文｜坤舆商业观察 吴辰光 李汭遥

连亏三年、营收倒退18年，有着159年历史的餐饮老字号——全聚德已岌岌可危。

4月11日，全聚德发布了2022年年度报告后，营收7.19亿元，同比下降24.16%，一下倒退18年；归属于上市公司股东的净亏损为2.78亿元，同比扩大53.01%，这已是连续三年出现亏损。

早在2021年，全聚德总经理周延龙就指出，要对公司进行“手术式”的变革。这两年，全聚德进行了降价、取消服务费、打造新IP、做预制菜、做酒等一系列措施，但始终不见起色。全聚德将原因全归为受宏观因素的影响。

2022年，全聚德共有38家门店因宏观因素影响闭店或关闭堂食，合计关闭天数为2575天， 平均闭店天数68天。关闭堂食69店次，完全闭店42店次。6家门店闭店超过100天，3家门店闭店超过90天。

展望2023年，全聚德要在新开门店、菜品、定位、服务、模式等多方面进行创新，用周延龙的话说：不能让老字号变成老企业。

不过，在业内人士看来，如果整个机制的僵化问题没有得到解决，全聚德的所谓改革是治标不治本。

当财务状况“一夜回到解放前”，产品又逐渐与主力消费人群脱节，不禁要问：全聚德的这块招牌还能挂多久？

“一夜回到解放前”

全聚德在2022年的营收和亏损数据有多惨？坤舆商业观察整理发现，从2005年公开数据以来，7.19亿元的营收在历史上排名倒数第二，而2.78亿元的亏损则创了历史纪录。

制表：高恒

营收最低的一次是2005年的6.77亿元，此后便进入高增长期，尤其自2007年上市到2012年的这段时间，是全聚德的高光时期，在2012年更是以19.43亿元的营收达到历史最高峰。

从2013年开始，营收数据开始波动，总体呈下降趋势，到了2019年已回落到15.66亿元。2020-2022年是风云突变的三年，营收直接下降到了“个位数”，分别为7.83亿元、9.47亿元、7.18亿元，分别位居历史倒数第三、倒数第六、倒数第二。

利润方面，增长曲线与营收变化大致相同。从2005年的净利润5376万元，一路飙升到2012年的1.52亿元。此后经过几年的波动，在2019年下降到4462万元。而2020-2022年，则是史无前例的连续三年亏损，分别亏损2.62亿元、1.57亿元、2.77亿元，分别位居历史倒数第二、倒数第三、倒数第一。

制表：高恒

再看全聚德的支柱业务餐饮业务，其营收增长曲线依然与营收变化大致形同。从2007年有统计数据以来，营收从6.56亿元涨到2012年的14.99亿元，在2019年下降到11.04亿元。2020-2022年，则分别为5.29亿元、6.99亿元、5.24亿元，分别位居历史倒数第二、倒数第三、倒数第一。

制表：高恒

总体看，除了总营收还没有跌破历史最低外，净亏损和餐饮业务营收均创了纪录，可谓“一夜回到解放前”。

对于2022年，全聚德表示，多家门店受宏观因素影响闭店或关闭堂食，对经营产生严重影响，全年利润出现较大幅度亏损。

鲍姆企业管理咨询有限公司董事长鲍跃忠表示，疫情是个非常大的因素，这从2022年整个餐饮业的数据下降就可以看出。在这种大形势下，全聚德作为以高端宴请、旅游聚餐为主的餐饮品牌肯定受到非常大的影响。但从企业来讲，也不能把所有的问题都归于疫情，还是要多从自身的经营模式、应变以及转型手段等方面找原因。

艾媒咨询CEO张毅也认为，将原因归为宏观因素没有错，但其实也有一些餐饮企业在疫情期间实现扭亏为盈或者走火的，所以这不应该是全部理由，全聚德的抗风险能力有待商榷。

实际上，2022年，全聚德也在努力开源节流、降本增效，管理费用和财务费用分别同比下降了11.14%和9.91%。另一方面，全聚德也在加大研发，全年研发费用343万元，同比增长17.66%，但可惜，这些并不能阻止整体业绩的大幅下降。

北京国际商贸中心研究基地首席专家赖阳指出，首先要说的是，商务餐饮和旅游餐饮受疫情的影响确实大，客观地说，这三年的业绩不能完全反映全聚德的经营管理水平，但要想发展就必须做根本性的改革，因为全聚德的问题其实是多年持续积累起来的。

“现在主流餐饮要满足消费者对品质生活更高的追求，更多的表现为3-5人的小型聚会性餐饮，而不是大圆桌的商务餐饮。而以全聚德现在的产品体系、店铺模式，不适合目前增长迅猛的餐饮新消费趋势，所以这就需要全聚德去做更多的适合3-5人聚会的菜品体系甚至主题店铺。”赖阳说道。

求变收效甚微

除了降本增效，其实这两年，全聚德进行了降价、取消服务费、打造新IP、做预制菜、做酒等一系列措施，但始终不见起色。

尤其是预制菜方面，自2021年开始，预制菜迎来爆发，但截至目前，全聚德没有很好地抓住机会。

反映在此次财报上，2022年，全聚德商品销售营收1.76亿元，同比减少22.67%。

实际上，全聚德很早就做预制菜了，其食品销售包括真空包装烤鸭、荷叶饼、甜面酱等烤鸭辅料，以及月饼、元宵等传统面食品。自2007年上市以来，全聚德一直将食品加工销售作为餐饮业务之后的第二业务板块。在此后的发展中，全聚德又不断扩充食品销售品类，但始终不温不火，营收占比与餐饮业务差距一直比较明显。

2012-2019年，商品销售营收占总营收的比重始终徘徊在24%左右,也就是2020年占比提升至30.36%，此后两年又回到24%左右。作为对比，餐饮业务的营收占比，除了在2020年占据68%外，其余全在70%以上。

据悉，2021年和2022年，全聚德研发投入的增长中，有很大一部分都是投入在预制菜的研发中，可惜效果仍不明显。

在鲍跃忠看来，预制菜无论是生产、零售还有渠道，都属于新的领域。对全聚德这样的传统企业来说，这不是按照传统餐饮的思维就能做好的，因此挑战还是非常大。

张毅也向坤舆商业观察表示，过分依赖线下单一渠道，自然会受到非常大的影响，这说明全聚德在经营管理上还存在较大的问题，在创新和应对危机方面明显反映慢。

除了做预制菜，全聚德也担心品牌老化，也在努力追赶潮流，包括推出萌宝鸭IP形象，上线全聚德展览馆VR体验馆，发售盲盒数字藏品等。周延龙曾表示，全聚德要“做手术”，重新去了解年轻人对老字号的期待。

此外，全聚德还做外卖、抖音直播、定制白酒等，除了宣布做白酒曾一度使股价创近年新高外，其余表现乏善可陈。

财报中，全聚德关于外卖业务的描述为：2022年，公司利用各种节假日及重要节气，开展了26次共计40余项线上外卖营销活动，通过外卖菜品季节焕新、升级外卖餐盒等提升服务体验和外卖平台收入，外卖同比增长41%。但并没有给出外卖带来的具体营收数字。

关于抖音直播，财报中也只是表示，报告期内开展了36场直播活动，时长近300小时，累计销售600万余元。

显然，这些数据并不能起到决定性的作用。

“品牌定位老化、团队老化，作为传统餐饮企业，全聚德没有新的餐饮企业的灵活机制，所以不是从这几个方面求变就能解决问题的，全聚德需要先行解决的应该是组织团队、文化等方面的转型问题。”鲍跃忠向坤舆商业观察说道。

百年老字号该何去何从？

对于2023年，全聚德表示，会加强菜品管理、提升服务质量、拓展团膳赛道，还将完善预制菜产品结构、优化产品以及创新营销。种种措施折射出这家百年老字号自我救赎的决心，只是在业内人士看来，依然治标不治本。

中国食品产业分析师朱丹蓬表示，整体看，前两年经过换帅后的改革，对全聚德有一定的帮助，但治标不治本，因为整个机制的僵化问题没有得到一个很好的解决方案。在这种情况之下，品牌老化、产品老化、场景老化、服务体系老化，以及整体的运营远远落后于整个行业的一个平均水平。其实在疫情发生之前，这家公司也没有吃到消费升级的红利，全聚德应该在这些方面进行反思。

老化首先表现在口味上，以烤鸭为代表食品的全聚德，地域特色明显，其早期就已开发的零售食品，如月饼、糕点、日常主食等，都是老北京风味为主。地域风味是把双刃剑，有创新就能打出特色，无创新就会变得单一乏味。

目前，餐饮市场品类丰富多样，从菜系来看，川菜、湘菜、粤菜的消费群体更广，即便是京味烤鸭，全聚德的对手也很多。从业态来看，火锅、烧烤、烤鱼等菜品更迎合时下大众口味。因此，无论是菜系还是菜品，全聚德的“京味”烤鸭均面临很大的竞争压力。但最主要的是问题或许还是在于，全聚德多年来始终无法摆脱旅游聚餐的标签，无法拓宽受众群体。

规模上，截至2022年12月31日，全聚德餐饮门店共计102家，包括直营门店44家，加盟门店58家（含海外加盟门店8家），食品加工企业2家。

对此，朱丹蓬指出，100来家门店在整个中国的餐饮连锁里面只能说是个小弟弟，根本不具备品牌效应和规模效应。其实多年来，全聚德一直在谋求扩张，但是都水土不服，这还是机制老化的问题。

分地区来看，全聚德仍以华北地区和华东地区为主。

2022年，全聚德华北地区营收4.71亿元，同比减少25.98%，总营收占比65.51%，同比下降1.62%；华东地区营收1.54亿元，同比减少21.80%，总营收占比21.43%，同比上升0.65%；西北地区营收4277.76万元，同比减少25.02%，总营收占比5.95%，同比下降0.07%；东北地区营收2694.93万元，同比减少14.48%，总营收占比3.75%，同比上升0.43%；西南地区营收1478.10万元，同比减少10.33%，总营收占比2.05%，同比上升0.31%。华中地区营收939.86万元，同比减少1.65%，总营收占比1.31%，同比上升0.3%。

除了区域受限，人才短缺也是全聚德的一大难题。据悉，其培训出来的厨师很快就会被竞争对手高薪聘请走或自立门户，流动性很大。

赖阳表示，现在扩张比较快的都是以预制菜为主，在中央厨房制作好，配送到店里面的方式的餐饮连锁，这样的好处是每到一个新地方，只要找好供应链体系，对现场的厨艺要求不高。就算失去供应链，合作方也很难甩掉品牌授权方去独立经营，所以无论是做加盟还是做直营，都能快速扩张。

“而以商务正餐为主的餐饮企业，对厨师的技艺水平要求很高，因此很难复制这种扩张模式。潜在的风险是，在加盟方面，一旦培养完当地的厨师，可能人家最后不加盟了，转为自己干。

而直营方面，派出团队在运营管理成本方面是非常高的。所以，全聚德搞异地扩张的难度非常大、风险高。”赖阳说道。

如今的问题是，这家百年老字号还能支撑多久？此前，同样拥有160年历史的餐饮老字号狗不理纷纷关店，并转型卖起了咖啡。全聚德和狗不理会成为一对难兄难弟吗？

对此，赖阳指出，全聚德与狗不理不同，鉴于全聚德在商务宴请上的定位，尤其对烤鸭技艺有高要求，因此品牌号召力还很强，全聚德要是做好调整，未来还有提升的机会。而狗不理的核心价值是包子，定价高，消费者不认可。而做成酒楼，通过营销能一时成为网红打卡地，但不会有很强的复购意愿，狗不理其实就应该发展快餐模式，而不是走高端，其发展方向是错误的。

在赖阳看来，全聚德的机制要加快改革，作为国有企业，如果管理体制上不能给人很好的激励，不能吸引更多的人才愿意来工作，就很难持续发展。而国企在机制上相对来说没有民企灵活，所以在人才的吸引上处于劣势。