“事物”来说，本质先于存在。存在是感知的总和、是可以看到和实现的事物，而存在的本质是事物之所以能被感知的根源。比如餐厅生意好，这是一种存在，其本质是“关于餐厅生意为什么能好”的深度探讨。

也就是说，生意不会突然变好，生意能好起来都是有原因的。

再进一步，餐厅是怎么赚钱的？赚钱的餐厅和不赚钱的餐厅有什么区别？

从经济闭环来看，餐厅经营及持续发展的内涵可以简化为：顾客到店→进店消费(以盈利为基础的好服务+好体验；外卖也是如此，进主页也等同于进店)，如果再扩展下去，那就是持续的客户服务(新客+老客的持续消费，从拉新到复购)。

但我们要知道，从顾客产生餐饮需求再到实际的到店消费，它不是一个绝对的闭环，在未消费之前，顾客随时可能改变主意，比如顾客明明想好去吃小面，但看到一家不错的麻辣烫就改变了原定计划，又比如被其它门店的服务员拉走，可见顾客是可以被抢走的。

在竞争中，门店获客不仅要拼竞争力还要拼营销力，如果没有精准的营销，或许画像内的顾客也并不知道这里有一家适合他的餐厅。

好的营销不仅在于传达信息，更在于实现相应的顾客沟通，以实现获客并展示门店的竞争力和竞争优势。

下等的营销策略是让顾客觉得有便宜可以占，中等的营销策略是让顾客觉得钱花得值(买到了好东西)，上等的营销策略是让顾客有迫切的进店欲望且进店后还能有好的体验，继而为复购埋下了消费可能。

餐饮业在这一方面的转型很明显，过去只有不好的、寻常的产品才拿出来做折扣，现在好的产品、特供的产品也被拿出来做营销，比如前文提及的日料品牌在折扣套餐上就有M9+和牛。

营销、折扣等等都是术，只是工具而已，品牌通过一系列正向利润的深度系统化设计，再加上门店服务能力的保证，以此来实现顾客进店、留客，有这个基础，餐厅才能持续发展下去。所以，不怕顾客薅羊毛，就怕顾客不进店，顾客愿意进店，一切才有可能。