文|小食代  潘娴

在接过帅印的第四年，麦当劳CEO Chris Kempczinski正接连“出手”，推动任内迄今最广泛的重组。

“要从根本上重新思考麦当劳作为一个公司能如何更好地合作，以变得更快、更创新、更高效。”他说道。在日前举行的麦当劳一季度业绩电话会上，Chris Kempczinski解读其重组“哲学”。

此外，会上也透露了一些中国市场的业务情况，包括首季在华同店销售额终于实现了“转正”，以及数字化对业务的贡献比例。下面，我们就一起了解会议情况。

中国“转正”

在会议谈及中国业务前，有关话题是围绕“麦辣家族”系列（McSpicy）在全球的热卖切入的。

“虽然核心产品没有变化，但引人注目的创意以及新的口味产品支持了需求，并帮助推动了一季度两位数的销售增长。”麦当劳CFO Ian Borden说，现在在公司的全球10大市场里都有在卖“麦辣家族”系列，这丰富了10亿美元品牌组合。

Ian Borden说，3月，麦当劳在中国市场通过一个创意活动，包括与一个流行的街头服饰品牌合作，通过挖掘本土文化相关性来介绍“麦辣家族”系列。他形容该活动“提高了品牌与年轻一代的关联度”。

Ian Borden指出，中国内地和香港地区是在约20年前首次向消费者介绍该系列中的产品的，现在它是麦当劳全球17个市场中核心菜单的一部分，这反映出全球消费者对辣味的日益偏爱。

当在谈论中国的话题时，Ian Borden还表示看到了中国市场的稳步复苏，一季度中国市场的同店销售额实现了正增长。

小食代此前曾经介绍过，在过去3年中，麦当劳在华总共开出了超过1700家的新餐厅。随着今年中国经济活力正逐步得到释放，麦当劳开店计划“再次提速”，预计2023年将开拓900家新门店，即平均每10小时就有一家新餐厅开业。

“我们非常欣喜看到，第一季度的生意是回暖的，整个消费和人们的流动多了很多，线下有非常明显的（客流）恢复。” 麦当劳中国首席执行官张家茵在3月时说。

回到业绩会上。Ian Borden还介绍了麦当劳全球市场在客户忠诚度奖励计划方面的进展。Ian Borden指出，在麦当劳的50个市场中，该计划正在让其和消费者建立更牢固的关系。在前六大市场，数字化销售现在占系统销售额的近40%，即近75亿美元，比去年增长30%以上。其中，中国市场数字化销售贡献达到八九成。

Ian Borden说，麦当劳在上述头部市场中已经拥有近5000万的90天活跃会员。公司正在学习他们何时访问、如何访问以及购买什么，以持续改善消费者的App体验，提供更多的无缝互动。例如，通过利用现有的位置数据，允许在消费者到达餐厅之前就开始准备订单，最终在消费者到达取货时提供热乎的、新鲜的食物。

“史上最快”

“在一季度，我们的 ‘加速拱门 ’（Accelerating the Arches）战略很明显正在发挥作用。”麦当劳CEO Chris Kempczinski说，期内每一个增长支柱都做出了贡献，公司每个分部的客流量都在增长，这是“令人鼓舞“的。

据介绍，在过去的几个月里，Chris Kempczinski已先后访问了法国、日本、菲律宾、阿联酋、以色列的麦当劳团队。他表示，在这些外访中自己看到了员工奉献精神，并为他们所取得的成就感到自豪。

“对我来说，听到大家有关如何能在照顾消费者上做得更多的各种想法，我就会感到很振奋。这就是我最喜欢麦当劳系统的地方，大家的追求永不停歇。”他说。

虽然自言对目前的战略感到满意，但他还是话锋一转指出，“我们的成功正促使我们做更多的工作”，以为未来打下基础。

Chris Kempczinski

具体而言，这就要说回到今年1月，Chris Kempczinski宣布在“Accelerating the Arches ”现有的增长支柱上，加推两项新举措。

第一项新举措，是加速开发餐厅，要以史上最快的速度开设新餐厅。2023年，麦当劳要更专注于确立满足消费者需求的最佳方式，他期待着在日后的麦当劳投资者日上分享更多信息。

第二项新举措，是要从根本上重新思考麦当劳作为一个公司能如何更好地合作，以变得更快、更创新、更高效。他称之为“组织加速”（Accelerating the Organization）。

据介绍，就在两个月前，麦当劳内部召开了一场年度峰会，来自全球各地的高管参加。在这次会议上，他们讨论了麦当劳工作方式的三个变化，目标是进一步有效地利用公司的规模，以满足系统和消费者需求，并释放出巨大的增长潜力。

其中，第一个变化，是实施横向工作方式。Chris Kempczinski形容，多年来，麦当劳的组织和其他许多组织一样“过于孤立”——无论是地理上的孤立还是职能上的孤立——然而，最大的挑战和机会很少只限于一个市场，也不可能只由一个职能部门来解决问题。

根据他的想法，麦当劳需要在整个组织内进行协作，以发挥公司的全部能力和经验，设计出可在全球范围内推广的“最佳系统解决方案”。换句话说，这些问题需要被横向解决。

他认为，有了“组织加速”，公司现在的结构可以更无缝地以横向方式工作，一次性解决这些问题，然后在各个市场上推广解决方案，例如，App是否提供无缝和个性化的用户体验。“我们正不断提高我们的服务速度。这些是各个市场都面对的机会，需要多个职能部门的专业知识。”

就工作方式的第二个变化，他指出，为了支持公司的远大目标，以更灵活的方式实施创新，并更有效地进行合作，为此要采用 “一个麦当劳”方式（One McDonalds Way），使用共同的标准化流程，以推动一致性和提高速度。

Chris Kempczinski认为，麦当劳要成为一个“创新的创业组织”，一旦系统的某个部分解决了一个问题，或诞生了一个新颖的想法，那么其他地方“就要停下来”（避免重复劳动）。“这么说吧，我们不需要每个市场都去发明自己的灯泡。”

他说，这种方法将使麦当劳能够利用好规模和实力来产生最大的影响。例如他已经看到，公司的营销团队正在实施共同的流程，以快速扩展重大的创意，如 “Raise Your Arches”活动。

第三个工作方式的变化，是麦当劳正在进行战略投资，投入的方向包括了组织数字化、部署新的工具和平台使员工更容易取得信息，以获得洞察力和推动业绩增长。最终，这将使市场团队能够花更多的时间在餐厅中，了解消费者、特许经营商和员工的需求。

据悉，上述内部转型三个领域关键，由麦当劳一个名为企业全球业务服务组织（Enterprise Global Business Services Organization）所运作，也称为GBS。在2023年，GBS将专注于建立一个长期战略，以为各方提供更好的体验。

Chris Kempczinski说，作为“Accelerating the Arches ”战略的一部分，公司尤其重视做好市场营销。他认为，品牌建设做好了，公司的经济健康度会好，全球5000多个特许经营商的日子也会好过。

小食代曾经介绍过，Chris Kempczinski指在他的全球出差中，有时喜欢问员工麦当劳公司到底卖什么，这通常会引起很多疑惑的表情，一两个勇敢的人会举手说卖的是美味的食物，或者是汉堡和薯条。然而他指出，麦当劳作为一家主要依靠特许经营的企业，最终从事的是“卖品牌”的业务，以便其他人（指特许经营合作方）可以销售汉堡和薯条。“

最后，他指出，正如早些时候对内部团队所说，在适应新的组织和新的工作方式时，能做的最重要的事是继续照顾好消费者、系统和彼此的关系。面对动态的运营环境和不断变化的顾客需求，他相信“Accelerating the Arches ”是正确的游戏规则。

小食代注意到，Chris Kempczinski在稍后出席CNBC的专访时，被问及最近的重组和裁员行动是否对公司盈利做出了贡献。他说，自己并不把重组看作是节省费用，而是更多地看作改变麦当劳的工作方式，并重申在业绩会上的观点。

“但遗憾的是，正如你指出的那样，（工作方式的改变）这会导致一些人离开公司。”他说。

据《华尔街日报》早些时候报道，随着麦当劳进行广泛的重组，数百名员工并裁减，部分员工的薪酬待遇被下调。这些变动影响了麦当劳在美国和海外、麦当劳芝加哥总部及其外地办公室，以及包括营销和运营在内的多个部门的员工。此外，重组举措还包括一些员工的角色变更或晋升，如近10 名从事运营、财务和营销工作的美国市场管理人员。