文|中外管理传媒 任慧媛

责编|胸怀天下

78.95%和18%。

这是对中国企业中高层管理人员胜任度调查得出的两个数据。前者是企业领导者的主观感觉，后者是人才评估模型的客观评测，可谓大相径庭。

中外管理传媒曾在“中国造隐形冠军”评选中，对将近100家企业的一把手做过一项问卷调查，结果有78.95%的一把手对高管胜任度是满意的。

而对这一问题，百森智投通过“445”模型（人才评估模型），访谈各细分行业的7000多位企业管理者，发现管理者的管理能力、胜任度以及高潜人才的比例均是有所欠缺的。不少企业的管理者胜任度水平只有18%，管理者的站位正确率更是不足5%。

由此看来，作为领导者，对于中流砥柱的中高层管理人员胜任度究竟“知多少”？

“评价人才，对于老板来说比登天还难。”百森智投创始人兼董事长、华为前资深COE专家冉涛向中外管理传媒感慨。

2020年时，某知名车企的高管曾向冉涛请教了一个他们想了很多办法，却都没能解决的历史难题——普通员工的离职率居高不下，怎么办？

“哪个组织的离职率高就把这个组织的负责人换掉，问题就能解决。”冉涛非常笃定地回答道。

在冉涛看来，正是因为管理者不好好管理也不珍惜手下的员工，才导致员工离职率高。而公司如果老想着帮这些管理者“擦屁股”，补空缺，他永远都不会愿意花精力带手下的员工，漏洞就永远补不上。

两个月后，那位车企高管眉飞色舞地来跟冉涛反馈：“这招真高！我们只要产量，让他们自己去解决缺人的问题，于是一个历史难题就这么解决了。”

这个问题充分反映出组织里团队管理能力的欠缺。而这，只是中国企业组织能力建设问题的一个缩影。围绕管理者胜任度这一问题，中外管理传媒对冉涛进行了一次专访。

削尖脑袋当上的“官”，真的对位吗？

中外管理传媒：什么是管理者站位缺失？为什么会出现缺失？

冉涛：管理者站位缺失就是管理者没有做其该做的事情，没有承担起应负的责任。中国大部分管理者都存在站位缺失的情况。

一般来说，员工工作七八年之后就开始要被提拔，走管理路线，但其实很多人并不适合做管理。我们倡导了这么多年技术和管理双通道晋升，其实搞来搞去还是个“官本位”。不当官没出路，当了官待遇上去了，也不用干具体的活了，所以很多人削尖了脑袋也要当官，这是价值导向的问题。但是职位上去了，待遇上去了，是否也意识到了责任也要上去呢？权力上去了，责任没上去，就会出现站位问题。

中外管理传媒：什么是管理者胜任？很多企业领导者对此判断为什么会出现错觉？

冉涛：首先站位要正确，其次是在其位、谋其政，把该做的事情和有能力做的事情做好。责任和能力是判断管理者胜任度的两个先行指标，没有意识到责任，能力又不够，胜任度肯定就低。但听话照做，每天只知道忙碌做事情的人也不叫胜任。管理者应该扪心自问自己为完成目标做了什么？而不只是做一个上传下达的传话筒。

其实很多企业并不知道如何判定管理者是否胜任。老板们在用人上最容易犯的错误就是“以奖代管”。总想着设定奖励目标，让他们自己去折腾。但目标分解下去了，激励目标定好了，并不代表业务目标就能自动达成。这样做，反而把人性的贪婪放大了，而能力并没有跟上来，这是一种灾难。比如，一个高管原来是20万年薪，老板突然设置奖励能拿到200万。高管也知道自己的能力是不够的，但为了拿到奖励，他会选择去做表面文章，并想办法排除异己，压榨底层，以保持自己的位置。

一把手们还最擅长计算投入产出比，给出100万年薪，就看能够回报多少。赚不到给出的这个钱，就认为这个人没用。其实应该牵引人才做他该做的事情，创造出比100万年薪更高的价值，这才叫用人。

是否胜任：该干什么？能干什么？

中外管理传媒：究竟该怎样去衡量一位管理者是否胜任呢？

冉涛：企业最常规的做法是从绩效角度评价管理者，可是绩效本来就是个难题，大部分企业在绩效评价上都做的不好；同时绩效是一个后置指标，需要时间去验证，等发现绩效不好的时候，可能已经投入了人力物力却错过了战略机会。所以从战略的维度看组织、看个人，必须构建一个先行指标，看看把一名员工放到这个位置上，是不是能够做到胜任。这就涉及两个维度：

第一个维度：管理者的四层站位。一个战斗型的管理梯队一定包含决策层、总监层、经理层、主管层这四层管理岗位，而我们常讲“在其位，谋其政”，管理者是否站到了应有的位置，是否存在错位和缺位，又是否做着最该做的事情？四层站位的方法论可以说首次将企业管理岗位进行了清晰刻画，定义了不同层级应该关注与侧重的内容。

第二个维度：管理者的四项管理能力。虽然管理能力包含方方面面，但我在反复实践比较当中，从“短期与长期，管人与管事”这四个维度中，还是提炼出了管理者所必备的四项最关键的能力，它们分别是战略能力、变革能力、体系构建能力与人才管理能力。

从图中可以看到，管理者的主要职责是“管人+管事、管现在+管未来”。中高层干部管未来的人、未来的事，要具备战略能力和变革能力。中基层干部管现在的人、现在的事，则要具备人才队伍建设能力和高效体系的构建能力。比如，团队怎么建，怎么识别人，怎么派活，怎么评价工作，怎么奖励？看似简单，很多干部却做的不够。

四项关键能力帮助管理者构建了能力胜任的框架，让我们可以用有限的时间与精力，聚焦在最能提升管理效果的能力打造上。

不适合的人才，要么换位，要么换人

中外管理传媒：怎么才能知道您所给出的评估就一定是正确的呢？

冉涛：首先，人才评估模型系统是从实战中而来，已经验证了几千人。我们会先与企业的董事长一同进行分析，其中有90%以上的分析他们是认可的，但也会为是否留下哪几个人而存有争议。这时候往往会来一次验证，让有争议的人做述职，看他做得好不好，有没有思路去做？站在什么位置去做？他具备什么样的能力？适合做什么？一次述职下来，很快就能和董事长达成共识。

其次，这个评估模型是用来解释企业为什么做成了现在的样子，并预测继续做下去会变成什么样。而不是通过搞一个民主评议，看某个人没有人缘，就说他“不行”。干实事的人往往就经常得罪人。而大家都说“好”的人，却可能做不了大事。所以要去解读为什么做得好，又为什么做得不好？

管理者胜任，就是要做到人尽其才，所以先从人才的评估开始。不适合的人才就要换到合适的位置上，甚至就要换人。

中外管理传媒：面对一个具备一定潜力的管理者，如何正确提升其管理能力？

冉涛：1.抽离。战略就是解决未来的钱在哪里？一定让管理者参与每年的年度战略制定，从现在的岗位抽离出来，站在公司未来的角度看这盘生意。高层（决策层）要有战略的制定能力，中层（总监层）要有战略的执行能力，基层（经理层与主管层）要有战略的理解能力。抽离这个动作很重要。

2.述职，做校正。比如，让管理者述职，在既定战略下实现了哪些难点突破？管理者要时刻考虑如何去提升员工的能力和绩效产出，而不是总在寻求老板支援。通过不断述职，不断做校正训练，然后才能发现差距，进而做出提升和改善。只有通过评估+训战（培训+实战）+结果检验，形成一个管理闭环，才能把人才的能力构建起来。

不要拿着锤子找钉子

中外管理传媒：怎么理解“培训+实战”？

冉涛：企业喜欢给管理者做培训学习，今天培训下质量管理意识，明天参加下销售技巧学习，其实这都属于打游击式的无规划培训。比如，学稻盛经营学里的全员销售，结果多了一群不专业的人去搞销售。学华为的赛马机制，前提得有马，如果驴、骡、牛、羊全有，就是没有千里马，那就根本建立不起竞争机制。

所有的培训学习必须围绕增长，围绕战略的达成来进行。管理是一件很强的实践，特定行业特定历史条件下用过的一招，并不能解决所有问题。应该从实践中提取普遍规律，从普遍规律中形成改进的体系，再回到实践中。离开管理的背景奢谈管理的工具必死无疑，而“拿着锤子找钉子”正是企业经营中最糟糕的现象。

过去中国的创业环境好，门槛低，一大批企业利用时代的红利赚了钱，但接下来要面对的是无人区，老板们没带过队伍，没搞过战略，竞争却越来越激烈，这必然考验着企业的良性健康发展能力。而在经营过程中，企业遇到的很多问题本质就在于组织能力跟不上所看到的机会。

所以，打造一支相互协同、能打胜仗的队伍，做好组织能力建设是作为一家企业未来想要继续发展甚至活下来的必要条件。