文｜新腕儿 怜舟

当整个市场的热度走向至高点，就到了优胜劣汰的环节。

消费品就是这样，年轻消费者们总是对新鲜、烈奇、有限的事物更有兴趣，卖场市场很快会变成买方市场，

总有些项目出现的意义，可能就是为了点缀商业历史。

延续上篇华创证券的调味品研报《从底料格局复盘，看复调演进》。

在前期的文章中，我们都是在讨论复合调味品发展的问题。

聚焦回答复合调味品的机会前景，为什么做、怎么做。

在这篇研报解读的内容中，我们侧重于剖析行业环境和体质。

帮助一众复调企业识别风险，分析市场环境，制定长远战略。

01、复调市场会出清吗？

要想知道复合调味品行业最终会形成的格局和走势，

可以先和其他行业对比判断。

找个合理的参照物。

我们可以和啤酒、空调和预调酒行业做个对照。

啤酒行业在2013年至2016年时，就经历过一波行业出清。

其实就是在2013年时，啤酒行业产能见顶了，整个市场竞争激烈。

一般在这个时候，就会变成买方市场，卖方在价格上没有主动权。

龙头企业在这时采用价格战策略，主动降低价格。

现金流压力很快来了。

2016年，啤酒行业亏损的企业占比在31%，行业盈利一度承压。

这个时候，很多中小企业顶不住，陆续离场。

在上文中，我们提出过一个观点：消费品通常第一波赚成长的钱，第二波赚格局的钱。

前者是小钱，后者才是大钱。

但格局的钱，不好赚。要求龙头企业战略动作足够的坚定，公司现金流足够钱，行业门槛和盈利水平要足够高才可以。

啤酒行业恰是如此。

嗅到行业机遇后，嘉士伯在2010年起，连续三次增持重庆啤酒。

华润在2013年时大手笔收购金威。

啤酒行业的CR5迅速拉到80%。

行业集中度拉满后，中小企业自然离场，行业格局稳定后，几家头部默契的在2017年和2018年冲击高端化市场。

高端啤酒打入市场，意味着整个啤酒消费行业已经有足够深的积淀和认知。

价格战永远是狙击后来者的有力手段。

这点在其他任何行业，都是适用的。

2002年，是空调业一个难忘的年份。

那年的四季有个“凉夏”。

北方持续低温，南方却连续下雨。

凉爽的夏天中，并不是那么需要空调。

据公开数据，2002年的空调市场年产量在2500万台，比去年的产能增长了20%，销量却下降了15%-20%。

空调和别的行业不一样。

比如我们和啤酒，这事儿不用心情影响，不受天气影响。

在烈日炎炎的夏天，能让爱喝啤酒的人不喝了，

细想下，干扰因素只可能是医生和老婆。

空调像个“城市农民”，得靠老天爷赏饭吃。

今年要是热了，空调就会大卖。

空调业就火了。

今年要是冷了，

那“城市农民”播种了一年，能不好颗粒无收。

连明年买麦子肥料的钱都得赔进去。

在那年凉夏，这帮“城市农民”是很惨。

大量中小品牌产能过剩，库存积压，

现金流压力都很大。

奥克斯当年出手十分果断。

在2002年发布了《空调制造成本白皮书》，牵头降价。

行业均价年复合增长率变成了-18.4%。

做空调用的钢、铜、铝成本都在增加。

内忧外患。

大量中小企业被迫出清，市面上的空调品牌数量从400家，减少到30家。

龙头企业净利率从6%-8%，很快降到了3%。

失去了眼前的利润，他们收获却也很大。

2002年，行业CR3还是33%

四年后增加到55%。

空调行业集中度大幅提升了。

还有预调酒。

说起预调酒，最先想到RIO。

的确，RIO在预调酒市场的影响力，有90%市占率，和底料产业可比性不强。

但预调酒市场格局演变规律，还是可以借鉴的。

2012年到2015年，预调酒还是个新鲜事儿。

年复合增长率是54%，成长性很强。

RIO抢先抓住机会，大手笔投入广告，扩大影响力。

以至于笔者一提起RIO，就想起在天台上开Party的画面，周围闪闪亮亮的灯光，几个年轻人每人拿着一瓶不同颜色的RIO干杯的场景。

RIO的广告钱花的很值。

在当时，预调酒还是个风口。

和两年前那一拨很像。

那会，五粮液、洋河、黑牛等，凡是跟酒沾边的公司，都来了。

问题很快出现了。

消费者新鲜劲来得快，去得也快。

喝了一次预调酒后，大家也不是总开Party，买了一次就不买了。

市场压货，供需严重失调。

成了买方市场。

RIO很快反应，把存货率从2015年的6.6%，在2016年下调到2.8%。

减轻存货导致的资金压力。

中小品牌就难过了。

这些产品同质化严重，定价还很高，卖不了品质生活，又不属于大众性消费品。

卖不出去。

慢慢的，一波品牌都离场了。

百润终于坐稳了龙头的位置。

商业世界总有既定的规律。

啤酒、空调和预调酒三个行业出清的过程，也暗示着一些规律。

行业出清有两个前提。

一个是存量市场到了整合期，龙头企业发现整个市场已经到了制高点，会决定下场打价格战。

中小企业的能力和资金实力难以应付，最终会离场。

另一个前提是，已经成了存量市场，行业容量和规模已经确定了，或者行业盈利能力很差的时候。

就像空调行业，在2002年阶段，行业盈利能力很保守了，市场也到了存量状态，龙头出手打起价格战，行业迅速出清。

用这两个维度来看底料，行业状态还是比较乐观的。

底料行业盈利水平还是比较乐观的。

在2021年调增期时，颐海国际的净利率是13%，天味是9%。

餐饮企业的小肥羊、秦妈、德庄的毛利率空间也在15%左右。

国内的火锅底料生意还是能做的。

毕竟吃火锅这事儿，不挑人。

就是有的地方爱吃辣锅，有的地方好吃清淡点的。

这点能告诉大家，火锅底料的成长性、盈利性都很不错。

门槛也不高，重要的是味道。

随后还会有新品牌进场，大家会不会买单就不一定了。

市场容量大，也有大品牌林立，但底料不一样的。

在大消费中，永远有两种生意很容易做集中化。

一种是能把生产成本优势和效率发挥到极致的生意。

靠“便宜”的卖点，抢占市场份额。

比如早年的啤酒，就很便宜，到后来才做高端化的。

还有一种就是创造感情属性，以产生品牌溢价的产品。

“贵”就是它的卖点。

比如LV等奢侈品。

那么这时我们再来看火锅底料。

火锅底料做不了太大的规模化。

底料的直接原材料占比很高，上游是牛油、花椒等农产品，下游客户都很分散。

下游分散的客户，导致上游很难做规模化。

每个地方吃火锅口味不一样的。

重庆成都一带连路边摊都是火锅，大家还都喜欢吃牛油辣锅。

但像是潮汕一带，当地人习惯吃清淡点的锅底。

这种消费习惯产生的影响是，例如某个地区的消费者提起牛油锅，最先想到颐海国际，其他清汤锅在这里，就算出了牛油锅，也不好卖。

这种消费习惯直接干扰到火锅品牌的规模化生产。

每个品牌都在做着自家生意，干涉不了别人，自然也不那么团结了。

颐海国际曾尝试过降价，对40%产品降价了7%-10%后，其他品牌都没有跟进。

那场价格战并没有燃起战火。

但像是空调行业他们就不同。

奥克斯降价后，其他头部抓紧跟进。

战事瞬间一触即发。

这是行业的性格和体质所决定的。

也是底料行业不会出现出清情况的本质所在。

02、集中在C端

结合其他行业出清拐点的例子，能帮助我们更客观的思考理解底料行业未来的发展趋势，及底料行业和其他行业不同的地方。

底料行业是门B端生意。

这句话是有数据支撑的。

据研报提供的数据，B端底料市场规模是400亿-500亿；

C端市场中，天猫和商超已经有60亿了，还有其他渠道，整体销售额在150亿到200亿。

B端占比能达到70%。

这里要注意了。

B端是主要收入来源，那么底料行业集中程度就由B端决定了。

B端就是餐饮门店。

小型餐饮门店看重的是成本，大型门店看重品控和质量。

其实这类餐饮店的生意，恰恰是做难做的。

底料覆盖的餐饮店，就是火锅、冒菜、麻辣烫、香锅、串串香……也可以炒菜用。

我们在之前的文章中提到过，国内餐饮店连锁化程度低，门店模型脆弱，长期经营是件很难的事情。

不同餐饮店会考虑到同质化的问题，对产品口味有些个性化要求。

品牌既要做到性价比，还要有风味定制的服务。

也很难做长期合作。

因此，B端的底料生意可想而知。

不只是这样。

有的店会自制底料，保证自己独特的风味。

像是串串香、麻辣烫，都需要这种口味特色。

这几项因素，以B端为主的底料生意天然分散。

现在B端市场的CR3在20%以下，除了颐海国际常年给海底捞供应，市值在18亿左右，行业其他的企业都是10亿量级。

除了像颐海这样和头部大餐饮企业绑定，可以借力走向全国。

还有一种，就是代工。

为中小B端做代工，做长尾市场，例如聚慧。

C端倒是集中度高。

大家买底料就是冲方便。

今天中午想吃火锅了，立刻网上下单，或者去附近超市买一袋。

好吃不贵。

这更考验底料品牌的渠道能力。

当然，重点还是产品本身，是复购率的保证。

颐海的C端市场做的也很强。

2021年，颐海营收18亿，线下网店约50万个。

第二梯队的天味、红太阳、聚慧、德庄和桥头营收大约是10亿规模。

其中，天味和红太阳属于传统零售思路，就是进传统渠道销售。

其他像是聚慧是面向小B端，德庄和桥头有自己的餐饮店。

底料行业的成长方向不适合聚焦集中度这件事上。

倒是可以做资本化加速。

像是颐海国际，当年上市让它和其他品牌瞬间拉开了差距。

还有草原红太阳，在2022年6月做辅导备案登记。

资本化会是底料行业最适合的出路。

03、关键玩家们

底料行业主要玩家，还得是颐海、天味和海天。

颐海和海天的底料产品，在C端市场做的最好，海天更像是C端市场中的一个平台。

先说颐海国际。

眼下颐海国际股价低迷。

市场的质疑来自于关联方海底捞溢价过低。

过去6年，关联方年复合增长率是26%，第三方却有39%。

作为颐海国际的营收巨擘，海底捞接连闭店，开店速度放缓，影响了市场对颐海的信心。

颐海原先做一二线市场，我们在下沉市场倒是不多吃。

他们决定铺开下沉市场。

调整价格体系，降价，在分拆三四线城市分销商。

还会单独招商，聚焦下沉。

一二线城市占比也从2015年的83%，下降到现在的53%。

人们吃火锅底料，还是对品牌有惯性。

颐海原先是在一二线城市，此番下沉是场降维打击。

对价格敏感的下沉市场，大程度会接受。

天味的产品内容会比较丰富。

他们做火锅底料和川调。

后者就是酸菜鱼、小龙虾调味品。

也就是复合调味品。

我们在上文提到过一个逻辑，

复合调味品想要做好，有两种方式，

一种是做大单品，

另一种是面向企业做定制调味品。

天味两种都做。

他们除了卖手工牛油，还卖酸菜鱼。

这两种可以看做是天味的大单品，以放量为主。

所以，天味需要研制很多大单品。

另外，他们还有定制餐调服务。

2022年4月，天味投资了定制汤料企业独凤轩，要求这项业务未来5年能保证50%的年复合增长率。

这类业务很考验公司的选品能力和管理能力。

如何敏锐精准的捕捉消费者口味，做出适合的产品。

颐海国际靠底料业务起家，底料是天味的大单品之一。

但海天就不同了，他们是一家平台型调味品企业。

想想看，我们生活中选择酱油、酱料等调味品，会留意到海天的产品。

但买火锅底料，看到海天，吸引力就弱一些，这是品牌心智导致的结果。

海天的产品线本身也不完整。

他们最初只推出了4款底料SKU，后来在线上加了9款。

相对于其他几家，海天讲究的是个猎奇。

他们不做常吃的牛油火锅、清汤锅底，

选择了大众消费者生疏的云贵酸汤、韩式部队锅，实属有些不合群了。

在销售上，海天的心态还没调整过来。

底料是个新品，海天没有做宣传，消费者有些陌生。

他们对底料和酱油是同一种营销模式，

都是品牌和渠道，就是进入大商超，搭配赠品做促销。

其实底料不适合搭配赠品。

公众对海天的底料都还不熟悉，连买都不会买，怎么会冲赠品下单。

产品不好卖。

海天对经销商还很严格。

想要渠道的补贴和支持，经销商必须得把销量做到一定的规模。

新品本来就难卖，如此一来，天味做底料的事，恐怕很多人还不知道。

海天的这种做法，在调味品行业不少见的。

前有日本酱油品牌龟甲万，当年凭借酱油和面条汤底“万面”，一举做大品牌势能。

堪称躺着赚钱的生意。

后来在20世纪60年代至80年代，那是日本复调也的黄金时期。

日本汤料、蛋黄酱、沙拉酱等，都是大家重视的复调品类。

龟甲万当年觉得，如果做复调的话，会和下游客户正面竞争。

毕竟自己是靠Ebara烤肉酱，为他们供应酱油起家。

靠复调品牌发家，怎么忍心和客户正面刚。

而且研发有试错成本，万一不成功，客户没了，鸡飞蛋打。

龟甲万放弃了。

1990年之后，复调逐渐取代了基础调味品，就是龟甲万的酱油，他们才被迫转型做复调。

可市场已经有龙头了。

按照龟甲万的经历，我们可以理解为什么调味品品牌们，没认真做底料，但还是要做产品。

可能意在强占卡位，重心还是在主业上。

底料会是大家都看重的市场。

只是，眼下的底料市场还很分散。

C端市场有颐海，B端市场分散。

通过颐海、天味和海天三家公司不同的底料发展思路来讲，

颐海的底料生意是不可复制的，他生来就做底料，后来与海底捞合作，两家公司也算是相辅相成了。

海天有自己酱油大单品，底料自然不是那么受重视。

天味倒是有值得学习的地方。

他们按照复调大单品的逻辑来做底料。

如此一来，底料可以炒菜用，也可以煮火锅，避开了底料分散性高，还强依赖渠道的特征。

出了底料大单品，还有酸菜鱼底料大单品、龙虾底料等等。

天味是的战略核心意在复调，而不是底料。

这个思路打开了自己的商业空间。

迎合了我们文中提到的格局。

消费品的大钱，就是格局。