文|快刀财经 Gawaine

编辑|黄晓军

全球最会赚钱的饮料公司是？

几乎所有人都会默认，可口可乐。虽然可口可乐在消费者嘴里总是压过百事可乐一头，但实际上确实没赚过百事。

但百事严格来说也并不纯是一家饮料公司，百事最赚钱的业务在食品身上，乐事、多力多滋(Doritos)个个都是年销百亿的摇钱树。

真正靠饮料赚到世界第一的，是百威英博。五大消费品公司之一，全球最大的啤酒厂商，手握百威、科罗娜、福佳白等500多个啤酒品牌。

全世界的饮料里，卖啤酒最赚钱的。

虽错失了美国的精酿革命，但百威在中国的进军做得很成功，一直稳坐国内高端啤酒的头把交椅。

Euromonitor数据显示，百威2020年就在中国高端啤酒市场掌握了42%的份额。

01 收购渗透

同年，百威英博在全球的收入达到546.19亿美元，约为人民币3750亿元，即平均每天进账超过10亿元全世界每销售4瓶酒，其中就有1瓶是百威英博的品牌，在中国，这个比例更高。

百威在全世界以及中国市场内的都是用的同一套收并渗透的方式。

早在1993年，百威就开始以外来资本的身份，对中国当时历史最悠久的龙头啤酒品牌，青岛啤酒股份有限公司进行投资持股。

用时两年进行了市场调查、风险评估以及压力测试之后，百威的总部基本已经从龙头品牌的运作中，摸清了中国啤酒市场的运行情况。随后百威便选定了“九省通衢”武汉作为起点，以方便原材料的输入以及产品的运出，投资1亿多美元建立了百威国际啤酒有限公司，成为第一家在中国建啤酒厂的外企，即百威中国。

当时的武汉，是距离中国经济区及人口中心点最近的大城市，不仅本身就有庞大的人口数量，且还没有形成大的啤酒品牌，空缺大，竞争小，对于外来品牌很是有利的。

初入中国市场的百威只主打了两种产品：百威啤酒和百威冰啤，以进口身份入主中高端价格带，开售后立马成为当时国内最受欢迎的啤酒品牌，年产量25万吨。

百威在国内的初步开局很顺利，随之以多点收购的方式，对中国啤酒市场开始了由点到线的织网。百威背后是对于小的啤酒品牌直接并购收为己用，对于稍有规模的大品牌，则进行投资、入股的方式进行渗透。

金陵啤酒、维雪啤酒、大雪啤酒、牡丹江啤酒、唐山啤酒、金士百啤酒，珠江啤酒……全都被百威收入旗下。由此，自2001年开始就作为中国年度销售的冠军啤酒品牌的百威，现今已经成为了中国最赚钱的啤酒公司。

前两者主攻中低价格带，百威英博就占领了剩下的空白。

百威英博目前在中国有四个核心品牌，一个是雪津，主要是在福建、江西，主打中端和；一个是哈尔滨啤酒，是百威英博中高档的主力产品，成为核心营收贡献者；这两个本地品牌主打性价比和客户熟悉度。一个是百威，是高档市场的领袖品牌；还有比利时时代啤酒，定位超高端品牌。故此在高端啤酒市场里，并购了数个品牌，拥有更加完善和互补的品牌架构的百威，还是压倒性的第一。

多品牌架构的套体系已经被很多厂商借鉴。燕京啤酒推出“1+3”战略，青岛啤酒推出“1+1+N”战略都源自于百威的思路。

并购式增长既是百威的起家手段，也是整个行业的丛林法则。

物流成本上，啤酒的单瓶售价较低，跨区域远距离销售很不划算，所以啤酒相比红酒、白酒而言具有很强的地域特征。所以早期的啤酒行业呈现出的，也是相应的各方品牌以地域割据的格局。因此相比于把线从大本营牵到目标市场的成本过高，不如直接并购目标区域的啤酒品牌，从而接手品牌在此之前已经铺设好的，当地的供应链和渠道资源，以此低成本铺设市场。

市场效应上，啤酒市场有着明显的虹吸效应。越大市场份额越能卷动相应的资源，利润越高，当市场份额是对手的两倍时，利润会达到对手的两倍以上。百威英博在美洲地区的市场份额远高于亚太地区的市场份额，定价权在握，相应地，美洲地区的利润率也更高。

亚太地区内亦是如此：

华润啤酒2018年度营收为318.7亿元，相当于百威亚太的55.3%；净利润为9.77亿元，仅为百威亚太去年净利润的10.2%。青岛啤酒去年营业收入为为265.8亿元，净利润为15.61亿元。其营收仅为百威亚太的一半不到，而净利润为后者的16.3%。

02 分销网络

百威的分销系统，保证了这张“网”能够以精确到颗粒的准度，高效率地运行起来。这个颗粒可以细微到上海每家酒馆、零售店的人群的口味偏好与价格接受度。

精准的数据获取来源于百威集团组建的“BudNet”智能销售系统。

“如果没有行业中最好的销售渠道和酿造网络，我们是不可能取得这样的成功的。我们的600多个经销商在整个行业中是接受过最完善培训而且是工作最投入的一支销售队伍。”百威的2002年度报告首次向外界披露了有关“BudNet”系统的重要性，也是其在行业低迷中取得稳固的关键之一。

当时的联邦政府，因为把酒税拔得越来越高，整个美国的啤酒销量都在下滑，但同时期百威的市场占有率却涨破了50％，一年的销售收入有160亿。

以一个普通百威经销商的视角来看“BudNet”，则更像街头侦探组织：

德雷克是百威众多经销商中的一个，主要监管着加州中部山区的24小时便利店、酒品专卖店和餐饮店。每到一处他都会首先调查该门店的应收账户情况，从而确保没有太多呆账（有可能成为坏账的应收款），然后再盘点出门店一个月内的货物仓储流向，以便了解过去的销售数量、各类产品占比情况等一切零售细节。

然后他会再跟零售商交谈一会儿，再将该零售地点附近的其他啤酒厂商的大概情况，比如产品的置放和促销推广活动等一同传回总部。

每个德雷克都是百威“BudNet”系统中的眼睛和耳朵，通过配销渠道给总部不断地输送各种重要数据，包括销售、零售店货柜展示和拜访以及大大小小分销商的经营情况等：

(1) 百威的销售代表在接受新销售订单的同时，采集竞争者的营销动态；

(2) 百威的供应商将所有零散的数据归拢整理，每天不间断地传输给百威总公司；

(3) 百威的品牌经理们开始分析这些收集来的数据;

(4) 百威品牌经理们及时调整策略，同时向各大配销商发出新的行动指令；

(5) 配销商们连接到BudNet，以获取最新的市场情况；

(6) 百威的销售人员根据公司和配销商们的建议重新布置产品的摆放并且及时周转商店中的存货。

一个能实时调整策略的分销系统，使得百威总比其他品牌快一步适应市场。纵使百威对这个BudNet的细节一直保密，轻易不让其露面，但还是有许多极有耐心的同行们琢磨出了不少门道。

他们认为，BudNet的最有竞争力的功能在于，能够发掘啤酒爱好者们究竟在购买什么，是在那里购买的，到底为什么偏好某一品牌而不是其他品牌。比如，一位消费者在某间酒吧购买了一瓶百威淡型啤酒，百威的经销商们就已经记录下来他究竟花了多少钱，买的啤酒是温的还是冰的，所购买的啤酒是在哪里酿造的，以及他是否有机会在附近买到更便宜的同品质酒……及时地探测到消费者的偏好和竞争者的走向。

虽然现在看来，这种大数据的动态系统早已不算出奇，但放在二十年前，BudNet的设计思想就相当超前了。国内还在用口耳相传方式交流消费信息的年代，百威所引入的BudNet，对中国啤酒甚至整个快消行业都是降维打击。

03 品牌价值

尽管自打进入中国开始，百威的市场份额就在不停地并购增长，但跟美国本土比，“百威”这个品牌还远远没在国内形成第一梯队的认知度。哪怕直到现在，还有着大批消费者依然以为哈啤是国有品牌。

初入中国市场的百威在定价权的争取上，采用了与美国完全不同的市场战略。

在美国本土，百威的产品线囊括了高、中、低端市场，但由于其高档与中低档啤酒的价格一般只相差20－30%，因此百威在美国的产品都是处于大众价格带的。但是在中国，大瓶百威啤酒的市场零售价最少也在10元以上，是普通本土啤酒价格的4-8倍。

价格更贵，反而卖的更好了。

根据2021年财报，百威亚太（01786.HK）实现营收67.88亿美元，同比增长14.9%，实现净利润9.8亿美元，同比增长84.8%。公告显示，由于正面包装和品牌组合带动，所有主要市场的高端及大众产品销售皆取得两位数增长。

虽然各大酒企都开始模仿百威搞高端化，还是不及百威的认知力度。

品牌价值，决定了某个品牌可以把同类产品卖出最高价。

关于品牌价值，曾经有一个有趣的案例：先将原本包装的可口可乐和百事可乐发给消费者们品尝，大家普遍都认为可口可乐更好喝。此后测试者将里的饮料互换，过了一段时间再发给大家，结果消费者们又普遍认为，可口可乐瓶子里的可乐更好喝。品牌甚至可以左右人们对于可乐的味觉。

对于啤酒来说也是。

在美国曾举行的一次啤酒大会上，主办方将30种啤酒的标签撕掉，用相同的不透明包装盛放，让酒厂老板们逐一品尝，结果极少有人能正确找到自家的啤酒。通过这些盲测实验可见，人们对啤酒五花八门的区分，多数还是来自于品牌情感，产品的情感价值和精神认同逐渐成为市场竞争的核心。尤其是在品牌之间的产品不相上下的时候，往往比价格更有用。

百威在建立品牌高端形象上，丝毫不吝投入，其一直是中国啤酒业营销费用投入最多的公司，每年在广告、分销和促销方面的投入都超过数亿元人民币。早在2000年1-9月，啤酒行业电视广告投放费用占同期行业电视广告投放费用的24.0%，其中，百威啤酒在众多的品牌中连续两年排名第一，比第二名的广告量还高出100%。

各类广告之中，百威在体育上花得最多。为了与其全球顶级啤酒制造商的身份相匹配，百威基本都是选择奥运会、世界杯足球赛以及NBA篮球赛等全球瞩目的焦点赛事进行输出。2008年，百威赞助北京奥运会，就为其带来了巨大的销量转化。

其次是音乐。络绎不绝的音乐节、啤酒节、电音派对，百威的赞助和广告几乎从不缺席。在疫情之前，百威每年都会在上海举行“风暴电音节”，是大中华区最大的户外电子音乐节，对年轻群体的渗透不可忽视。反观华润、青啤等一众国资啤酒在音乐方面的渗透就差了百威一大截，除了在感性消费上拉高品牌价值，百威在销售渠道方面也更卖力。

其主要采用大客户模式，拓展现饮渠道（餐饮、夜场）的合作，重点分销高端产品。2020年百威（中国）在现饮渠道的销量占全渠道的60%，显著高于其他啤酒企业。

与非现饮渠道（零售、KA）相比，现饮渠道对高端啤酒的消费量更大。该渠道消费者对于价格的敏感度低，对品牌形象的要求高，恰好更符合高端品牌的特征。

尤其是在酒吧夜场或者餐饮台边喝酒时，大家往往更愿意来上一打百威而不是一打勇闯天涯。

从渠道加价来看，非现饮渠道加价率一般在30%以内，而大众餐饮加价率高达40-100%，高端餐饮和夜场加价率则高达100-200%。

毛利分成上，高端啤酒一般可以创造50-60%的毛利率，显著高于平价啤酒35-40%的毛利率，所以现饮渠道才是啤酒企业高利润的板块。

凭借现饮渠道的优势，百威多年来保持在50%以上的毛利率，国产啤酒企业是难以轻易赶超的。

多番大手笔挥下来，挤得国产品牌在高端市场只能屈居第三。2020年，青岛啤酒在高端市场占据7%的份额，远低于百威和嘉士伯。

存量市场，国资品牌的高端转型，在百威面前还任重道远。

参考文献：

1.砺石商业评论-百威：中国啤酒行业的“逆行者”

2.郑光涛Grant-国产啤酒高端转型，为什么敌不过百威