文|穆胜咨询

近日，某位高德员工在脉脉上爆料，阿里拆分后本年度还为对应部门设立了特区红包和奖金，在岗3年可以拿到2w+的特区红包，如果收到关于特区奖金的邮件，1年可能会拿到5w。

这则消息一出，不少网友纷纷表示，未来阿里的激励方式不会是一致的了，各个业务模块开始在激励上的“自选动作”。而近期，阿里董事会主席兼CEO张勇也在阿里云峰会上表示，未来“市场化”将会是阿里发展的主要方向。

市场化的方向，集中体现在“市场化激励”上，也就是说，各个业务单元会根据自己打粮食的能力来决定释放多少激励总额，再根据员工打粮食的能力来决定释放多少个体激励。

我们在这里并不探讨阿里为何要走向“市场化激励”，只探讨市场化激励的本质——薪源，即薪酬究竟来自哪里，进一步来讲，我们想探讨阿里此次改革的方向和前景。

01 阿里赶孩子出门了？

“薪源”为什么重要？原因在于谁支付薪酬，员工就听谁的。领导支付薪酬，员工听领导的，企业走向官僚导向；用户支付薪酬，员工就听用户的，企业走向市场导向。

进一步看，一个组织模块如果是上级的预算支付薪酬，他们就听上级的，变成一个单纯的执行分支；而如果是市场支付薪酬，他们就听市场的，变成了一个随市场灵活行动的经营单元。

包括阿里在内，几乎所有企业（即使那些采用平台型商业模式的企业）开始都会采用金字塔型的组织模式运作。这种模式最大的问题就是部门的预算，员工薪源来自于各自上级领导，领导会按照KPI考核，模拟出部门和员工的贡献，进而释放激励。而死结在于，现在的企业几乎很难进行精准的绩效考核，说到底，考核结果全靠领导一句话。这种情况下，所有企业都有极大可能走向大企业病，俗称“脸对着领导，屁股对着用户”。

显然，阿里在发展过程中也意识到了这个问题，并试图通过一些方法来解决这个问题。比如， 2020年阿里开始在组织内部推行经营责任制，让业务单元拥有更大的自主性，业务单元除了要负责做业务，还要承担财务、法务、人力等责任。其中，独立性较强的业务单元，进行独立编制，拥有自己的业务、技术、开发等团队，类似于形成一个独立的小公司，让市场来衡量价值。

想法是好的，但事实上，问题并没有完全解决。无论是推行经营责任制，还是此次的组织架构拆分，阿里只解决了部分业务单元的薪源，有点像是“赶孩子出门”。

但没解决的问题是，这些业务单元内的次级部门和员工的薪源，依然是来自预算。于是，在业务单元的内部，依然只能用KPI考核尽量衡量员工贡献。但在绩效考核里，对被考核者而言，由于各司其职，且缺乏外部竞争者的市场化比较，依然无法准确衡量价值贡献。

02 薪源的本质

阿里董事会主席兼CEO张勇也在阿里云峰会上表示，此次变革重点是要解决员工“为谁而战”的问题。如何让员工、中层管理者，高层管理者，在业务上的付出、贡献和激励结果之间产生更直接的关联。

问题的关键在于，仅仅通过组织架构调整是无法实现市场化激励的，在激励机制上，阿里需要做的还很多。要确保变革后的组织单元能够对接市场、有用户价值、有用户买单，即实现“用户付薪”才是真正实现了市场化激励。

员工的薪酬结构大概可以分为两个部分：其一为固定薪酬，主要是岗位工资；其二为浮动薪酬，包括绩效工资、奖金、股权激励等。要实现用户付薪，必须要下压固定薪酬，把更多决定薪酬发放的权力交给用户。

但一方面，员工毕竟不是企业家，他们的风险承担能力有限。

另一方面，即使员工接受这种方式，企业的绩效考核系统也是模糊的，缺乏精准的“价值贡献计量”，不公平的考核反而会带来麻烦。

结果是，要么就是部分员工“捡便宜”，要么就是部分员工“吃了亏”。因此，这种方式的成功率可想可知。

其实，解决上述两个问题并不难。

关键是如何撬动员工意愿问题。我们可以将给予员工更大的利益作为诱惑，本质上是对赌的问题，员工投入不同的资源能力，承担不同的风险，获得不同的对赌杠杆。其次是员工定价问题。我们可以与员工商议贡献比例，并将其作为分红权（虚拟股）,让员工在未来工作中获得相应的分配。这两个问题之间又是有关联的，对赌的程度会影响员工分红权，我们只要计算清楚两者之间的比例关系，就可以实现用户付薪。

比如，我们在辅导某企业时，就为销售团队设计了一个最简单用户付薪模式，我们将其称为“无级变速”模式。具体操作是，员工如果愿意拿出10%的浮动薪酬与市场进行对赌，可以配置一个2%的利润分配权；如果愿意拿出20%的浮动薪酬与市场进行对赌，可以配置一个3%的利润分配权；依此类推。这种模式中，风险偏好不同的员工都能够找到自己的位置。

所以，激励机制设计没有很多企业想象的那么简单直接，而是道阻且长。也只有在前期充分考虑了细节的方方面面，才能真正实现“让企业的钱花在买业绩上”。