企业引进管理咨询服务或者开展提升管理活动，一个重要目的是提升“组织能力”；另一方面，“组织能力”是承接业务战略落地的环节。

那什么是组织能力呢？两年前，我曾经在顾问同事中发起过一个“什么是组织能力”的讨论，从反馈来看，有三类观点：

竞争优势派

有些顾问认为组织能力是指三种竞争优势（波特的竞争力理论），即客户亲密、成本领先（运营卓越）、产品领先（创新），优势就是能力，为保证某一竞争优势选择，需要强调相应的组织设计、管理工具或者管理活动，进行资源倾斜。例如成本领先型，加强采购管理或者生产现场管理；客户亲密型，加强营销和客户关系管理。

运营能力派

也许是长期从事运营策略和信息系统实施咨询的原因，当我听到“组织能力”这个词时，脑子里最先冒出来的画面是组织每个运营环节的“特质”和“水平”。

把企业业务运营体系按照价值链以及作用层级，划分成若干个小的组件，例如下图示意。企业承接战略落地，就需要对某个运营要素（组件）进行增加、设计或再造。

例如为了加快全价值链库存周转，提升企业经营绩效，服装零售企业采取“直营化运营“战略，那他们”组织能力“提升，核心就是服装品牌商的商品计划、品类计划和供应链管理能力。

组织变革派

另一个在国内非常有影响的组织能力理论是“杨三角”，被一些咨询顾问和企业家认同：

也许是因为杨教授的HR知识背景，这个框架是一个典型的组织转型（Organization Transformation）框架，“杨三角”的三个要素约等于IBM BLM的三个战略执行要素，即员工能力=人才，员工思维=文化和氛围，员工治理=组织。

在实践中，这个方法比较适用于组织变革的行动计划研讨。

针对“组织能力”这个命题，不同管理者思维角度不同，所以产生这些差别，这三种观点可以连贯结合。

三种观点从管理应用上，也都有不足之处，我个人观点是，第一种说法稍显过时，在动态商业环境中，企业竞争优势选择难以简单化；第二种说法注重实操，但是忽略了组织中人的因素；第三种说法比较全面，但是稍显笼而统之，离业务运营细节有一定差距。